Le modèle de contingence de Fiedler (1967)

Ce modèle est connu par sa grande simplicité. Fiedler s’oppose au modèle précédent qui avance que l’efficacité d’un leader dépend de sa capacité d’adaptation aux situations diverses auxquelles il fait face dans l’exercice de son autorité. Il avance qu’« un leader

efficace est capable de modifier les facteurs situationnels en fonction de son propre style »

(Dolan & al., 2009, p.247). Cependant, le leader doit être formé pour qu’il puisse contrôler toutes les variables qui se présentent. Fiedler mentionne deux styles de management: l’autoritaire et le participatif selon l’importance donnée à la tâche ou à l’aspect humain. Contrairement aux conclusions tirées par Likert et Blake et Mouton, il soutient l’idée que l’efficacité de ces deux styles dépend de la situation et le degré de son contrôle. Le style autoritaire est applicable quand les tâches sont structurées et il existe un pouvoir hiérarchique. Le style participatif est efficace dans les deux cas de figures: que les tâches soient structurées ou non, qu’il ait un pouvoir hiérarchique ou non.

Trois critères déterminent l’état favorable ou défavorable à l’exercice du leadership: le climat de travail (bonne relation au chef), la structure de la tâche (clarté, précision, la manière dont elle est définie, etc.); le pouvoir du leader (degré d’autorité). Les travaux de Fiedler ont été critiqués par plusieurs auteurs. On lui reproche qu’il a simplement identifié les styles comme l’ont fait les auteurs de l’approche universelle en ignorant le facteur motivation et satisfaction des collaborateurs comme élément essentiel de performance.

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Tableau nº 5

Synthèse des modèles de management

Approche Modèle X et Y de Douglas McGregor Style de leadership varie suivant l’image que le manager a de ses subordonnés Universaliste ^Modèle

de Lewin ^{Autorité démocratique, autonomie au travail et efficacité de production}

Modèle de Likert Gestion participative Habiletés des gestionnaires Habiletés des employés Aménagement des lieux Modèle de Blake et Mouton

Productivité Motivation ^Satisfaction des hommes Approche axée sur la situation Modèle unidimension nel de Tannenbaume et Schmidt

Efficacité du groupe dépend de la situation et caractéristiques du leader

Modèle de Hersey et Blanchard

Efficacité du leader dépend de sa capacité d’adaptation aux situations et de la maturité des subordonnés

Modèle de

contingence ^{Fiedler Modification des facteurs situationnels en fonction du style du leader} Management Ouverture à la base Participation des employés à la prise de décision Diffusion de l’information Co responsabilité collective Mise en commun des compétences, coopération collective Recherche de la complémentarité et de la synergie Participatif

Malgré la multiplicité des modèles, il n’y a aucun qui soit considéré comme idéal. Le leader-manager peut avoir recours à plusieurs types dans l’exercice de son métier. Le type qui semble être commun à la majorité de ces typologies et qui nous intéresse dans notre recherche est le style participatif/démocratique qui s’intéresse à la fois aux intérêts de l’organisation et à ceux des personnes. Nous nous attarderons sur le style de management participatif car la théorie de l’organisation apprenante rejoint le style management démocratique de Lewin (1938) et participatif de Likert (1961).

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2.6.3. Le management participatif-démocratique

Dans sa vision de l’organisation apprenante, Bouvier (2004) envisage l’existence d’un management cognitif et participatif » (cité par Feyfant, 2013, p.3). Le management participatif est un mode de gestion et d’animation des individus et des équipes qui suscitent leur engagement et leur contribution à l’innovation et au développement permanent de l’organisation. Il exprime un accueil et une ouverture de la direction à tout ce qui émane de la base, ses attentes et ses aspirations. Il « est avant tout une attitude d’ouverture envers les

employés » (Perron, 1997, p.35). Il encourage la participation des employés à la prise de

décision, la diffusion de l’information et la formation.

De nombreux termes sont associés à l’idée de participation comme l’empowerment qui est « la capacité d’exercer un pouvoir » (William, 2011, p.4). Pour Brassard et Lessard (1998), ce terme exprime l’idée d’une délégation totale du pouvoir et des responsabilités et d’une autonomie qui favorisent l’efficacité. Il repose sur « la conviction que l’autonomie la plus

grande possible accordée aux unités organisationnelles ainsi qu’aux groupes et aux individus soit un moyen de les rendre efficaces. Elle les rend capables d’affronter une situation de diversité, de complexité et de continuel changement et les incite à agir pour le mieux » (cité

par Tilman & Ouali, 2001, p.203). L’empowerment représente, pour Gather Thurler, l’opposé de la pensée hiérarchique unique. Il est « l’antithèse de la bureaucratie, de la vision

hiérarchique, doctrinaire et unilatérale » (Gather Thurler, 2000, p169). Bien que certains

auteurs trouvent que les deux termes diffèrent par certaines conditions, Baruch (1998) affirme que l’empowerment est la version contemporaine des idées propagées par le mouvement prêchant la participation (cité par Pardo de Val, 2004 p.181).

Les managers qui adoptent la gestion participative dans un établissement scolaire partagent leur pouvoir décisionnel avec le reste des membres de la communauté éducative (Pardo del Val, 2004, p.4) qui sont des acteurs à part entière et en mesure de prendre en charge le développement de l’établissement. Ils négocient leurs points de vue en acceptant d’autres façons d’interpréter les choses. Cette participation est « créatrice et novatrice » (Qualman & Bolger, 1997 cité par Boucherd, 1998, p.62) puisqu’elle pousse les enseignants à s’engager dans le processus de changement. Elle exige une coresponsabilité collective, une mise en commun des compétences, une coopération collective et une recherche de la complémentarité et de la synergie. Ceci favorise la création d’un « ciment synergique» (cohésion) entre les

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acteurs. La concertation et la participation des acteurs aux décisions sont au cœur du fonctionnement démocratique puisqu’elles permettent de faire émerger les représentations communes, d’acquérir de nouveaux apprentissages et de s’approprier le changement. Partant de là, nous supposons avec Bouvier que le style de management participatif/démocratique constitue « pour les acteurs un processus d’apprentissage collectif » (Bouvier, 2009, p.254). Il peut comprendre de « nouveaux vouloirs (valeurs, cultures, philosophie), de nouveaux

savoirs (formation, éducation), de nouveaux pouvoirs (décisionnel, conseils), et de nouveaux avoirs (profit, propriété) » (Dolan & al., 2009, p.423).

Les études sur les établissements scolaires innovants et efficaces montrent que les enseignants dans ces établissements exercent une certaine influence et que leur capacité de changement se fonde sur la volonté collective d’innover et de créer des solutions nouvelles.

«L’évolution et la transformation des pratiques peuvent être définies comme un processus apparenté à l’empowerment, dans une « prise de pouvoir sur son travail » [...] selon ce que Wohlstetter & al. (1994) appellent le « high involvement model » dans une organisation apprenante » (Tilman & Ouali, 2001, p.205). Suivant cette logique, le personnel de direction

perd le pouvoir. Les décisions sont celles du collectif. La direction expose les problèmes, apporte des propositions sans imposer les solutions et ne cherche pas à mettre les enseignants devant le fait accompli sous prétexte de gagner du temps (Perrenoud, 2003, p.14).

Hermel distingue deux formes de management participatif. Le premier se caractérise par la reconnaissance des besoins des individus. Le manager communique et encourage la participation sur l’accessoire dans le but de réduire la résistance au changement. Le deuxième, le mode « enrichi » valorise le potentiel des acteurs. Le manager est à l’écoute de ses collaborateurs, partage avec eux les décisions importantes dans le but d’optimiser la qualité des décisions (Bouvier, 2009, p.254). Dans son étude sur les écoles francophones privées à Beyrouth, Gharib (2007) met en valeur le rôle du style participatif du chef d’établissement dans l’engagement et l’implication de l’enseignant dans son travail. De même, Mousawi (2013), montre à travers son étude, l’impact positif d’un style de direction démocratique sur la satisfaction des enseignants.

Le management participatif rompt avec l’organisation classique du travail. Pour Gather Thurler, lorsqu’un groupe d’enseignants définit ses objectifs, les tâches à assumer et les compétences nécessaires et évalue collectivement son action pédagogique, il commence à ce

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moment-là à s’approprier le pouvoir (cité par Tilman & Ouali, 2001, p.204). Cela suppose que les enseignants acceptent ce qu’on appelle le « leadership partagé » autrement dit admettent l’avis et les suggestions des collègues, acceptent les décisions collectives et assument chacun et ensemble des responsabilités dans des domaines différents (Gather Thurler, 2000, p.171). Le rôle du cadre hiérarchique consiste à mettre en place des nouveaux modes d’organisation de travail, de nouvelles structures et mettre en œuvre des projets pour générer de la synergie et de l’efficacité et favoriser l’émergence des compétences (Tilman & Ouali, 2001, p.206-207). Ces pratiques managériales favorisent le développement des savoirs et des compétences des acteurs, les aident permettent à chacun d’expérimenter les contraintes d’une fonction et d’avoir ainsi une attitude de compréhension envers ses collègues qui, à leur tour, vont assumer de différentes tâches.

Plusieurs facteurs favorisent la participation des différents acteurs: la bonne information qui permet de comprendre le fonctionnement du processus; le savoir qui s’acquiert grâce à un apprentissage continu et également la délégation du pouvoir qui accompagne la prise de responsabilités. Notons que la participation possède des caractéristiques importantes comme:

- L’extension du niveau de participation: plus la participation à la prise de décision

s’étend au niveau hiérarchique le plus bas, plus le style de management est participatif.

- Le fait qu’elle soit formelle (normes et règles garantissant la participation), ou

informelle (l’influence passe à travers la relation personnelle entre le manager et les collègues), directe ou indirecte et le degré d’influence. Plus la participation est formelle plus elle est garantie et ne dépend pas d’une relation exceptionnelle entre le manager et ses collaborateurs (Pardo de Val, 2004, p.182-183).

Signalons enfin que les conceptions récentes du rôle du leader montrent deux tendances. La première donne de l’importance à l’aspect relationnel aux collaborateurs, à la création d’une ambiance de travail qui favorise l’implication, l’engagement et la coopération. La deuxième valorise l’intelligence émotionnelle qui met en évidence la conscience de soi, la gestion de soi et des relations.

Nous empruntons à Dolan et ses collègues les deux figures suivantes qui montrent la distinction entre l’ancien et le nouveau modèle de management (Dolan & al., 2009, p.424) (voir figure nº 8 et nº 9).

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Figure nº 8

Ancien modèle de gestion

Parcellisation L’homme prolongement de la machine,

maximale des tâches pièce de rechange, accessoire

Figure nº 9

Nouveau modèle de gestion

L’homme complément de la machine ; Groupement optimal ressources à développer des tâches Contrôle interne

(sous-systeme d’autogestion)

Le management participatif s’intéresse par conclusion à la manière de manager le processus d’apprentissage, la motivation, la participation, la délégation et la concertation qui mobilisent les cadres et les rend autonomes et responsables. C’est la démocratisation de l’action. Notons que le modèle participatif n’exclut pas certains aspects du management comme: la supervision, la planification la formation et la guidance des enseignants.

Ceci dit nous pouvons nous interroger sur le type de management présent dans les établissements scolaires et particulièrement les écoles catholiques libanaises.

Contrôle externe Structure pyramidale Style autocratique Rivalité Aliénation Peu de risque Structure aplanie Participation Collaboration Engagement Innovation

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