Les déterminants de la fidélité des clients de l’entreprise

Le comportement de fidélisation du client résulte de sa satisfaction, de sa confiance et de son engagement vis à vis de l’entreprise (Bozzo, 2000)¹¹⁸. En effet, l’expérience d’achat et de consommation qui résulte de la satisfaction du client renforce la tendance à la répétition du comportement d’achat. Aussi, si la satisfaction est confirmée davantage par les achats répétés et successifs, le niveau de confiance augmente tout en permettant le développement de la relation vers la fidélité (Costabile, 2000).

117 Meyer-Waarden, 2002, Op.Cit.

118 En se référant à la littérature Bozzo (2000) distingue quatre types de comportements des clients en milieu industriels :

1. Lorsque le comportement observé est dû à la présence d’attitudes positives (satisfaction, confiance, engagement) et seulement dans ce cas, il reflète la fidélité du client.

2. Lorsque ce comportement est lié à une dépendance non partagée du client envers son fournisseur, il reflète la rétention.

3. Enfin lorsque ce comportement est le fruit de l’habitude, c’est à dire lorsque le client ne se sent pas contraint de continuer la relation, ne développe pas particulièrement d’attitudes positives ou négatives vis à vis du fournisseur (il est plutôt neutre ou sans opinion), mais continue sans réellement se poser de questions, il reflète l’inertie.

1- La satisfaction

La satisfaction des clients est la première condition qu’un fournisseur doit accomplir. Anderson et Narus (1990) la définissent comme l’état affectif qui résulte des évaluations concernant les séries d’interactions ou tous les aspects de la relation qui lient le client avec l’entreprise. Elle se situe parmi les principaux aspects des relations coopératives et réussies entre les clients et les fournisseurs (Han et al, 1993) puisqu’elle motive les parties satisfaites à s’engager plus dans des échanges bénéfiques (Morgan et Hunt, 1994).

La satisfaction permet d’établir et de développer la confiance. Cette dernière contribue au développement des relations durables avec les clients. En effet, le changement rapide de l’environnement compétitif amènent les entreprises à chercher les moyens qui permettent de s’adapter à ce changement, parmi ces moyens certaines entreprises nouent des relations de collaboration avec leurs clients (Doney et Cannon, 1997), de telles relations se basent sur les formes relationnelles de l’échange caractérisé par un niveau élevé de confiance (Dwyer et al, 1987 ; Morgan et Hunt 1994)¹¹⁹ qui permet aux parties de se concentrer sur les bénéfices de long terme de la relation (Ganesan 1994), d'augmenter la compétitivité et de réduire les coûts de transaction.

Dans le même ordre d’idées, Costabille (2000)¹²⁰ estime que le lien satisfaction – fidélité a été étudié depuis le début des années 90. Un grand nombre de recherches se sont ralliées à l’idée qu’il existait un enchaînement logique qualité satisfaction fidélité. Il estime aussi que l’étude de la littérature semble suggérer que la satisfaction est une condition nécessaire mais non suffisante à l’existence d’une fidélité de la part du client. Le lien satisfaction-confiance-fidélité n’est pas toujours confirmé - un niveau élevé et apparent de la satisfaction ne pourrait pas résulter du comportement caractérisé par un niveau élevé de la fidélité, et vice versa.

Parallèlement, la satisfaction peut être influencée par le niveau d’équité perçue¹²¹ dans la relation. Cette influence peut être positive lorsque la proportion entre les bénéfices et les coûts sont justes ou favorisent le client, elle peut être aussi négative lorsque le niveau faible

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Op.Cit.

120 Op.Cit.

121 L’analyse de ce concept est basée sur les études en psychologie sociale qui le définissent comme la proportionnalité, perçue par le client, entre les bénéfices et les coûts de son échange avec une entreprise donnée et les bénéfices et les coûts de ce même échange avec une autre entreprise (Costabille, 2000, Op.Cit).

de l’équité perçue génère une perception de l’opportunisme du partenaire chez le client et affaiblit le niveau de la satisfaction.

De son côté Weinstein (2002) estime que les clients satisfaits : - restent fidèles pendant longtemps,

- discutent favorablement de l’organisation,

- accordent une moindre attention à la compétition, - sont moins sensibles au prix,

- offrent des idées à l’organisation, - coûtent moins chers pour les servir.

Dans le même ordre d’idées, Thomas et al. (2005) en se basant sur les résultats d’une étude qu’ils ont menés sur des entreprises américaines, estiment que la satisfaction des clients crée de la valeur pour les actionnaires en augmentant la croissance du cash flow futur et en réduisant sa variabilité.

A l’instar de la satisfaction, la confiance joue aussi un rôle déterminant dans la fidélisation des clients.

2- La confiance

La confiance est la crédibilité perçue et la bienveillance du partenaire. La crédibilité est la croyance que le partenaire est sincère, tient ses mots et accomplit les engagements promis. La bienveillance est la croyance que le partenaire est intéressé par le bien être de la firme et ne s’engagera pas dans des actions qui pourraient l’affecter négativement. Elle est considérée comme un attribut affectif qui facilite d’une part, les relations entre les organisations (Ganesan, 1994 ; Morgan et Hunt, 1994 ; Li Wenli et al, 2007), le développement des relations stables, d’autre part, la transition de la forme de la transaction discrète de marché à la forme de la relation continue de l’échange (Dwyer et al, 1987). Elle est considérée aussi comme un mécanisme de gouvernance qui permet de réduire l'opportunisme dans l'échange caractérisé par l'incertitude et la dépendance. Une firme qui a confiance en ses fournisseurs a tendance à s'engager plus et à rester plus dans la relation (Morgan et Hunt 1994). Dans le même ordre d’idées, Anderson et Weitz (1989) estiment que la confiance est une clé pour maintenir la continuité de la relation.

- La communication : est définie comme l’échange formel et informel d’informations significatives pour les participants dans les échanges de nature commerciale (Anderson et Narus, 1990). Elle permet d’avoir un échange d’informations qui permet à son tour de réduire certains types de risques perçus par chaque firme impliquée dans la transaction. Chaque incertitude concernant un client ou la structure organisationnelle du fournisseur, la viabilité, les méthodes des opérations, l’expertise technique ou la compétence, peut être résolue par le contact personnel entre les parties. L’interaction matérialisée par ce contact personnel joue un rôle crucial dans l’augmentation du niveau de la confiance ;

- La réputation : qu’on peut définir comme l’étendue de la croyance des firmes et des personnes que le fournisseur est honnête et s’intéresse à ses clients. Une réputation favorable est facilement transférable à travers les firmes et en conséquence elle augmente la crédibilité du fournisseur (Ganesan 1994). Ainsi, les clients peuvent déduire la crédibilité d’un fournisseur à travers les mots et les actions avec les personnes et les organisations et utiliser un processus calculateur pour estimer que le coût d’un comportement opportuniste d’un fournisseur ayant une réputation favorable est élevé. Le développement de cette réputation représente un actif de valeur pour la firme et l’incite à éviter de se comporter d’une manière opportuniste envers les clients (Hirigoyen et Pichard Stamford ,1998).

- La taille de la firme : qui englobe sa taille globale et la position de sa part de marché, constitue un signal de confiance et de crédibilité pour les clients. Premièrement, en se référant au processus de transmission, l’acheteur peut se référer aux expériences des autres pour déduire la crédibilité du fournisseur à travers sa taille. En effet, la taille de la firme et sa part dans le marché indiquent qu’il y a d’autres firmes qui ont confiance dans le fournisseur, en maintenant des relations d’affaires avec cette firme. Deuxièmement, plus le fournisseur est moins crédible, plus il a tendance à se comporter d’une manière opportuniste et par conséquent il sera incapable d’avoir un volume de vente ou une part de marché.

- Les investissements idiosyncrasiques : qui peuvent englober des équipements spécifiques ou une adaptation avec le processus de production afin de satisfaire les besoins du client. Williamson (1985) estime que ces investissements ne permettent pas à la firme de se comporter d’une manière opportuniste parce qu’un tel comportement menace la continuité de la relation.

Ainsi, les clients peuvent utiliser le processus calculateur pour estimer que le coût du comportement opportuniste est élevé pour les fournisseurs ayant des investissements idiosyncrasiques dans la relation. La bonne volonté de faire ces investissements provoque une évidence que le fournisseur peut être cru, il se préoccupe de la relation et il a la volonté de faire des sacrifices¹²². Cette attitude invoque un processus d’intentionnalité. En effet, les investissements idiosyncrasiques permettent de savoir que le fournisseur est motivé de s’engager dans la relation. Empiriquement, Ganesan (1994) démontre que les clients ont confiance en leurs fournisseurs parce qu’ils se sont rendus compte qu’ils ont fait les investissements idiosyncrasiques pour leurs comptes.

Parallèlement, on peut citer cinq processus distinct du développement de la confiance dans la relation entre le client et le fournisseur (Doney et Cannon, 1997) :

1- La confiance provoque principalement un processus calculateur lorsqu’un individu ou une organisation calcule les coûts de l’opportunisme de l’autre partie ou la durée de la relation. 2- Le processus prédictif du développement de la confiance désigne l'aptitude d'une partie à prévoir le comportement de l'autre.

3- Le processus de capacité : il implique la détermination de l'aptitude d'une partie à honorer ses engagements qui peut se faire en évaluant la crédibilité de la partie contractante.

4- La confiance pourrait aussi provenir de l’interprétation et de l’évaluation de la motivation de l’autre partie, en utilisant le processus d’intentionnalité, dans ce cas le contractant interprète les mots et les comportements de la cible de confiance et essaie de déterminer ses intentions dans l’échange.

5- La confiance pourrait être développée à travers un processus de transmission. Dans ce cas, une partie peut avoir confiance en l’autre partie en se référant à une tierce partie pour s’assurer que la partie cible de confiance est crédible et honnête.

3- L’engagement

L’engagement des partenaires de l’échange désigne d’une part, les promesses implicites ou explicites de continuité de la relation, d’autre part, la bonne volonté de faire des sacrifices à court terme pour réaliser des bénéfices à long terme (Dwyer et al. 1987, p. 19). De leur côté

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Anderson et Weitz (1992) le définissent comme le désir de développer une relation stable, la bonne volonté de faire des sacrifices à court terme pour maintenir la relation, et la confiance dans la stabilité de cette relation. Dans la même vision Costabile (2000) estime que l’engagement est défini comme le désire durable pour maintenir une relation importante, et il est considéré comme antécédent de la fidélité. Morgan et Hunt (1994) ont identifié ses déterminants qui se manifestent dans la confiance, le degré pour lequel les clients et l’entreprise partagent les mêmes valeurs, le niveau de partage des objectifs dans la relation, la valeur des bénéfices qui dérivent de la relation et les coûts causés par la rupture de la relation.

Dans le même ordre d’idées, Gundlach et al, (1995) dans une vision descriptive décrivent l’engagement en le subdivisant en trois composantes : 1) une composante instrumentale lorsque certaines formes de l’action sont prises par une partie pour démontrer l’engagement ; 2) une composante attitudinale lorsque l’intention de continuer une relation est signifiée ; 3) une attitude temporelle lorsque l’engagement est signifiée dans le temps.

Par ces caractéristiques l’engagement joue un rôle capital dans le développement des relations durables avec les clients¹²³. Il sert de fondement au développement des normes sociales de gouvernance, c'est à dire au développement des mécanismes de régulation des transactions non ponctuelles et de protection contre l'opportunisme. Des partenaires engagés sont en effet disposés à investir dans des actifs spécifiques à leur transaction, investissements qui démontrent que l'on peut s'en remettre à eux pour prendre en charge des fonctions essentielles dans le futur (Anderson et Weitz, 1992). Aussi, Morgan et Hunt (1994) estiment que c'est la présence de l'engagement relationnel et de la confiance qui est crucial et non celle du pouvoir et de sa capacité à conditionner les autres. L'engagement et la confiance sont des variables clé parce qu'elles encouragent les praticiens à préserver les investissements relationnels en coopérant avec les partenaires, à résister à l'attraction d'alternatives de court terme en faveur des bénéfices de long terme, à rester avec les partenaires existants, et à percevoir des actions potentiellement très risquées comme prudente en raison de leur croyance dans le fait que leurs partenaires n'agiront pas de façon opportunistes. Quand l'engagement et la confiance sont présents, ils produisent des résultats productifs et efficaces en vue de l'objectif de coopération.

123 Lowenstein (1997) les entreprises basées sur l’engagement sont celles qui adoptent une approche proactive pour la création de valeur au client et gèrent la fidélité à travers l’identification spécifique des stratégies permettant d’établir l’engagement à travers, en permanence, une anticipation et une réponse à leurs besoins.

Les déterminants de la fidélisation sont ainsi définis, il importe ensuite de déterminer ses étapes.