Échantillon et généralisation de la recherche

2.2.2.1 Choix du nombre de cas.

L’un des buts de notre recherche est de repérer une dynamique de l’action managériale en matière de RSE. De plus, nous cherchons si, au quotidien, les dirigeants ont des rôles similaires ou différents. Pour Wacheux (1996: 93): « le nombre de cas dépend des objectifs de la recherche. S’il s’agit d’explorer des

pratiques nouvelles, ou de discuter un questionnement original, un ou plusieurs cas suffisent pour rentrer dans cette logique ». Notre recherche étant fondée à la fois sur l’étude approfondie du travail quotidien du dirigeant et sur la comparaison des dirigeants entre eux, nous avons choisi un nombre de cas permettant de comparer à la fois des dirigeants de petites et moyennes entreprises, tous secteurs d’activités et tailles d’entreprises confondus. Pour Van de Ven et Poole (1989), la méthode comparative « est peut-être la stratégie la plus générale et la plus fondamentale pour générer et évaluer des connaissances valides ». Nous nous sommes ainsi fixés un nombre de dix dirigeants à étudier.

2.2.2.2 Échantillon et saturation théorique.

Pour Miles et Huberman (1991), même quand le cas est un individu, le chercheur qualificatif prend des décisions d’échantillonnage intra-cas: quelles activités, quels évènements, quelle période de temps, quels lieux, quelles personnes? Pour être inclus dans l’échantillon théorique, « un cas doit posséder suffisamment de traits en commun avec les autres cas. Les traits communs des cas sélectionnés s’expriment au travers d’une population théorique identique et leur grande diversité s’exprime au travers du contexte environnemental de chaque cas » (Hlady-Rispal, 2002). Le critère commun de nos cas est le statut de l’acteur étudié. Notre recherche s’intéresse au dirigeant d’entreprise, c’est-à-dire au plus haut degré dans la hiérarchie d’une organisation. Les structures des organisations font que parfois ce plus haut degré correspond au statut de « Président » et parfois au statut de « Directeur Général » ou bien « Gérant ». Nous sommes donc intéressés exclusivement à ces acteurs. Les entreprises que nous allons sélectionner sont très diversifiées afin d’obtenir une bonne dispersion à l’intérieur de l’ensemble des cas étudiés. Nous allons prospecter notre terrain grâce à nos réseaux. Les adhérents du Medef, le Mouvement des entreprises de France (Medef) est une organisation patronale fondée en 1998, représentant des dirigeants des entreprises françaises (l'organisation

revendique 750 000 entreprises adhérentes). Puis les adhérents au Centre des jeunes dirigeants (l’Annuaire 2009-2010). Le CJD est un mouvement composé plus spécifiquement de dirigeants de PME représentatifs du tissu économique. On compte aujourd'hui 40 000 chefs d'entreprise en activité qui ont été membres du CJD. Présent sur tout le territoire à travers plus de 100 implantations, le CJD et le Medef sont représentatifs des entreprises françaises, en termes de secteurs d'activité et de taille.

L’annuaire du CJD présente les principaux dirigeants ainsi que leurs profils et celui de leurs entreprises et leurs secteurs d’activité. Ces secteurs d’activité sont présentés dans le tableau ci-dessous:

Tableau 6:

Les secteurs d’activité de l’Annuaire du C.J.D et leur répartition parmi notre échantillon de dirigeants observés

Secteur d’activité Répartition des _dirigeants

Agro-alimentaire 1 Automobile-Aéronautique-Construction navale 1 Banques-Assurances-Sociétés financières Bâtiment-Travaux publics-Immobilier-Ingénierie 1 Bois-Papier-Carton-Meuble 1 Chimie-Pharmacie-Plastiques Commerce-Distribution 1 Edition-Presse-Communication Énergie Hôtellerie-Restauration-Touriste 1 Matériaux de construction-Verre Matériel électrique-Électronique-Informatique-Télécommunication Mécanique-Optique-Équipement industriel Métallurgie-Sidérurgie

Services aux entreprises et aux particuliers 2

Services, logiciels et distribution informatique

Textile-Habillement-Cuir 1

Le critère de sélection retenu est le chiffre d’affaires consolidé hors taxe. Pour des raisons pratiques, nous n’avons choisi que des entreprises localisées dans la région administrative des Pays de Loire. Nous avons aussi recherché des dirigeants travaillant dans des segmentations de métiers très différents, afin d’avoir un échantillon par choix raisonné dans notre approche qualitative. Nous avons donc aussi pour cette raison choisi cinq dirigeants qui n’appartiennent à aucun de ces réseaux.

Le choix du nombre de cas constitutifs de l’échantillon théorique est étroitement lié au critère de saturation théorique. Eisenhardt (1991) précise que, le plus souvent, le choix du nombre de cas se situe entre quatre et dix, pour des raisons de maîtrise de volume des données. La saturation théorique est donc le moment à partir duquel « l’apprentissage incrémentiel est minime, les chercheurs observant des phénomènes déjà constatés » (Hlady-Rispal, 2002). Il est ainsi possible de ne pas déterminer le nombre de cas à l’avance, mais nous nous sommes fixé dans notre recherche un nombre minimum de dix cas pour répondre aux exigences des critères de comparaison.

2.2.2.3 Généralisation de la recherche: un objectif de généralisation analytique

« L’échantillonnage multi-sites renforce la validité des résultats » (Miles et Huberman, 2003:62). L’objectif de notre recherche n’est pas de rendre compte de lois universelles, mais de comprendre quelle est la dynamique de l’action du dirigeant au quotidien. La validité idiographique inhérente au paradigme interprétativiste met en avant que:

L’explication causale ne résulte ni de l’association déterministe des évènements ni des expériences, mais de l’attribution des pouvoirs causaux aux objets. [...] Les pouvoirs émergents sont créés quand les objets ou les

individus sont liés de manière interne et forment une structure, [...] c’est- à-dire quand leur identité dépend de leur être dans une relation avec l’ensemble des autres composants de la structure. (Tsoukas, 1989:553).

Nous nous situons ainsi dans une perspective de généralisation analytique (Yin, 1989): nous cherchons à déterminer un ensemble de rôles du dirigeant au quotidien pour mettre en avant une dynamique de l’action managériale et ainsi enrichir les outils théoriques existants pour l’étude des dirigeants. Notre stratégie de recherche repose sur l’étude d’une journée de dirigeant dans dix entreprises différentes. Il est assez difficile d’obtenir un entretien avec un chef d’entreprise, qui plus est un patron de PME, quant à passer une journée avec lui, à l’observer, cela relève du défi. Notre méthode d’approche va consister à lui laisser le choix de cette journée. Nous pourrons ainsi observer si la question du choix de la journée du dirigeant est aussi une question importante.

L’architecture de notre recherche comporte donc les caractéristiques suivantes:

Tableau 7:

L’architecture de notre recherche

Objectifs de la recherche Étudier la dynamique des rôles du dirigeant au quotidien

Choix épistémologiques Interprétativisme et induction informée

Positionnement interprétativiste

 La réalité observée est dépendante de l’esprit, des croyances et coutumes de l’observateur

 Comprendre les comportements situés dans le temps et dans l’espace

 Validité de la connaissance par le caractère idiographique de la recherche et par l’empathie

Démarche inductive informée  Tirer des conjonctures qui, par la rigueur avec lesquelles elles ont été établies, ont le statut de propositions valides

 Démarche hybride: allers-retours entre l’observation et la théorie

Choix méthodologiques Étude qualitative et comparative d’une journée de travail de dix

Objectifs de la recherche Étudier la dynamique des rôles du dirigeant au quotidien La « théorie enracinée »

nuancée

 Faire émerger la théorie des données en s’appuyant sur la revue de la littérature managériale existante, afin d’élaborer des

propositions probablement vraies

L’étude de cas  Établir une description précise de l’ensemble des rôles d’une journée de travail du dirigeant et comprendre la dynamique sous- jacente

L’analyse comparative  Mettre en évidence les similitudes et les différences d’une journée de travail de dix dirigeants et chercher une dynamique commune

Échantillon  dix dirigeants de niveau « Président « » Gérant » ou « Directeur Général », sélectionnés dans l’Annuaire du C.J.D et appartenant à des entreprises très diversifiées tant par leur chiffre d’affaires que par leur secteur d’activité

Notre objectif est de montrer la cohérence entre la collecte des données, leur analyse et la théorie.