Cette section vise à révéler les particularités des PME. Celles-ci sont généralement accompagnées de certains stéréotypes. Afin de consolider la distinction, cette présentation se termine avec une comparaison entre PME et GE. Nous n’évoquerons cependant dans cette section que les aspects de la PME qui touchent directement notre recherche. Les aspects financiers de l’entreprise ne sont de ce fait pas présentés.
4.1 Les caractéristiques de la PME et les stéréotypes
La PME n’existe pas, il convient plutôt de parler « des PME » étant donné l’hétérogénéité des entreprises représentées par ce concept (Torrès, 1999). Cette réflexion, bien que totalement justifiée, ne doit cependant pas empêcher de rechercher des caractéristiques communes ou des particularités dans le monde hétérogène des PME. Il faut se demander si malgré la grande diversité des entreprises placées sous la coupelle des PME, il existe une spécificité? Si oui, quelles sont les caractéristiques communes à ces entreprises?
Le débat sur la spécificité a accompagné la recherche en PME depuis ses prémices. Nous en exposerons certaines facettes dans la section dédiée à la recherche en PME. Le but est ici uniquement de répertorier les éléments les plus fréquemment cités comme étant des caractéristiques propres aux PME et non de remettre en cause le paradigme de la spécificité. La PME est supposée appartenir un groupe homogène d’entreprises avec le facteur taille est la principale caractéristique. Cependant comme nous l’avons souligné précédemment, même pour ce facteur taille, les définitions sont parfois problématiques (Jenkins, 2004).
Parmi les caractéristiques spécifiques de la PME, on peut identifier une forte dépendance des PME envers les ressources notamment au niveau du capital mais, aussi lors des différentes négociations (Marchesnay, 1993). On remarque également que l’environnement joue un rôle important, la PME doit s’y adapter (Marchesnay, 1993). De plus, les PME opèrent généralement sur un marché unique et ont de la peine à diversifier leurs risques. Elles sont en conséquence très vulnérables à la perte de clientèle. Les PME sont généralement peu disposées à adopter des règlements, sont méfiantes face à la bureaucratie et moins sensibles aux pressions institutionnelles que le sont les GE (Jenkins, 2008).
Les caractéristiques communes des PME d’après les sources suivantes Julien, (1994); Julien et Marchesnay (1988); Marchesnay, (1993); Torrès, (1999); Wtterwulghe, (1998) sont:
1. La petite taille en termes d’emplois;
2. La gestion personnalisée et centralisée généralement dans les mains d’un seul homme, à la fois propriétaire et dirigeant;
3. La faible spécialisation du personnel avec des collaborateurs souvent polyvalents- Une stratégie peu formalisée, plutôt intuitive;
4. Un système de communication interne rapide et peu formalisé avec un contact personnel entre la direction et les employés;
5. Un système de communication externe très à l’écoute du marché, basé sur les contacts directs et les réseaux avec un contact personnel entre la direction et la clientèle;
6. Une structure assez plate avec peu de niveaux hiérarchiques;
7. Une relation étroite avec la collectivité locale- Un manque de position de force pour les négociations;
Diverses caractéristiques typiques de la PME viennent d’être mentionnées, mais la caractéristique la plus prégnante des PME reste le rôle que joue le dirigeant, selon qu’il est entrepreneur, dirigeant ou dirigeant-propriétaire. Le comportement des PME est souvent interprété en termes de caractéristiques psychologiques du dirigeant. La survie de l’entreprise est considérée comme directement dépendante de la direction. La prise de décision est généralement centralisée dans les mains du dirigeant-propriétaire (Welsh et White, 1981). Malgré les risques évidents liés à cette dépendance, cette spécificité présente aussi des avantages, comme celui d’une prise de décision rapide. Selon Julien et Marchesnay (1998), le processus de décision au sein des PME se réalise selon le modèle: « intuition – décision – action » avec de ce fait une stratégie implicite et souple. Pour terminer, les dirigeants de PME sont souvent responsables de plusieurs tâches à la fois et sont au courant des affaires quotidiennes (Jenkins, 2004). Marchesnay (2003) fait la chasse aux stéréotypes sur la PME, stéréotypes pour la plupart propagés par les chercheurs des années 80 qui percevaient la PME comme une entreprise devant s’adapter et se frayer un chemin dans un environnement qui s’impose à elle.
L’un des premiers stéréotypes sur la PME concerne son dirigeant. Jenkins. (2004) le présente comme, souvent un individu solitaire, centralisant les informations et les décisions. Cependant, il observe aussi souvent dans la réalité une étroite collaboration du dirigeant avec son conjoint, sa famille ou encore d’autres parties prenantes. De plus, il présente généralement la stratégie en PME comme une stratégie de type réactif, elle s’adapterait à son environnement au lieu de le modeler. Probablement est-ce là une idée reçue, car une PME ne saurait durer sans un processus proactif délibéré et les PME sont reconnues pour être le berceau des innovations. L’image de la petite entreprise condamnée à devenir grande a aussi la vie dure mais, est-ce vraiment sa seule destinée? Finalement, l’allégation selon laquelle les PME sont organisées avec un minimum de procédures et de formalisation a eu tendance à se confirmer (Marchesnay, 2006). Ces caractéristiques ont donné lieu à une image tronquée de ce qu’est la réalité des PME.
Les caractéristiques les plus prégnantes de la PME à présent définies, il est possible de se focaliser sur l’opposition entre la PME et la GE.
4.2 La PME versus la GE
Une des distinctions principales entre la PME de la GE porte sur les difficultés spécifiques auxquelles la PME doit faire face. C’est sous cet angle que le contraste est abordé. Premièrement, pour Julien et Marchesnay, (1998) il y a une spécificité dans la phase de démarrage des petites entreprises. Une bonne évaluation des difficultés est alors essentielle. Ce n’est plus la création de l’entreprise et les difficultés ne se résolvent pas forcément par une augmentation de la taille. Cette étape est bien spécifique à la PME. Afin de surmonter avec succès cette phase de démarrage, l’entrepreneur doit disposer de qualités particulières qui s’apprennent au travers de la formation, ce terme étant compris dans la double acceptation d’éducation et d’expérience.
Deuxièmement, pour Jenkins, (2011) si le risque de réputation est moins fort pour les PME, car elles sont moins exposées au public que les GE, qu’elles n’ont généralement pas de marque ou d’image à protéger avec des actions marketing, le risque financier est par contre prédominant (Compte tenu de la nature du capital, la gestion financière d’une PME pose des problèmes spécifiques. Une mauvaise gestion financière, même de courte durée, peut vite être fatale à une PME. Il en est de même pour la gestion commerciale ou la gestion des ressources humaines (Julien et Marchesnay, 1998). L’effet est moins direct dans une GE.
Troisièmement, les dirigeants de PME sont nettement plus propriétaires de leur entreprise que les grands patrons et le dirigeant d’entreprise de petite à moyenne taille est beaucoup plus en prise directe avec les événements quotidiens que dans une GE où les responsabilités sont plus diluées (Duchéneaut, 2011). Contrairement à la
GE, la PME se caractérise par un organigramme plat. Le travail n’est que peu délégué et le dirigeant participe lui-même à tous les aspects touchant la gestion. Ce dernier point met en avant le caractère personnalisé des décisions. La structure managériale se formalise avec le nombre d’employés présents dans une entreprise; une PME de 200 personnes aura forcément une structure plus formelle qu’une entreprise de dix employés (Wtterwulghe, 1998). Si la GE se caractérise par un groupe construit pour gérer la complexité de l’environnement, la PME doit par contraste être appréhendée comme un individu (Julien et Marchesnay, 1998).
Quatrièmement, on peut affirmer d’après Habersaat, (2001, p.62), que la PME n’est pas le type d’entreprise le plus prédisposé à chercher des conseils externes. Ceci malgré le fait que:
Les raisons les plus importantes qui justifient le recours au conseil externe sont, du point de vue des entreprises, le manque de connaissances et le manque d’expérience […]. Il existe une corrélation significative entre le recours à des conseillers externes et la taille des entreprises, c’est-à-dire plus l’entreprise est grande, plus grande aussi est la probabilité que l’entreprise utilise des conseillers externes.
On peut expliquer ce paradoxe par des contraintes en temps et en ressources plus élevées dans les petites entreprises. Jenkins (2011) dresse une liste des principales différences culturelles entre PME et GE.
Là où la GE se veut formelle et planificatrice, la PME aura une gestion plus informelle et intuitive. Même si tous les attributs susmentionnés ne se retrouvent pas dans chaque entreprise, ils soulignent les différences culturelles entre les grandes et les petites entreprises.
En conclusion, « La petite entreprise ne peut plus être considérée comme un simple modèle réduit, voire infantile, d’un archétype d’entreprise: tout comme le
groupe industriel, elle constitue un être qui a sa propre réalité, sa propre existence » (Julien et Marchesnay, 1988, pp.23-24). Une théorie réalisée pour une GE n’est pas nécessairement ajustable à une petite entreprise. Dans tous les cas, la question de l’adaptation devient légitime. Malgré sa différence notoire, la PME n’a pas toujours été un champ d’investigation à part entière. La place de la PME dans la recherche en gestion a beaucoup évolué au cours des 20 dernières années.