Quelles sont les implications de ces défis sur le market-driven management ? Comme on l’a vu au chapitre précédent, on peut définir le concept d’orientation-marché par référence à trois composantes : culture, analyse et action. Dans quelle mesure, les évolutions des marchés décrites dans ce chapitre affectent-elles ces trois composantes ?
1. La culture. La philosophie de gestion est celle de l’économie de marché : c’est en créant de la valeur pour le client que l’entreprise atteint le mieux ses propres objectifs de croissance et de renta-bilité. Plus pertinent que jamais, cet objectif est aussi probablement plus difficile à atteindre dans le climat concurrentiel de la mondialisation et du commerce électronique. En outre, pour satisfaire les attentes des consommateurs-citoyens, il faudrait envisager aujourd’hui un modèle d’économie de marché orienté davantage vers le développement durable et la solidarité sociale. Ce modèle est celui de l’économie sociale de marché qui est privilégié en Europe et qui se différencie du modèle anglo-saxon.
2. L’analyse. La réflexion stratégique vise à identifier et à soumettre au marché une proposition de valeur qui soit soutenable et différenciée de celle des concurrents. Dans la nouvelle économie, cet objectif est assurément plus difficile à atteindre eu égard à la complexité accrue des marchés où interviennent de nouveaux acteurs tels que le pouvoir consommateur, les ONG, les grands distribu-teurs, etc. Cette complexification des marchés demande donc un renforcement de la capacité de réflexion stratégique.
3. L’action. Renforcé par le développement des TIC, le bras commercial de l’entreprise détient des possibilités auparavant insoupçonnées : une segmentation poussée jusqu’au niveau de l’individu ; une communication personnalisée ; l’accès au marché partout dans le monde n’importe où, n’importe quand et par n’importe qui ; une stratégie de prix adaptée au client ; une approche de vente relationnelle et non plus transactionnelle qui apporte un résultat, une solution au problème du client.
Au vu de ce bilan on conçoit plus facilement à quel point le terme marketing management est plus inadéquat que jamais pour rendre compte de la complexité du concept d’orientation-marché. Comme déjà suggéré au chapitre précédent, ne disons donc plus marketing management mais disons plutôt market-driven management. Les récentes évolutions de la nouvelle économie mondiale interconnec-tée incitent à l’optimisme parce qu’elles contribuent à créer des structures de marché plus transparen-tes et plus démocratiques s’appuyant sur de nouvelles valeurs.
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64 LE NOUVEAU RÔLE DU MARKETING
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L’essentiel
Trois phénomènes modifient en profondeur le fonctionnement des marchés en ce début du XXIe siècle : (a) la seconde globalisation des marchés qui favorise un certain retour des marques locales ; (b) les tech-nologies d’information et de communication (TIC) et la deuxième révolution Web (Web 2.0) et (c) l’émergence de nouvelles valeurs conduisant les entreprises à promouvoir une économie de marché orientée davantage vers la responsabilité sociétale portant à la fois le développement durable social, écologique et économique. Les TIC et le commerce électronique permettent aux entreprises d’organiser les relations avec le marché d’une manière plus efficiente, en réduisant les coûts, en réalisant des segmen-tations plus fines du marché et enfin en organisant des stratégies de vente et de communication mieux adaptées. Les TIC ont donc un impact significatif non seulement sur le marketing opérationnel, mais également sur le marketing stratégique. En outre, la deuxième révolution Web introduit une nouvelle génération de marketing laissant une large place aux réseaux sociaux de consommateurs. Pour répondre aux problèmes de la rareté des ressources et des inégalités sociales, l’entreprise doit adopter une vision citoyenne. Cette conduite citoyenne s’appuie sur le constat que l’entreprise est la force de changement la plus puissante du monde moderne, celle qui a les impacts (positifs ou négatifs) les plus importants et que cette force de changement peut être mise au service de la collectivité. Cette vision du rôle de l’entreprise contraint celle-ci à s’atteler à la poursuite du « triple bottom line », d’une performance qui conjugue les trois objectifs du développement durable : croissance économique, équité sociale et protection de l’envi-ronnement.
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