Le contrôle stratégique :

La valorisation d’une entreprise est d’autant plus élevée que celle-ci peut garantir la

Source : Slywotzky et Morrison (1998)

2.3- Le contrôle stratégique

La valorisation d’une entreprise est d’autant plus élevée que celle-ci peut garantir la pérennité de ses profits. Il est donc important de créer des mécanismes de protection de ses positions : il peut s’agir par exemple d’une marque forte, d’une avancée technologique permanente, etc.

Tableau 1.6- Le contrôle stratégique

Point de contrôle stratégique Exemples

. Propriété du standard . Gestion de la chaîne de valeur . Position de dominance absolue

. Brevet d’invention . Droits d’auteur . Contrôle de la relation avec les clients . Contrôle des sources d’approvisionnement . Contrôle des talents . Contrôle du mécanisme de distribution / livraison . Marque . Avantage en matière de réglementation . Avance de deux ans dans le développement des produits

. Avantage sur les coûts de 20 %

. Microsoft, Oracle . Intel, Coke

. Coke sur le plan international . Pfizer, Merck . Disney . Schwab, GE . Debeers . Microsoft, Cisco . AOL . Yahoo, Amazon . Starwood Lodging . Intel . Nucor Source : Slywotzky et al (1999)

1. Tiré des solutions clients 8.De l’esprit d’entreprise 15.De l’échelle des transactions 2. De la pyramide de produits 9.De la spécialisation 16.De la position dans la chaîne des valeurs

3. Multi-composants 10.Du parc installé 17.Du cycle de production 4. De l’intermédiation 11.D’une norme de fait 18.Du service après vente 5. Fondé sur le temps 12. D’une marque 19.De nouveaux produits

6. Des méga succès 13.D’un produit spécialisé 20.D’une part de marché relative 7. Multiplicateur de profit 14.D’un leadership local 21.De la courbe d’expérience

22. D’une architecture d’entreprise à faible coût

2.4- Le champ d’action

Les réinventeurs n’hésitent pas à redéfinir leur activité en fonction des besoins des clients. Beaucoup d’entreprises considèrent leurs compétences comme une donnée et concentrent leurs efforts sur les moyens de commercialiser leur offre. Les réinventeurs ont le raisonnement inverse : ils partent des clients et construisent leurs activités en conséquence. Et pour réaliser ces offres au mieux et au moindre coût, ils examinent l’opportunité de faire appel à des partenaires ou fournisseurs extérieurs sur certaines activités au sein de la chaîne de valeur. Il faut en effet savoir focaliser ses efforts sur ce que l’on fait de mieux et tirer parti des conséquences des autres là où ils sont mieux placés. Ainsi, la quatrième composante de l’architecture d’entreprise porte sur l’optimisation du périmètre d’activité de l’entreprise : quelle doit être l’étendue de l’offre ? Quelles sont les activités à exercer en interne, et celles à sous-traiter ou pour lesquelles s’appuyer sur un allié ? Le tableau suivant illustre quelques exemples de cette composante :

Tableau 1.7- Le champ d’action

Exemples d’entreprises Champ d’action

IBM Toute la gamme de matériel, logiciel et assistance.

Microsoft Systèmes d’applications et exploitations.

Wal-Mart Gamme extrêmement vaste de produits à prix

réduit.

Aciéries intégrées américaines Gamme de produits complètes

Mini-aciéries Produits bas de gamme pour la construction

(ronds à béton).

Source : Slywotzky (1998.Op.Cit)

2.5- L’organisation

Est une composante fondamentale de l’architecture d’entreprise, elle représente en quelque sorte le système d’exploitation de l’entreprise au sens large et se compose de cinq éléments intimement liés :

- Le leadership : est le moteur d’orientation qui permet de formuler la stratégie, de prendre des décisions et de mesurer la performance et les objectifs.

- Les hommes : cet élément désigne un certain nombre de mesure concernant le capital humain de l’entreprise tels que la gestion de carrière, la performance, la rétribution et la formation des salariés.

- Les systèmes de management : ils englobent les liens entre les hommes, les processus et la structure, ces liens peuvent être formalisés sous forme de système d’information ou de communication.

- Les processus : ils désignent la manière dont le travail est organisé pour créer de la valeur ; - La structure : elle désigne l’organisation des missions pour favoriser la collaboration, les rôles, les responsabilités, la conception du travail et la hiérarchie ;

Ces cinq éléments doivent soutenir l’architecture d’entreprise qui accompagne la migration de la valeur.

Cette architecture d’entreprise a pour objectif d’offrir des solutions aux clients de l’entreprise, elle doit être réinventée en permanence en fonction de l’évolution de leurs besoins et priorités pour pouvoir garantir la survie, la pérennité et la performance de l’entreprise, autrement dit, dans les circonstances actuelles de migration de la valeur, la survie, la pérennité et la performance de l’entreprise nécessite le maintien des relations qu’elle entretienne avec ses clients et que l’architecture d’entreprise n’est qu’un moyen qui permet d’atteindre cet objectif. Les intérêts des clients qu’elle entend défendre, en leur offrant des solutions valorisantes, s’inscrivent dans la situation dans laquelle la firme adopte une philosophie destinée à accomplir ses objectifs en anticipant les besoins des clients et en dirigeant le flux des produits et des services du producteur au client. L’adoption de cette philosophie constitue par définition une utilisation de l’approche de la théorie des parties prenantes (McCarthy et Perreault, 1993). Cette dernière a fait l’objet de critiques de la part des chercheurs, leur développement permet d’éclairer les critiques adressées à l’encontre de l’approche fondée sur la nécessité d’intégration et de création de valeur pour les clients.

§3- Critiques de l’approche fondée sur la nécessité d’intégration et de création de valeur pour les clients

Face à la complexité du phénomène que nous étudions, nous considérons que la théorie des parties prenantes, considérée comme le fondement théorique de l’approche fondée sur la nécessité d’intégration et de création de valeur pour les clients, ne peut constituer qu’une grille de lecture partielle de la gestion du risque de perte des clients dans les petites et

moyennes entreprises industrielles. Cette grille de lecture qui matérialise la conception partenariale de la firme reste minoritaire et demeure encore loin de faire l’unanimité (Hirigoyen et Caby, 2005 ; Barneto et Gregorio, 2007). En effet, la conception de l’entreprise comme lieu de maximisation de la valeur de la firme pour l’ensemble de ses stakeholders, en dépit de son apport analytique important, demeure assez floue, sans parler de son opérationnalité (Hirigoyen et Caby, 1998). De son côté, Jensen (2001) considère que la conception partenariale de la firme n’est pas un concurrent sérieux de la conception actionnariale car elle n’est pas en mesure de proposer une alternative viable à la maximisation de la valeur pour les actionnaires comme fonction objective de la firme.

Dans le même ordre d’idées, Sternberg (1997) adresse elle aussi une virulente critique à la conception partenariale. Tout d’abord, celle-ci est incompatible avec la vie des affaires car elle ne permet pas de répartir la rente potentielle correctement, dans la mesure où la liste des partenaires est inépuisable (par exemple comment tenir compte de la communauté) et même si les groupes intéressés sont réduits et clairement identifiés, leurs intérêts sont souvent contradictoires et impossibles à départager sans critère unique de référence (comme la création de valeur actionnariale). Ensuite, la conception partenariale est incompatible avec une bonne gouvernance car les actions des dirigeants ne sont pas effectivement évaluables et il pourrait y avoir autant de contrôleurs que de partenaires avec des légitimités suspectes. Enfin, la conception partenariale mine la propriété privée et finalement la création de richesse. Selon cet auteur, le seul intérêt de la conception partenariale réside dans le rappel des contraintes éthiques et de la responsabilité sociale inhérente aux actions des entreprises vis-à-vis de l’ensemble de leurs parties prenantes.

Aussi, Preston et Sapienza (1990) soulèvent plusieurs critiques importantes à l’égard du modèle de la théorie des parties prenantes. Premièrement, il est très difficile d’identifier les groupes spécifiques des parties prenantes ainsi que les standards à partir desquels on peut établir un équilibre judicieux entre des intérêts potentiels et diversifiés. Deuxièmement, les managers considérés comme parties prenantes sont à la fois bénéficiaires et architectes de la structure qui servira à équilibrer les intérêts des autres parties prenantes de la firme. Cette position lui permet de privilégier ses intérêts au détriment des actionnaires. Troisièmement, dans plusieurs entreprises, des intérêts énormes sont détenus par des investisseurs institutionnels qui sont eux-mêmes des agents au service d’autres parties prenantes nombreuses et variées. Il résulte de cette situation que les objectifs de ces investisseurs institutionnels, de leurs managers et de leurs propres parties prenantes acquièrent de plus en

plus une position centrale dans la gouvernance d’entreprise et la prise de décision. Quatrièmement, certains individus ou groupes peuvent jouer plusieurs rôles par rapport à la firme de telle sorte qu’il devient de plus en plus difficile à appliquer les concepts conventionnels d’intérêts des parties prenantes.

Dans la même vision, Fitchett (2005) adresse aussi des critiques à l’égard des règles de base formulées par Freeman (1994) et qui permettent selon lui une gestion efficace des parties prenantes. En effet, selon le principe d’entrée et de sortie, tout contrat entre la firme et ses parties prenantes devrait avoir d’une manière claire une entrée, une sortie, et des conditions de renégociations. Les termes d’entrée de sortie et de négociation sont largement, sinon totalement, imposés par la firme et ils ne se constituent pas à travers le dialogue, la concession et le consensus entre les clients et la firme. Ceci n’est pas nécessairement un inconvénient et ne doit pas être interprété comme une injustice. Il doit, cependant, être interprété comme une limite de l’application des principes du dialogue aux relations entre la firme et ses clients. Le deuxième principe est le principe de gouvernance, qui exige que les procédures de changement des règles du jeu doivent être accepté d’une manière unanime. La concurrence de la demande, la prise de décision du client et les gouvernances alternatives largement prédéterminées en avance signifient que le client est mal placé pour exercer un rôle de gouvernance active. Freeman discute aussi du principe d’externalités, il estime que le contrat entre la firme et ses clients impose un coût à une tierce partie, cette dernière a une option lui permettant de devenir une partie dans la renégociation possible du contrat. Ceci est une règle particulièrement difficile à incorporer dans les interactions entre la firme et ses clients.

Le principe des coûts des contrats stipule que toutes les parties du contrat doivent partager le coût de ce contrat. Ceci constitue aussi une autre règle difficile à appliquer aux interactions entre la firme et ses clients, dans ce cas le client doit finalement assumer les coûts du contrat à savoir les coûts de production, le marketing, la recherche et le développement et l’administration générale de la firme. Cette brève application témoigne que la théorie des parties prenantes est inadéquate au cas des intérêts des autres parties prenantes tel que les clients. Le client ne doit pas et ne peut pas être classifié dans la même catégorie comprenant les autres parties prenantes. De tels termes sont probablement adaptés au cas des transactions entre la firme et ses fournisseurs, l’union des travailleurs, les groupes de pression mais non à l’ensemble des consommateurs publics.

En constatant ces critiques nous considérons que le recours à une conception plus élargie qui souligne la nécessité de maintien de la relation avec les clients, semble mieux adaptée.

SECTION II- LE MAINTIEN DE LA RELATION ENTRE L’ENTREPRISE ET SES