La fiabilité de la recherche

Drucker-Godard (2003, p 277) indiquent que « la fiabilité d’une recherche qualificative repose en partie sur la fiabilité de l’instrument de mesure ». Or, Miles et Huberman (1991, p 83) viennent préciser que « le problème est qu’il n’existe pas de canons, règles de décision, algorithmes ou même d’heuristique reconnue en recherche qualificative permettant d’indiquer que les conclusions sont valables [...]. La fiabilité repose largement sur les compétences du chercheur…C’est une personne – plus ou moins faillite – qui observe, interroge et enregistre ». Il n’en reste pas moins que le caractère fixe et explicite du protocole de recherche aide d’autres chercheurs à détecter les problèmes éventuels d’une recherche et à la répliquer.

Quelques consignes sont cependant requises. Par exemple, « la réalisation d’un pré test peut être une occasion appropriée pour rédiger les consignes utilisables lors de la réalisation du test » L’observation de journées de pré test avant de commencer l’observation de notre échantillon de dirigeants a amélioré notre protocole de recueil et de traitement de données.

Notre hypothèse générale de recherche consiste à affirmer que les dirigeants de PME ont un rôle décisif en matière de responsabilité sociale de leur firme. Pour cela, nous évaluerons notamment si les rôles sont similaires ou différents d’un dirigeant à l’autre. Afin de comprendre la cohérence du travail du dirigeant de PME. Y a-t-il une cohérence? Une dynamique? Le critère de comparaison sera le rôle. Notre recherche se veut exploratoire nous formulerons des hypothèses plus précises a posteriori.

L’analyse dimensionnelle fondée sur une analyse de contenu, consiste à faire émerger les rôles à partir du compte rendu de la journée du dirigeant, et à construire la base de données indispensable à l’analyse.

L’analyse intra-cas relate l’étude en profondeur de chacune des journées observées. Elle met en place le protocole de constatation de l’ensemble des rôles et de recherche d’une dynamique du travail du dirigeant. Fondée sur l’analyse inter-cas, l’interprétation cherche à faire ressortir les similitudes et différences entre les dirigeants et trouver une dynamique cohérente commune. Une recherche suppose un réel énigmatique et une réflexion sur ce réel de sorte qu’une simple accumulation de faits d’observation ne constitue pas une recherche: « ce n’est pas plus de faits qu’il nous faut, c’est plus de pensée » Todorov (1994, p.186).

Mintzberg (2005) a bien identifié les rôles, mais il n’apparaît pas dans ces recherches la façon dont les dirigeants passent d’un rôle à l’autre? Est-ce que ces transitions sont préméditées, anticipées ou totalement dépendants du contexte de situation? L’observation des dirigeants de PME tel que nous l’avons souhaitée pour nos enquêtes et le résultat du croisement des informations collectées en amont devraient nous permettre de comprendre ce passage d’un rôle à l’autre, ce qui n’a encore jamais été étudié.

« On ne peut décomposer précisément que ce que l'on comprend. » (Mintzberg, 2005).

La mise en place d’un processus de RSE dans les PME suppose une cohérence entre les représentations de l’entrepreneur, les ressources et les outils dont il dispose et les pressions de l’environnement. Une intégration plus effective des objectifs environnementaux ou sociaux dans le management dépend d’une modification du système cognitif du dirigeant. « Le positionnement des PME sur la

responsabilité sociétale et le développement durable est stratégique. Il permet une meilleure gestion du long terme (veille, anticipation des changements, positionnement sur des trajectoires de changement), une meilleure gestion des capitaux humains et sociaux ainsi qu’une meilleure gestion des ressources environnementales. » (Brodhag, Dubruc, Peillon, & Breuil, 2011, p. 86)

Une entreprise engagée dans le développement durable va rechercher un équilibre permanent entre les contraintes et les enjeux visés. Son challenge est de manager l’entreprise pour qu’elle soit: « viable, vivable, équitable. » (Gillet-Goinard, 2006). En se déclarant socialement responsable, l’entreprise assure à ses clients et fournisseurs qu’elle s’applique toujours à satisfaire leurs attentes et à agir au mieux de leurs intérêts communs selon Strandberg, (2004) les dirigeants de PME sont bien placés pour jouer un rôle déterminant afin d’aider leur organisation à réaliser l’objectif de devenir une entreprise responsable sur le plan social et environnemental. Ainsi, le rôle du dirigeant est de communiquer et de mettre en œuvre des idées, des politiques ainsi que des changements culturels et de comportement dans les organisations et, pour cette raison, les dirigeants jouent « un rôle névralgique dans la réalisation des objectifs de l’organisation qui désire intégrer la RSE à toutes ses activités » Strandberg, (2009, p. 5). En effet, la gestion de ressources humaines qui doit être engagée, se reflète dans plusieurs pratiques telles que: « l’amélioration de l’information dans l’entreprise, la prise en compte de la capacité d’insertion professionnelle, la responsabilisation du personnel, l’application du principe d’égalité pour les rémunérations entre hommes et femmes, la mobilité, le souci de l’employabilité des salariés et donc leur formation permanente, la participation aux bénéfices, la diversité des ressources humaines, et la parentalité. » (Tahri, 2010, p. 213) Ainsi, les bonnes pratiques dans les PME contribuent à l’ancrage des valeurs prônées par la RSE. En reflétant le respect que l’entreprise a envers ses salariés, les pratiques de gestion des dirigeants de PME sont un grand facteur d’identification organisationnelle.

Nous avons apprécié les normes comme un instrument pouvant fortement déterminer la contribution à la RSE des dirigeants de PME à partir de l’identification des rôles. Et aussi parce que la place du dirigeant est reconnue dans la norme ISO 26000: « La Direction est également un élément critique pour une gouvernance efficace de l'organisation. Cela vaut non seulement pour les prises de décision, mais aussi pour la motivation des employés à appliquer la responsabilité sociétale et à l'intégrer dans la culture de l'organisation. » (ISO 26000, § 6.2.2).

Les normes ISO sont considérées comme des instruments qui peuvent être utilisés pour faire évoluer l’entreprise (le système) dans lequel s’inscrivent les pratiques de l’entreprise (l’activité et les rôles). L’instrument est un outil qui sert des possibles utilisations. Nous souhaitons avec notre réflexion apporter des éléments de compréhension de ce qui est prescrit dans les normes, considérant ceci comme des ouvertures sur l’analyse des responsabilités des dirigeants.

Nous proposons l’analyse dans une phase exploratoire des normes et plus précisément les prescriptions de la norme ISO 26000. Nous nous sommes focalisés sur les normes ISO, largement reconnues dans le monde industriel, demandées par les clients et les fournisseurs d’après Gorgeu et Mathieu, (1996); Guillen, (2002); Delhaye, (2006). Nous supposons que comme les normes ISO 9001 et ISO 14001, la norme ISO 26000 servira de référence dans la validation des pratiques des entreprises vis-à-vis des parties prenantes, même si celle-ci est basée sur une orientation différente des précédentes. En effet, il ne s’agit pas d’une norme avec une certification obligatoire à mettre en œuvre. « L'ISO 26000 présente des lignes directrices pour tout type d'organisation cherchant à assumer la responsabilité des impacts de ses décisions et activités et en rendre compte » (AFNOR, 2011). La norme ISO 26000 est un document qui propose des orientations, des directions, des conseils et elle est composée de sujets principaux (la gouvernance de l’organisation, les droits de l’Homme, les relations et conditions de travail, l’environnement, les bonnes

pratiques des affaires, les questions relatives aux consommateurs et l’engagement sociétal) et de questions (Igalens, 2009).

Nous considérons la norme ISO 26000, « comme un discours prescriptif, une injonction de faire émise par une autorité » Daniellou et Six, (2000). Nous avons pensé créer des instruments pour identifier la RSE des dirigeants de PME à partir des rôles. Cette analyse a pour objectif de comprendre au mieux l’artefact ISO 26000 comme proposant des possibles orientations de l’observation des rôles et de la RSE a dans une organisation de type PME.

Notre hypothèse générale de recherche consiste à affirmer que les dirigeants de PME ont un rôle décisif en matière de responsabilité sociale de leur firme, et notamment dans la mise en œuvre d’une démarche RSE et de prévention des risques. Pour cela, nous n’analyserons pas seulement l’élaboration du Document Unique de Sécurité (DUS), dont l’application est obligatoire pour toutes les entreprises françaises. D’un point de vue empirique, nous analyserons surtout les rôles exercés par les dirigeants à l’aide d’observations réalisées in situ et d’entretiens avec ces chefs d’entreprise, afin notamment de mieux comparer leur contributions respectives et de mieux comprendre la cohérence du travail du dirigeant de PME. Le critère de comparaison et d’analyse sera le rôle. Notre recherche se veut exploratoire nous formulerons des hypothèses plus précises a posteriori.

QUATRIÈME CHAPITRE -

L’ANALYSE INTRA CAS À TRAVERS L’EXEMPLE DE LA JOURNÉE DE M. X, GÉRANT D’UNE ENTREPRISE D’ÉLECTRICITÉ

1. INTRODUCTION

Ce chapitre traite de l’analyse intra-cas. Nous avons choisi de présenter la journée de M. X gérant d’une entreprise d’électricité. Compte tenu de l’étendue des données brutes collectées, nous avons fait le choix de n’exposer de manière détaillée qu’un seul cas.

Cette journée est une journée ordinaire du quotidien d’un dirigeant de PME dans l’ensemble des dix journées que nous avons observées: les évènements managériaux ont été aussi variés que dans les autres journées, le temps d’observation est moyen (cinq heures trente). De plus, l’entreprise n’est pas un cas extrême. Elle se situe dans une tranche représentative de notre échantillon (10 millions d’euros de chiffre d’affaires, un effectif de 49 personnes) ainsi que l’indiquent les deux tableaux suivants:

Tableau 13:

Répartition en termes de chiffres d’affaires et d’effectif de notre échantillon Chiffres d’affaires

(en millions d’euros)

Nombre d’entreprises dans notre échantillon*

CA < 10€ 6

10€ < CA < 100€ 4

CA > 100 personnes 10

Taille de l’entreprise (en nombre de personnes)

Nombre d’entreprises dans notre échantillon*

Taille < 100 personnes 10

10 personnes < Taille < 100 personnes 10

Taille > 100 personnes 0

* En fonction des renseignements que nous avons pu obtenir

Quelques mots sur l’entreprise:

Créée par ses parents il y a quarante ans, cette entreprise a été reprise par le dirigeant actuel à la suite de la maladie de son père. Diplômé d’une école de commerce, il a en quelques années multiplié le chiffre d’affaires par deux.

L’analyse de la journée d’observation suit notre protocole méthodologique, à savoir sur les quatre phrases suivantes:

1. Analyse de contenu du compte-rendu de nos observations et formalisation des rôles;

2. Analyse du portefeuille; 3. Analyse de la fréquence;

4. Analyse de l’enchaînement et de la liaison entre les rôles pour élaborer des propositions sur la dynamique de l’action du dirigeant.

2. LE COMPTE RENDU ET L’ANALYSE DE CONTENU DE LA