One-liners

O nosso entrevistado referiu que só no seu terceiro mandato de dois anos 1984/1986 (38/40 anos) enquanto Presidente do Conselho Directivo conseguiu “efectivar” e sentir segurança no cargo que desempenhava, “[começou] a [sentir-se] (...) mais seguro ou mais calmo no lugar (...) [ele] [pensa] que essa situação se terá verificado a partir talvez de 84 a 86”.

Esta opção de efectivação resultou de uma escolha pessoal pela gestão escolar, assumindo assim o seu comprometimento definitivo e tomada de responsabilidades para com a

administração e gestão de uma escola do ensino público. Esta situação vai ao encontro da teoria de Huberman (1989) que descreveu que esta fase decorre entre o quarto e o sexto anos de carreira a nível dos professores do ensino secundário.

Nesta fase FG alegou que o sentimento de segurança deveu-se ao facto da estabilidade que se fez sentir dentro do órgão do Conselho Directivo “porque em 84/86 foi quando (...) [eles] [constituíram] a equipa que haveria de se manter até à saída do decreto-lei 115-A/98 portanto foi uma equipa que se manteve (...) mais de uma década”. Estabilidade essa que surgiu “precisamente a partir (...) do momento em que a equipa está constituída e a partir do momento em que a equipa vai concorrendo e vai ganhando sucessivamente as eleições é uma equipa que se mantém inalterada (...) a partir daí as pessoas já [conhecem] melhor os hábitos de trabalho de cada um, as opiniões e por vezes entra-se até naquela situação de que às vezes já nem era preciso falar, as pessoas já se entendiam quase sem falar”, ou seja, “dá estabilidade quando uma pessoa está a trabalhar e sentir que tem confiança nos outros elementos (...)”.

A esta luz relembrámos os estudos de Fuller (1969 in Arends, 1995) e de Burden (1971 in Huberman, 1989) que nesta fase os sentimentos que surgem são de confiança, conforto e algumas preocupações a nível de sala de aula. Porém o entrevistado não mencionou, nesta fase, preocupações quer a nível da sala de aula quer ao nível do Conselho Directivo, embora fosse Presidente do Conselho Directivo continuava a leccionar uma turma.

2.5 Fase de diversificação no desempenho do cargo de Presidente do Conselho Directivo e posteriormente no cargo de Presidente do Conselho Executivo

De acordo com Huberman (1989) esta fase decorre entre o 7.º e o 25.º anos de carreira. No caso do entrevistado decorreu entre o 7.º e o 25.º anos de desempenho do cargo de Presidente do Conselho Directivo, ou seja, esta fase iniciou-se em 1986/1988 (40/42 anos de idade) após ter “efectivado” para com o cargo e ter sentido estabilização na equipa que liderava e terminou aquando da sua saída por direito à aposentação.

Nesta etapa, alguns teóricos (Feiman-Nemser, 1985; Cooper, 1982 in Huberman, 1989) descrevem que uns professores, em situação de leccionação, procuram estabelecer a sua consolidação pedagógica junto dos alunos através da diversificação de material, dos modos de avaliação, as sequências dos alunos procuram assim diversificar a gestão da aula. Outros professores ao tomarem consciência dos factores institucionais desprendem-se da situação de

sala de aula e procuram atacar as aberrações do sistema ou seja investem nas mudanças institucionais. Os professores que se encontram nesta fase são caracterizados por uma grande motivação, dinamismo, empenhamento nas equipas pedagógicas da escola e para Prick (1986

in Huberman, 1989) alguns professores pretendem assumir responsabilidades administrativas.

A esta luz, a consolidação foi feita ao nível das várias tarefas que são exigidas ao Presidente do Conselho Directivo/Executivo. Aqui já era detentor de alguns anos de gestão escolar, ou seja, já tinha tomado consciência do seu interesse por factores institucionais e das responsabilidades que acarreta o assumir dum cargo de topo.

Segundo FG qualquer pessoa pode criticar o sistema educativo e por muito bom que seja o sistema de funcionamento do sistema educativo há sempre críticas porque não se consegue agradar a todas as pessoas. Independentemente de concordar ou não com as medidas implementadas por parte do Governo – Ministério da Educação – por vezes quem está à frente de um órgão de gestão sente dificuldades, tornando-se complicado a implementação de certas reformas educativas devido à falta de meios, de estruturas físicas e humanas entre outros aspectos.

Para concordar ou não com certas medidas adoptadas pelo Governo FG frisou que “não é preciso estar num órgão de gestão para a pessoa ter uma noção do sistema como é que ele funciona e criticá-lo”.

É neste contexto que FG realçou o grau de responsabilidade que o cargo implica “é evidente que é uma responsabilidade muito grande porque por muito que a pessoa se esforce e estude a legislação, é evidente que é um mundo muito grande quero dizer que há muita coisa envolvida: são matrículas, são relações de turmas, são equivalências, são exames portanto há muitas coisas neste mundo”. Depois “a pessoa por muito cuidado que tenha, por muito zeloso, por muito sentido de responsabilidade que uma pessoa tenha corre sempre o risco e quando as coisas, às vezes, correm mal é evidente que os serviços centrais fazem agir a Inspecção Geral da Educação e isso pode trazer problemas graves à pessoa e ainda por cima quando a pessoa que está à frente de um órgão destes não tem qualquer curso de gestão. “Mesmo que o dia tivesse trinta horas é impossível a pessoa estar em cima de tudo”.

Para FG o cumprimento das leis independentemente de concordar ou não com as mesmas, implica uma responsabilidade no desempenho do cargo de presidente do órgão de gestão, porque se houver algum problema responsabilidade cai “em cima dos ombros de um órgão de gestão principalmente no responsável último que é sempre o presidente (...) o principal responsável”.

Outro aspecto que magoou um pouco ou que desencadeou uma sensação desagradável no nosso entrevistado foi em relação à incompreensão da responsabilidade que o cargo acarreta por parte dos colegas “quando uma pessoa diz que não e que não pode ser, depois dizem logo que isso é intransigência, é inflexibilidade, é má vontade. [FG] [diz] que não é nada disso é uma defesa, puro e simplesmente é uma defesa. Porque (...) se estiver determinado superiormente [FG] não [pode] mudar a lei, não [pode] tornear a lei e às vezes as pessoas interpretam mal determinadas tomadas de posição, mas isso é um problema delas”.

Em relação ao modo como partia em busca de novos desafios, novos estímulos, novas ideias para não dar lugar à estagnação (Cooper, 1982 in Guskey & Huberman, 1995) de forma a manter o entusiasmo pelo cargo de Presidente do Conselho Directivo/Executivo, FG direccionou-se para as actividades que a escola realizava anualmente considerando-as como um desafio para a comunidade escolar. Não mencionou sentir estagnação em relação ao seu cargo visto que todos os dias há assuntos diferentes para resolver.

No que respeita à realização de actividades não lectivas compatíveis com actividades levadas a cabo por professores e alunos, FG realçou que o Conselho Directivo/Executivo tinha o cuidado de observar “se fosse algo que chocasse muito com a actividade lectiva também aí [FG] dizia tem paciência mas não pode porqueestá a chocar muito com a actividade lectiva e uma das coisas fundamentais é cumprir os programas isso está taxativamente definido assim, a actividade lectiva não pode ser prejudicada em circunstância alguma”. Algumas actividades não lectivas são realizadas com mais impacto na “chamada semana da escola (...) geralmente é a última semana do segundo período para não haver problemas depois com a actividade lectiva”.

2.6 Ausência da fase pôr-se em questão no que concerne ao desempenho