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mais colectiva e mais implícita”, embora D reconheça que tudo depende “…de quem fica nos órgãos de gestão, que envolvimento consegue ter com os profissionais”, pois uma liderança capaz necessita entender os processos de inovação e de trabalhar com os profissionais, envolvendo-os em todo o processo (Varanda, 2004), o que de facto não parece ter ocorrido.

Apenas C e E fazem referência à formação, onde C confirma “…houve formação…para as chefias” e E “nalgumas medidas…foram acompanhadas de formação e

informação”. E continua, afirmando que “…foi pedida às pessoas que colaborassem…nos ajustamentos”, inversamente, a CAHSA (2006) recomenda a promoção do trabalho em equipa com todos os profissionais de saúde na elaboração dos projectos e correspondente responsabilização pelo seu grau de execução, pois o modelo empresarial aplica-se à globalidade hospitalar, o que inclui todos os profissionais e não somente o conselho de administração e as chefias intermédias.

A discussão pública dos objectivos é um conceito, que possibilita o desenvolver de uma cascata de objectivos que permita o envolvimento de todos os profissionais no sucesso da sua instituição e serviço, estimulando um comportamento individual e colectivo que esteja em linha com os objectivos da sua unidade e, consequentemente, assegure um nível de realização de objectivos por toda a rede SA (Ribeiro, 2004).

Questionados acerca da existência de uma discussão pública com todos os profissionais, sobre o modelo a implementar, incluindo: objectivos, efeitos a curto e a longo prazo e o nível de participação exigido, apenas três responderam e unicamente ao item objectivos a alcançar. Apenas A refere que não teve qualquer conhecimento, “que eu saiba não”, B recorda que essa informação lhe foi transmitida “através do director de serviço” e, por fim, D acentua que apenas lhe foi comunicado o essencial, mas que “explicado, explicado, não”. No que diz respeito ao nível de participação exigida, não fizeram qualquer tipo de alusão, indo de encontro ao descrito anteriormente, isto é, existem falhas de comunicação e na explicitação dos objectivos, desencadeando a não participação das intervenientes na aplicação do modelo.

Um dos pontos fracos do sucedido é a existência de uma estrutura organizacional interna meramente formal (“através do director de serviço” B), não potenciadora de uma gestão participativa e dinâmica (“maior abertura, maior comunicação” D), tal como a insuficiente sedimentação do modelo (explicado, não…houve aquilo essencial” D) e ainda a dependência do modelo na capacidade de organização e de liderança dos conselhos de administração (CAHSA, 2006).

A mudança em si não assusta os profissionais, mas sim a margem de incerteza que a sua imprevisibilidade possa gerar, daí ser necessário criar um tempo e um espaço para comunicar, informar e explicar as causas e os objectivos (Pereira, 1995), o que mais uma vez parece não ter sido possível. Para que tal aconteça é necessário fazer fluir a informação, criando canais de comunicação eficazes que diminuam as áreas de incerteza e

estabeleçam a confiança (Drucker, 1994), entre o conselho de administração, a gestão intermédia e os profissionais.

Enfim, estamos convictos que o sucesso do processo passa por uma fase de discussão e elucidação dos objectivos a atingir, entre os profissionais, e não de imposição. Pensamos que o não envolvimento de todos os profissionais no processo, ou seja, na mudança, promoveu desconfiança e resistência, desmotivando os profissionais e, consequentemente, os mesmos não se sentirem na obrigação de colaborar, por via a atingir os objectivos propostos.

Autonomia

O Estado passou a assumir todos os papéis relevantes, dirigindo e executando todas as tarefas, socorrendo-se, para isso, de um modelo centralizado e normativo de orientação: autonomia dos serviços é muito reduzida, as decisões regem-se por dispositivos legais e regularmente infindáveis, o que os torna burocráticos, defensivos, lentos e pouco flexíveis face ao tipo e ritmo das mudanças dos valores sociais, culturais, científicos e tecnológicos do país, em geral, e da área da Saúde em particular. A autonomia dos gestores é praticamente inexistente em todos os domínios, fosse um simples processo de adjudicação e compra, a contratação de um efectivo ou a reparação de um pequeno equipamento. Também é público que o anterior modelo de gestão se tornara burocrático, consequentemente lento e corporativista e que com este novo modelo, os profissionais estariam dotados de uma maior autonomia.

Numa primeira impressão tanto A, B e C afirmam que não notaram diferenças significativas relativamente ao anterior modelo. Posteriormente, B refere “…ninguém me impõe…um conjunto de circunstâncias que nos vão impondo por si”, isto é, pode não ser alguém directamente, mas o modo como tudo está organizado propicia a que esteja sujeita e limitada em determinados movimentos, o que anteriormente não sucedia, sublinhando que se encontra “…mais condicionada quando tenho muito mais doentes…e o mesmo pessoal”. Também C confirma que não obteve mais autonomia e que “…atribuíram aos directores de serviço praticamente a autonomia dos serviços”, o que vai de encontro à opinião de D “…cada vez mais estamos a perder mais autonomia”, e continua “…há serviços em que o director quer mesmo fazer tudo”, embora dependa “de quem está à frente”.

Este tipo de afirmações suscitou-nos algumas dúvidas, na medida em que um dos principais aspectos preconizados na Reforma da Saúde é a existência de gestores competentes, e reportando-nos aos constrangimentos enunciados pelo CRES (1998), relativamente ao nível de organização e do seu funcionamento: a direcção técnica dos serviços de acção médica é por vezes exercida por profissionais com pouca disponibilidade, sem conhecimentos de gestão e nem sempre com perfil de liderança. Isto é, não compreendemos o porquê da centralização da gestão numa só pessoa - concretamente o director de serviço - quando é público que gerir um serviço, em saúde, é um trabalho árduo e delicado, devido à sua complexidade, o que exige disponibilidade por parte do gestor e principalmente conhecimentos técnicos, da área da gestão.

Mas se existem serviços onde existiram alterações, outros há em que estas não foram registadas, como afirmam A e E que em termos de autonomia não houve alterações, nem em termos de perdas, nem em termos de ganhos da mesma.

Esta incoerência entre os vários relatos indicou-nos que as principais limitações e entraves se encontram, nomeadamente, na experiência das lideranças intermédias e numa estrutura meramente formal e não potenciadora de uma gestão participativa e dinâmica, com que se deparam alguns serviços (CAHSA, 2006).

Burocracia

A gestão empresarial é reclamada por todos como uma solução para o aumento da eficiência no nosso sector público hospitalar, onde persiste um quadro de gestão pouco definido, incapaz de motivar os profissionais, limitados por um conjunto de regras burocráticas obsoletas, por isso consideramos a burocracia, dentro da instituição hospitalar, como um aspecto relevante para a nossa análise.

A burocracia dos serviços, como foco da nossa análise, foi abordada por quatro dos cinco entrevistados. A afirma que a burocracia mantém-se igual, “Portanto continua haver essa burocracia”, por outro lado B e D concordam com o facto de que houve um aumento em termos burocráticos, sendo que D reforça a ideia com a afirmação de que “…está muito, muito mais complicado” e por vezes não obtém feedback às suas solicitações, pois como ela própria afirma “não temos resposta, antigamente tínhamos”. Apenas E atesta que o novo modelo “…é mais simplificado, não é tão moroso, tão burocrata”. Pensamos que E entende a burocracia de outra perspectiva que a de A, B e D, porque estas se encontram a

exercer funções a nível da gestão intermédia, enquanto E, como membro do conselho de administração, dispõe de mecanismos que lhe proporciona uma maior agilidade no interior da instituição.

Avaliação de Desempenho

Existe uma multiplicidade de critérios de sucesso para os hospitais, e outras organizações de saúde, que para além de determinarem uma nem sempre muito notória controvérsia, geram alguns problemas suplementares, sobretudo dois: as diversa lógicas de avaliação, que os diferentes agentes sociais e económicos aplicam ao hospital e o que decorre deste, que se traduz na falta de consenso, ao menos conjuntural, sobre qual a expressão válida do correcto desempenho deste tipo de organizações (Costa e Reis, 1993).

Em 1998, o CRES verifica a não existência de mecanismos de avaliação das actividades desenvolvidas, não estando, portanto, garantida, de forma objectiva a qualidade dos cuidados prestados. Da agenda estratégica dos recursos humanos, do novo modelo empresarial, constam três importantes inovações: construir uma nova política de carreiras e política salarial que suporte o novo contrato individual de trabalho, a certificação profissional e a criação de um sistema de avaliação de desempenho (Ribeiro, 2004), objectivo e transparente por parte dos accionistas (Varanda, 2004).

A avaliação de desempenho, como objectivo a alcançar, foi mencionado por todos à excepção de B. Tanto A, como D referem que a sua avaliação não foi sujeita a qualquer alteração; como nos confirma A “…essa avaliação que já se fazia antes continua a ser feita”, isto é, “…mantém-se na mesma” (D). Apenas C faz uma referência às progressões de carreira declarando que “...neste momento…as progressões estão congeladas”.

No que concerne à avaliação de outros profissionais, esta é referenciada por A, D e