Le traitement des données a été réalisé à partir des notes prises sur la grille de recueil.
Il a conduit à l’identification et la définition de deux catégories : le « problème
d’ordonnancement », et la robustesse des ordonnancements conçus.
2.2.1 Caractérisation des problèmes d’ordonnancements gérés par les ordonnanceurs
Un « problème d’ordonnancement » se pose lorsque l’intégration d’une nouvelle contrainte conduit à faire évoluer l’ordonnancement existant, soit en ajoutant une nouvelle affectation
(ordonnancement), ou en modifiant l’une des affectations déjà décidées (ré-ordonnancement).
Les problèmes d’ordonnancement ont été retranscrits dans un tableau Excel pour être analysés en fonction d’une grille d’analyse construite par le chercheur. Chaque problème
d’ordonnancement a été caractérisé en fonction de six éléments : les caractéristiques de la nouvelle contrainte, le délai dont disposent les ordonnanceurs, le temps passé à gérer la contrainte, le réseau de contraintes mobilisé, la dimension collective de la prise de décision, les
résultats du traitement du problème d’ordonnancement.
Les nouvelles contraintes introduites ont été caractérisées selon deux critères (et six
sous-critères) inspirés de ceux proposés par Crawford et Wiers (2001) et Chevalier et Cegarra (2008) :
- L’origine de la nouvelle contrainte, c’est-à-dire son mode d’introduction dans le processus des plans de conception. Quatre origines ont été distinguées en fonction de l’acteur qui introduit
la contrainte et de son caractère prévisible dans le processus : prescrite, déduite, construite et aléatoire ;
- La nature de la nouvelle contrainte, il s’agit des 5 dimensions de la production auxquelles se
rapporte la contrainte à introduire : économique, commerciale, règlementaire, individuelle et collective. Les 3 premières dimensions se rapportent à la nature opérationnelle de la production, et les 2 dernières à la dimension sociale.
Le délai dont disposent les ordonnanceurs pour gérer le problème d’ordonnancement est obtenu
en faisant la différence entre le jour prévu pour la réalisation du plan de production concerné
132
ont été définies : plus de 20 jours avant la mise en œuvre des plans, entre 10 et 20 jours (bornes
inclues), de la veille à 10 jours auparavant, et le jour même de la mise en œuvre des plans.
Le réseau de contraintes mobilisé pour résoudre le problème correspond à l’ensemble des
contraintes prises en compte pour que l’ordonnanceur fasse son choix. Les réseaux mobilisés ont été caractérisés en fonction du nombre de contraintes prises en compte et des dimensions auxquelles elles se rapportent. Les réseaux identifiés ont regroupé entre 2 et 6 contraintes. Les dimensions prises en compte sont au nombre de 4 : productive, individuelle, sociale et règlementaire.
La dimension collectivede la prise de décisions a été définie en fonction du statut de l’acteur
qui intervenait, du moyen de communication et de l’objet de l’échange.
Les résultats du traitement du problème d’ordonnancement sont caractérisés en fonction de
deux critères :
- la satisfaction de la nouvelle contrainte : satisfaite, non satisfaite par choix, mise en attente ou sans solution satisfaisante trouvée ;
- la tenue des postes : couverture de postes, survenue de postes non tenus sans changement
d’horaires des points de vente, survenue de postes non tenus avec des modifications d’horaires
des boutiques.
La figure 20 présente un exemple de la grille de traitement.
Figure 20 : Extrait de la grille d’analyse des observations auprès des ordonnanceurs du
niveau tactique
Délai par rapport à la survenue
Durée
(min) Source Nature
Résolution collective Traitement de la contrainte introduite Conséquences couverture des postes --> Changements quali Conséquences sur le service Nb
contraintes Prod Ind Sociale Regl
J+6 2 Contrainte
aléatoire B Humaine 2 1 1 - Traitée Remplacement autre agent
-J+35 20 Contrainte
aléatoire Opérationnelle 1 1 ACM Traitée Pas d'effet
Pas de trains, réduction horaires pdv
J 1 Contrainte
aléatoire B Humaine 2 2 - Traitée Remplacement renfort
-J-+1 à J+19 2 Contrainte
aléatoire Humaine 2 1 1 - Traitée remplacement excédent
-J 1 Contrainte
aléatoire B Humaine 1 1 - Pas de solution R
Réduction d'agents, risque augmentation temps d'attente
J 7 Contrainte
aléatoire B Humaine 1 1 - Pas de solution Poste non tenu +1
Réduction d'agents, risque augmentation temps d'attente
J+8 1 Prescrite H Opérationnelle 1 1 - Traitée Chevauchement de postes :
Ressources > besoins Réduction des horaires
J+10 1 Déduite Humaine 2 1 1 - Traitée Poste tenu +1
-J+13 2 Construite Opérationnelle 2 1 1 - Traitée Chevauchement de postes :
Ressources > besoins Diminution risque fermeture
J+14 2 Construite Opérationnelle 2 1 1 - Traitée Chevauchement de postes :
Ressources > besoins Diminution risque fermeture
Contrainte formulée Résultats
133
2.2.2 Caractérisation de la robustesse des ordonnancements conçus
En complément, nous avons caractérisé la robustesse recherchée par les ordonnanceurs. Pour cela, deux critères ont été pris en compte : la forme et la temporalité de la robustesse.
La forme de la robustesse a été caractérisée à partir d’une distinction identifiée dans la
littérature selon si elle est assimilée à la stabilité ou à la flexibilité : une solution robuste est
stable si lorsqu’une contrainte survient, les ordonnanceurs n’ont pas besoin de réordonnancer
pour gérer cette perturbation.
Une solution robuste est qualifiée de flexible si pour gérer une contrainte aléatoire, les
opérateurs ont les marges de manœuvre pour la prendre en compte sans engendrer de postes
non tenus.
Le critère de la temporalité a émergé de l’analyse des données. La temporalité renvoie à
l’ordonnancement sur lequel porte la préoccupation de la robustesse. La robustesse est qualifiée
d’ « immédiate » lorsqu’elle concerne le planning que les ordonnanceurs sont en train de gérer.
Les ordonnanceurs cherchent à construire ou maintenir la robustesse en temps réel. La
robustesse est dite « différée » si les préoccupations s’intègrent dans une réflexion sur la suite
du processus d’ordonnancement. La construction de la robustesse « différée » vise à permettre le maintien de la robustesse par les autres ordonnanceurs dans la suite du processus ou à
permettre au même ordonnanceur de disposer de possibilités d’actions pour les futurs plannings.
Dans ces deux cas, la préoccupation relative à la robustesse des ordonnancements est tournée vers le futur.
3 Résultats
Au total, 150 problèmes d’ordonnancement ont été observés et analysés. 99 ont été gérés par
l’agent I, et 51 par l’agent P. Certains d’entre eux ont nécessité que les ordonnanceurs y
reviennent plusieurs fois avant de prendre une décision. Dans ces cas, les temps de traitement
ont été additionnés, et le problème d’ordonnancement a été comptabilisé une seule fois.
Les résultats correspondent à l’analyse de ces 150 problèmes d’ordonnancement et leur gestion
par les ordonnanceurs, selon la grille de traitement présentée précédemment.
La première partie des résultats présente une analyse quantitative des données afin de
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La deuxième partie présente une analyse des stratégies de construction d’ordonnancements
robustes, c’est-à-dire qui, du point de vue de l’unité, n’engendrent pas de postes non tenus. La
troisième partie porte sur la manière dont les ordonnanceurs du niveau tactique gèrent la survenue des postes non tenus.
3.1 Une gestion permanente de contraintes dont les caractéristiques évoluent au