Le dirigeant est un acteur particulier de l’organisation d’autant plus lorsqu’il s’agit de PME: ses rôles ont des influences fortes sur l’action organisationnelle et sur les attentes des autres acteurs. Les recherches managériales sur le travail du dirigeant montrent des champs qui restent non exploités et qui portent notamment sur l’action des individus et sur les différences et les points communs entre le métier. L’étude de la dynamique des rôles du dirigeant au quotidien répond à cet objectif.
L’étude du travail du dirigeant à travers le concept de rôle et une gestion socialement responsable étant posée, nous nous attacherons dans le chapitre 2 à étudier la PME et son dirigeant.
DEUXIÈME CHAPITRE -
LA PME: UN SYSTÈME SOCIAL CENTRALISÉ AUTOUR DU DIRIGEANT
La partie précédente a mis l’accent sur le poids du dirigeant au sein des PME. Elle montre en outre qu’il faut approfondir le lien dirigeant-organisation pour mieux comprendre le fonctionnement des PME. C’est ce que nous nous efforçons de faire maintenant. Point nodal du système de gestion de la PME, le dirigeant assure une multiplicité de rôles qui explique qu'il soit à la fois vecteur de tension et source motrice dans sa structure.
Deux particularités majeures selon Van Loye, (1991), définissent le système organisationnel de la PME: une forte centralisation du pouvoir associée à un système stratégique spécialisé.
Il est communément admis par les chercheurs que la gestion en PME demeure extrêmement personnalisée. De nombreux auteurs affirment qu’on peut assimiler la PME à la personne même du dirigeant, (Duchéneaut, 2011) ainsi que Levy, (1988) « Les dirigeants de PME et leur entreprise », Recherche effectuée pour le Ministère de la recherche, GRAD, Université d’Angers, tant celle-ci s’exprime à travers les différentes facettes de la gestion quotidienne de l’entreprise. Certains vont même jusqu'à qualifier la PME « d’ego-firme » Torres (1998). Cette personnification de la PME s’inscrit dans une interaction spécifique entre le pouvoir de gestion et la propriété du capital. En effet, la PME peut être considérée comme un système d’organisation du pouvoir presque toujours concentré dans les mains d’une seule personne: le dirigeant propriétaire. Celui-ci exerce son pouvoir de gestion et de contrôle, de sorte que les objectifs de l’entreprise sont fortement déterminés par ses objectifs personnels.
Le dirigeant demeure la clef de voûte de tout le système organisationnel. De par le poids du dirigeant, la PME possède la propriété fondamentale d’être un centre de décision autonome. Autonome voulant dire que le dirigeant de la structure PME étudiée joue un rôle crucial dans tout processus décisionnel important pour l’entreprise. Dans le fonctionnement d’une PME, il est avant tout celui qui imagine, développe, et réalise sa vision.
Dans la mesure où il existe peu de différences entre la personne physique et la personne juridique, entre le dirigeant et le propriétaire de l’entreprise, la PME vit une confusion pratique entre organisation et dirigeant. Qu’il s’agisse de décisions stratégiques, administratives ou budgétaires, le pouvoir décisionnel implique, de façon privilégiée, le dirigeant omniprésent à tous les niveaux organisationnels.
Caractérisée à l’interne par l’influence prédominante du dirigeant, la PME se détermine aussi comme un système stratégique spécialisé. Demeurant soumise à l’externe par les fluctuations de l’environnement et afin de survivre et s’adapter au monde, la PME doit développer des capacités permanentes d’apprentissage et maîtriser des projets de développement afin d’être la plus réactive possible, face aux menaces et opportunités du monde extérieur. Sur la base de ces constats, Marchesnay (1993) a imaginé une modélisation ayant servi de base à la recherche d’indicateurs de performance en PME. L’auteur met en exergue un système autour de ces pôles principaux:
1. Les buts et aspirations des dirigeants (qui ne sauraient se ramener au seul mobile économique de maximisation de la richesse);
2. L’environnement avec lequel la PME doit s’adapter (cette attitude n’est pas nécessairement passive ou réactive). L’organisation qui fonctionne comme un espace de transaction très ouvert sur l’environnement.
Les charges de la fonction de dirigeant relèvent d’une nature responsable qui s’implique entièrement dans le bon fonctionnement de l’organisation (Barnard, 1938). Le travail managérial est fragmenté, non récurrent et inattendu (Mintzberg, 2005. Martinko et Gardner, 1996). Très peu de temps est consacré à une activité en particulier et à la planification. Cette dernière, ainsi que le processus de décision, sont des activités qui s’intègrent aux autres activités managériales.
Parallèlement, le dirigeant inscrit son travail dans le monde informel qui lui permet de nouer des relations interpersonnelles en dehors des carcans du protocole ou de la hiérarchie, (Barnard, 1938). La partie informelle du travail du dirigeant est d’une très grande importance pour que le dirigeant puisse user de son influence et exercer son leadership. Il est difficile de trouver une réelle cohérence dans les activités managériales: elles sont souvent en conflit et en contradiction. Les confusions les plus fréquentes résident dans l’articulation entre objectif – intention et activité. Les directions d’entreprise raisonnent très souvent plus en intention qu’en réels objectifs, et, lorsque l’on descend dans la ligne hiérarchique, on raisonne plus souvent en termes d’activité qu’en réels objectifs. Il est assez fréquent de s’interroger sur le lien entre le sens donné au travail et la recherche de performance. Le management est-il là pour donner du sens ou pour atteindre des niveaux de performance de plus en plus élevés? Dit autrement, est-ce que ce qui peut être ressenti comme une pression dans la recherche de performance pourrait entrer en discordance avec le souci humaniste du management?
Il est alors difficile de trouver une cohérence et une convergence dans les efforts de chacun. La cohésion de l’ensemble peut aussi en être affectée.
De nombreuses recherches expliquent ce que font les dirigeants et comment ils le font: une partie du travail managérial consiste à mettre des frontières autour de sa propre fonction parce que l’organisation du travail est de plus en plus
décloisonnée. Ces découvertes sur les activités managériales ont fortement été influencées par la manière dont on a étudié les dirigeants: l’étude des agendas (Kotter, 1986) aboutit forcément sur les contacts du dirigeant et la répartition de son temps de travail; les questionnaires utilisés par Delpeuch et Lauvergeon (1988) mettent en général l’accent sur certains éléments du travail, l’observation participante met en relief le comportement informel.
Les travaux de Hales (1986) font une synthèse pertinente des études sur les dirigeants. L’auteur émet plusieurs critiques et celle qui revient le plus fréquemment est le manque d’intérêt porté à la notion d’efficacité, c’est-à-dire la relation entre ce que les dirigeants font et ce qui est réalisé dans l’entreprise. Il est difficile de connaître quel est le comportement du dirigeant que l’on va pouvoir associer à une performance. Bien que les travaux donnent une bonne idée de la manière dont les dirigeants passent leur temps, il n’est pas facile d’évaluer l’efficacité et l’efficience de ses activités (Hales, 1986). Notamment en matière de responsabilité, le concept de « facteur moral » s’identifie à la propension du dirigeant à inhiber, contrôler ou modifier tout ce qui n’est pas important, à intensifier tout ce qui l’est. Cette tendance est relative à des « sentiments, des intuitions, des émotions » plus qu’à « un processus
rationnel délibéré ». Lorsque cette tendance est forte, ce sont là des conditions de
responsabilité, mais dans quelle proportion?
Hales (1986), déplore le manque de fondement conceptuel sur lequel les comportements des dirigeants peuvent être comparés. Il en ressort un réel besoin de fondement théorique sur lequel appuyer les nouvelles recherches. Hales incite les chercheurs à s’orienter vers la compréhension de la fonction managériale, fonction inhérente au processus global de travail dans l’organisation. Il faut alors relier les rôles des dirigeants aux actions organisationnelles et montrer quel est le véritable caractère distinctif du travail du dirigeant.
Un article de Weil (2002) offre une perspective radicale dans la critique de l’étude managériale: les recherches ignorent les réalités politiques du travail du dirigeant et ne les inscrivent pas au sein d’un ensemble institutionnel.
À partir de ces différentes critiques, que reste-t-il à exploiter dans le domaine des recherches sur le travail du dirigeant?
Peut-on définir la PME par des caractéristiques qui lui sont propres? Il est possible de fournir une première réponse à cette question en dévoilant les différentes définitions les plus courantes de la PME. Afin de démarrer l’examen de la recherche en PME, il semble opportun d’exposer préalablement l’importance de ce type d’entreprise à travers le monde et plus spécifiquement dans le paysage socio- économique français et européen ainsi que son évolution générale au cours de la seconde moitié du XXème siècle.