Partie 2 : Définir les priorités d’une démarche responsable cohérente
1 La logique normative comme outil de hiérarchisation des priorités d’une démarche RSE
1.1.2 La méthodologie « SD 21 000 »
Le document d’application FD X 30-023 se situe clairement dans une logique d’auto-évaluation, c'est-à-dire une réflexion de l’entreprise sur ses pratiques, ou ce qu’elles devraient être, en matière de développement durable. Il s’appuie sur une grille de niveaux de maturité pour chacun des enjeux sociétaux identifiés. L’auto-évaluation est souvent accompagnée par un consultant extérieur afin d’aider l’entreprise dans sa réflexion et pour garantir le suivi rigoureux de la méthodologie. Cette dernière vise à élaborer une stratégie d’amélioration de la performance ‘RSE’. L’objectif est de mettre en perspective les enjeux ‘développement durable’ de l’entreprise avec leur niveau d’importance et de performance. Leur détermination dépend de la politique de l’entreprise, mais aussi des attentes de ses parties prenantes. De là, l’entreprise pourra construire sa stratégie ‘RSE’ en allouant des moyens nécessaires pour améliorer son niveau de performance sur les enjeux considérés comme importants. De manière symétrique, elle se prémunie du risque d’être insuffisante sur des enjeux critiques (incohérence fréquente, comme nous l’observerons en seconde partie).
Ainsi, cette méthodologie permet à l’entreprise de définir un plan d’actions de progrès sur la voie de la RSE. On peut la décomposer en trois phases de travail :
1°) sur les enjeux (35 sont prédéfinis) ;
2°) sur les parties prenantes (la liste indicative en comprend 45) ; 3°) la consolidation qui permet de dégager les enjeux significatifs.
Cette auto-évaluation a donc deux entrées : par les enjeux ou par les parties prenantes. Cette double approche permet de consolider les données collectées. Son schéma général est le suivant :
Le FD X 30-023 préconise une liste d’enjeux ‘développement durable’ qui sont regroupés en cinq grandes catégories : 1°) gouvernance et pratiques managériales, 2°) approches transversales (notamment la gestion des risques), 3°) performance économique, 4°) responsabilité sociale et 5°) environnementale. Deux grandes perspectives se dégagent :
- une qui relève des moyens (pratiques managériales, définition des responsabilités, etc.) et qui reflète les rationalités procédurale et évaluative ;
ENJEUX
PERFORMANCE ET IMPORTANCE
PP
IMPORTANCE RELATION AVEC LES
ENJEUX PORTES
ENJEUX
SIGNIFICATIFS
- une qui est liée aux résultats, principalement sociaux et environnementaux, impactant directement les principaux objectifs du développement durable, et qui se rattachent davantage à la rationalité substantive.
Ensuite, chacun de ces enjeux est évalué par l’entreprise selon son niveau de performance, son niveau d’importance et selon les parties prenantes impactées par l’enjeu en question. Le système de cotation peut se décrire de la manière suivante :
Cotation du niveau de performance par enjeu40 :
Niveau 1 : Prise de conscience (aucune action spécifique n’existe dans l’entreprise) Niveau 2 : Démarche embryonnaire (étape de la mesure)
Niveau 3 : Déroulé de plan d’action (conformité réglementaire) Niveau 4 : Maturité
Niveau 5 : Exemplarité (vision totalement intégrée du développement durable)
Cotation du niveau d’importance par enjeu :
Niveau 1 : Pas du tout important Niveau 2 : Pas prioritaire
Niveau 3 : Ne peut être ignoré
Niveau 4 : Sa maîtrise est indispensable
Niveau 5 : Sa maîtrise est absolument fondamentale
Le croisement des cotations importance-performance permet d’élaborer une ‘grille de positionnement’. Avec celle-ci, il est possible de visualiser la ‘criticité’ de chaque enjeu pour l’entreprise, le niveau de risques qu’elle encourt en cas d’incohérence de sa démarche. Ce croisement importance-performance permet donc d’identifier clairement et distinctement des priorités. Ainsi, si l’entreprise est peu performante sur un enjeu très important pour elle, elle devra réagir en planifiant des actions à très court terme. A l’inverse, concernant les enjeux considérés comme non prioritaires, une stratégie de veille sera suffisante. De manière générale, les enjeux significatifs, qui présentent un risque pour l’entreprise, sont représentés par les cases ‘Réagir’ et ‘Agir’. Ainsi, on obtient la matrice suivante :
40L’échelle de performance retenue s’inspire de l’analyse de Millet (2003) sur la trajectoire de l’apprentissage et de la mise en œuvre du développement durable. D’une part, ce dernier est perçu comme une contrainte avec obligation de mise à niveau. D’autre part, il est considéré comme une valeur, donc totalement intégré à la stratégie (ce qui induit un nouveau paradigme de consommation et de production, ainsi que des innovations techniques, managériales et organisationnelles).
Parallèlement à la cotation des enjeux, il importe, au plan méthodologique, de prendre en compte les parties prenantes, de déterminer leur nombre et de préciser celles qui sont impactées par tel ou tel enjeu. Dans un premier temps, elles sont regroupées par catégories cohérentes aux yeux de l’entreprise. Ensuite, elles sont, elles aussi, cotées selon cinq niveaux en fonction de l’importance des liens qu’elles ont avec les enjeux de l’entreprise. Il s’agit donc de relier les attentes des stakeholders avec les enjeux de l’organisation.
Au final, la méthode préconisée par le FD X 30-023 propose une forme de ‘bouclage’ en proposant de réévaluer l’importance des enjeux. L’objectif est d’éviter une sous-estimation systématique des enjeux de long-terme au profit de ceux du court-terme. On comprend alors notre perception de cette méthode que nous considérons comme un outil de prévention du risque d’incohérence d’une stratégie RSE qui privilégierait « l’urgent mais pas important » au détriment de « l’important mais pas urgent ».
Concrètement, l’auto évaluation est réalisée par l’équipe-projet de l’entreprise. Elle est constituée de représentants de différentes fonctions de l’entreprise (direction générale, ressources humaines, environnement, qualité, contrôle de gestion, sécurité, achats, etc.). Un chef de projet est désigné. Il est souhaitable de recourir à des animateurs externes (consultants, chercheurs) compte tenu de la complexité et de l’aspect novateur de l’application de cette méthodologie RSE. La chronologie est, ensuite, la suivante :
- chaque membre de l’équipe projet cote individuellement chacun des enjeux et chacune des parties-prenantes ;
- on recherche un consensus sur la ‘note’ attribuée à partir de l’explicitation des cotations individuelles ;
- la validation (après révision et corrections des erreurs éventuelles) de la cotation relève du chef de projet assisté du consultant-chercheur.