Les étapes de la détermination d’une causalité:

L’emploi du terme « explication » peut paraître inapproprié tant cette notion suggère l’éventualité d’un savoir universel. Nous ne nous plaçons évidemment pas dans cette perspective. Tout d’abord, parce que notre approche interprétativiste de la réalité du dirigeant ne nous donne pas accès à un savoir qui serait incontesté; ensuite, ainsi que l’expriment Miles et Huberman (2003: 256): « le champ de l’explication scientifique est étroit [...]. Il se focalise soit sur le soutien apporté à une déclaration, soit à l’émission d’une formulation causale ». Caplan (1964) complète ces propos: « les explications sont toujours ouvertes; elles dépendent de certaines conditions, elles sont partielles, approximatives, indéterminées lors de leur application à des cas spécifiques, peu concluantes, incertaines et en règle générale limités à des contextes spécifiques ». C’est avec toutes ces précautions que nous abordons notre analyse explicative.

Concernant les études qualificatives, Miles et Huberman (2003: 259) montrent, de la même manière qu’il n’y a pas de frontière clairement délimitée entre la description et l’explication, « il n’existe pas de démarcation précise entre l’explication et la causalité ». Lincoln et Guba (1985) vont plus loin en argumentant que la causalité n’est pas un concept viable lorsque l’on traite du comportement humain: « les personnes sont des boules de billard, elles ont des intentions complexes qui opèrent dans le réseau complexe des intentions et des actions d’autrui ».

Notre analyse causale, et donc compréhensive, a pour objectif de rechercher s’il existe une cohérence dans l’action du dirigeant. Pour cela, l’étude de l’enchaînement des rôles et de leur liaison répond à notre objectif.

4.2.2.1 L’analyse de l’enchaînement des rôles: rechercher une cohérence dans le travail du dirigeant

À partir des trois rôles les plus fréquemment joués, dans l’évènement managérial le plus représenté, nous recherchons une cohérence dans l’enchaînement des rôles. Pour cela, nous procédons de la manière suivante:

Étape 1: Identification des trois rôles les plus fréquemment joués grâce à

l’étude de la fréquence des rôles.

Étape 2: Nous repérons chacun de ces trois rôles dans la base de données.

Étape 3: Nous repérons l’évènement managérial associé à ces rôles, car nous

pensons que l’enchaînement des rôles peut être différent en fonction du type d’activité du dirigeant.

Étape 4: Pour chaque rôle ainsi repéré, nous connaissons le nombre de fois

où ce rôle apparaît, c’est-à-dire que nous connaissons le nombre d’épisodes de rôles liés à ce rôle.

Étape 5: Sur chaque épisode de rôle, nous repérons le « rôle avant » et le

« rôle après » grâce à un traitement de tableau dynamique croisé. Ce repérage forme alors le triptyque suivant: « rôle avant » - épisode du rôle 1 – « rôle après ».

Étape 6: Nous identifions les triptyques similaires et nous comptons le

nombre de fois où ces triptyques apparaissent dans l’ensemble des triptyques que nous avons. Nous effectuons alors un pourcentage de ces triptyques par rapport à l’ensemble des triptyques repérés.

Étape 7: À la lueur des résultats, nous interprétons l’enchaînement des rôles

pour un évènement managérial en élaborant des propositions.

Tous ces traitements ont pu être possibles à nouveau grâce aux tableaux dynamiques croisés issus de notre base de données.

En résumé, la cohérence provient de l’analyse suivante:

Figure 12: Exemple de traitement de l’enchaînement entre les rôles

L’analyse de l’enchaînement des rôles s’inscrit dans une détermination de causalité qui recherche une « préséance temporelle » (« A suit B, A précède B », Hume, cité dans Miles et Huberman, 2003: 260). De cette causalité, nous cherchons ce que Hume (1740) appelle, une « contiguïté d’influence »: les propositions issues de la mise en évidence d’une cohérence sur un rôle montrent la possibilité d’existence d’un mécanisme qui relie un rôle à un autre. Dans l’analyse inter cas, ces propositions seront comparées les unes aux autres.

Rôle 1 Rôle 2 Rôle 3

Rôle 4, Rôle 1, Rôle 5 Rôle 4, Rôle 1, Rôle 1 Rôle 6, Rôle 1, Rôle 5

Rôle 4, Rôle 1, Rôle 5 = 30 % de taux de répétition Mise en évidence d’une cohérence et élaboration de propositions Repérage des triptyques. Repérage d’un triptyque récurrent

ayant un taux de: Conclusion Rôles les plus

fréquemment joués dans un EM donné.

4.2.2.2 L’analyse de la liaison entre les rôles

L’analyse de la liaison entre les rôles vient compléter l’analyse de l’enchaînement des rôles. Si l’analyse de l’enchaînement des rôles porte, ainsi que nous venons de le voir sur la recherche d’une « préséance temporelle », l’analyse de la liaison entre les rôles porte sur la recherche d’une « conjoncture constante » (« lorsque A, toujours B », Hume, cité dans Miles et Huberman, 2003: 260).

Nous procédons de la manière suivante:

Les quatre premières étapes sont les mêmes que l’analyse précédente.

Étape 1: Sur l’un des trois rôles les plus fréquemment joués à l’intérieur

d’un évènement managérial donné, nous chercherons tous les rôles qui précèdent, puis tous les rôles qui suivent. Ainsi, nous ne recherchons plus des triptyques, mais des binômes.

Étape 2: Nous repérons les rôles communs joués avant et après le rôle sur

lequel porte notre analyse.

Étape 3: Nous prenons le nombre minimum de fois ou un rôle « avant » et

« après » est apparu et nous calculons un « taux de liaison » tel que:

Taux de liaison = (nombre minimum d’apparitions d’un rôle « avant » et « après »)

/ (nombre de fois ou l’un des trois rôles les plus fréquemment joués

apparaît dans l’évènement managérial auquel nous nous intéressons)

Étape 4: Des résultats de la liaison entre les rôles, nous confirmons certaines

propositions élaborées par l’analyse des enchaînements de rôles. Avec une restitution qui pourra se faire par vignette.

La comparaison des rôles entre les dirigeants s’inscrit dans une continuité du questionnement de notre recherche: comparer les dirigeants entre eux pour savoir non seulement s’il existe une dynamique commune aux dix dirigeants. Si oui, nous affirmerons que les dirigeants font tous la même chose. Si non, nous nous demanderons s’il est possible de segmenter notre échantillon pour identifier des types de dirigeants.

En résumé, l’analyse inter cas a pour objectif l’étude en profondeur d’un cas. Chacune de ces journées observées suivra le même protocole d’analyse, à savoir: mise en évidence d’un portefeuille de rôles, étude de la fréquence et analyse de la dynamique du travail du dirigeant. Chacune des journées analysées donnera lieu à des propositions sur l’action du dirigeant.