La gestion de la relation client (GRC) au service du marketing relationnel

Les solutions de la gestion de la relation client ont émergé depuis une décennie en réponse à la pression de la compétition. Le développement de ces solutions aide les entreprises à reconnaître et conserver leurs clients de valeur, à allouer les ressources pour accroître la valeur des clients et à gérer l’attrition de ceux qui sont non profitables (Missi Farouk et al, 2003). L’importance de ce concept pour le marketing relationnel nous conduit à étudier plus en détail son contenu, ses caractéristiques, puis ses objectifs.

4.1- Définition de la gestion de la relation client

La gestion de la relation client (GRC) est la capacité à bâtir une relation profitable sur le long terme avec les meilleurs clients en capitalisant sur l’ensemble des points de contacts (Lefébure et Venturi, 2000).

Une autre définition de ce concept a été proposée par Day et Van den Bulte (2002) :

La gestion de la relation client est un processus qui implique la participation de différentes fonctions de l’entreprise et dont l’objectif est d’avoir, d’une part, un dialogue continu avec les clients à travers tous leurs points de contact et d’accès avec l’entreprise, et d’autre part, un traitement personnalisé des clients de valeur afin d’augmenter leur rétention et l’efficacité des initiatives du marketing.

4.2- Caractéristiques et objectifs de la gestion de la relation client (GRC)

La gestion de la relation client a une relation forte avec la rentabilité et elle est également reliée significativement avec la croissance relative des ventes et la rétention des clients⁷². Son intégration au sein de l’entreprise contribue à l’augmentation de sa rentabilité à long terme en améliorant la fiabilité du service client, l’efficience, la communication et le contrôle de la qualité et des services (Berkley et Gupta, 1994).

Ainsi, en expliquant son fonctionnement (Thompson et al, 2000) estiment que les systèmes de gestion de la relation client (GRC) permettent de collecter, d’analyser les informations relatives au comportement d’achat, souvent en temps réel, d’améliorer les opérations et de contribuer au succès de long terme de l’entreprise à travers l’établissement des relations plus

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étroites et plus solides avec les clients. Plus précisément, l’objectif de l’implantation du système de la gestion de la relation client est d’aligner les investissements de l’entreprise et l’attention des dirigeants aux clients les plus prometteurs. La stratégie est d’engager les clients dans un dialogue interactif qui permet à l’entreprise de leur offrir exactement ce qu’ils désirent à un prix qu’ils sont disposés à payer. Pour garantir le succès de ce système, l’alignement de cet investissement et de l’attention des dirigeants doit être étendu pour englober les objectifs des clients, des actionnaires et des salariés (IBM CRM Global Study, 2004). Ainsi, les entreprises qui n’ont pas intégrés ce système pour soutenir les stratégies du marketing relationnel encourent le risque d’être désavantagées. Elles perdront l’avantage concurrentiel qu’ils pourraient avoir à l’aide de la connaissance et la meilleure compréhension des besoins des clients, et qui leur permet d’anticiper et de s’adapter au développement des relations dans le marché.

Dans le même ordre d’idées, Day et Van den Bulte (2002) estiment que les firmes cherchent continuellement de nouvelles manières permettant d’établir des relations étroites avec les clients de valeur tout en considérant que les clients fidèles sont la source d’une grande partie de leur profit. Avec les développements récents dans le domaine des technologies de la gestion de la relation avec le client (GRC), de telles entreprises ont non seulement la motivation mais aussi les moyens qui leur permettent d’établir des relations étroites et de fournir plus de valeur à leurs clients. Ce système se fonde sur quatre principes (Kutner et Cripps, 1997) :

- les clients devraient être considérés en tant que capitaux importants ; - tous les clients ne sont pas désirables de la même manière ;

- les clients diffèrent au niveau des besoins, des préférences, du comportement d’achat et de la sensibilité au prix ;

- en identifiant la rentabilité, les besoins et les priorités des clients de valeur, les entreprises peuvent adapter leur offre et maximiser la valeur globale de leur portefeuille clients.

Pour soutenir ces principes, le système de la gestion de la relation client comprend quatre principales composantes technologiques (Thompson et al, 2000) :

- Un entrepôt de données qui contient des données relatives aux clients, aux contrats, aux transactions, et au canal.

- Des outils d’analyse qui permettent d’examiner la base de données et d’identifier les patterns concernant le comportement des clients.

- Des outils de gestion des campagnes qui permettent au département marketing de définir les communications et d’en faciliter la génération automatique.

- Des interfaces à l'environnement opérationnel permettant de maintenir la base de données de vente et les voies de transmissions destinées à fournir les messages.

Les deux premières composantes de ce système à savoir : l’entrepôt des données et les outils d’analyse, constituent le fondement de l’architecture de la gestion de la relation client. Ils permettent d’avoir un seul point de vue sur le client au niveau de toute l’entreprise, de faciliter la segmentation des clients, et de fournir quelques avantages économiques en termes de campagnes de vente.

Dans le même mouvement, Alard et Dirringer (2000) apportent une explication différente du fonctionnement de ce système en exposent la stratégie de relation client à travers le modèle de customer connection qu’on peut schématiser de la manière suivante :

Schéma 1.10- Le modèle de Customer Connection

Source : Alard et Dirringer (2000) Client Stratégie relationnelle client Gestion des accès au client Intégration des processus client Suivi et fidélisation du client Capitalisation de la connaissance client

- La stratégie de relation client : désigne l’élaboration du portefeuille client et de l’offre ciblée par segment de clientèle, de la valeur ajoutée pour le client et des partenariats.

- La gestion des accès au client : désigne l’élaboration et l’adéquation des canaux d’accès aux clients⁷³.

- L’intégration des processus client : elle indique la détermination des liens entre les systèmes d’information existants et les systèmes de relation client.

- Le suivi et fidélisation du client : elle désigne la détermination d’une politique de fidélisation permettant de fidéliser et de retenir les clients de l’entreprise.

- La capitalisation de la connaissance client : elle indique l’enrichissement de la connaissance des clients.

Au centre du modèle se trouve le client, la raison d’être de cette approche comme pour rappeler que toute décision, quelque soit sa nature, doit être prise en fonction des attentes clients, ou du moins intégrer la dimension client. Chacune des cinq phases de ce modèle sert d’élément déclencheur à la suivante. A noter comme exemple la dernière phase, la capitalisation du savoir, qui sert de point d’entrée à la première, dans la mesure où une connaissance approfondie des besoins et du comportement du client permet de redéfinir la stratégie relationnelle et l’utilisation de ce savoir dans chacune des phases suivantes.

Par ailleurs, l’intégration au sein de l’entreprise des technologies relatives à ce système n’est pas garante nécessairement d’une performance meilleure de l’entreprise⁷⁴. Les entreprises qui ont fait des investissements technologiques sans qu’ils soient accompagnés avec des changements organisationnels appropriés, ont eu des résultats moins satisfaisants⁷⁵. Plus précisément, la gestion de la relation client influence positivement la performance de l’entreprise à condition d’élaborer les changements nécessaires qui lui permettent d’atteindre ses objectifs et que son échec est du principalement à des facteurs d’origine interne à l’entreprise (El koraichi, 2007). Autrement dit, l’installation des technologies de la gestion de la relation client (GRC) au sein de l’entreprise avant l’alignement de ses stratégies et la

73 On peut citer comme exemple des canaux d’accès aux clients : les points de vente physique, les réseaux de distribution, le téléphone, le Kiosque, l’Internet, etc.

74 Introduire seulement un logiciel pour gérer la relation client ne peut pas garantir des résultats satisfaisants. Une recherche récente menée par Gartner Research Group dans l’Amérique du nord trouve que 55 % des projets de gestion de la relation client n’arrivent pas à produire des résultats pertinents (Kintz, 2001). Une autre étude menée par Ernst et Yong (2001) trouve que les deux grands défis de l’introduction des stratégies de gestion de la relation client sont les problèmes organisationnels internes (53 % des répondants), et l’aptitude à accéder aux informations (40 % des répondants). La réussite de la gestion de la relation client nécessite d’élaborer un changement au niveau de la gestion interne de l’information relative aux clients (Campbell, 2003, Op.Cit).

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restructuration de ses processus organisationnels, de ses mesures de la performance et de ses incitations, constitue l’origine des causes de la plupart des échecs. En revanche, les entreprises qui ont adopté un équilibre entre la nouvelle technologie et la culture de changement ont aboutit à la création de relations fortes, solides, et profitables avec une base de clients stable⁷⁶.

Malgrés l’intérêt suscité par ces apports et contributions, ils éprouvent des insuffisances et des limites relativement à la maîtrise du risque de perte des clients de l’entreprise.

5- Approche critique de la maîtrise du risque de perte des clients au regard du