La formation de l’équipe sur le terrain

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Puisque le CP est un des responsables, sur le plan professionnel, de la formation des enseignants, son rôle est de veiller à favoriser le processus d’évolution professionnelle des membres de son équipe, en les aidant à apprendre, à changer d’habitudes et à progresser en améliorant continuellement leurs pratiques. Or, toute formation ne peut être efficace qu’à condition qu’elle soit contextualisée, répondant à des besoins constatés et assurant un suivi régulier. Ces conditions font de la coordination pédagogique, le service qui peut assurer un accompagnement réflexif aux enseignants, encourager une culture d’échange et de confrontation et permettre le développement professionnel des enseignants.

La formation reçue au sein de la coordination est une auto-formation passant par le soutien, l’encadrement, l’incitation à la réflexion, etc. Le rôle du cp, comme formateur sur le terrain, consiste à aider les enseignants à ce qu’ils deviennent, eux-mêmes, les auteurs de leur développement professionnel. Rostand affirme que tout formateur est appelé à «former les

esprits sans les conformer, les enrichir sans les endoctriner, les armer sans les contrôler, leur communiquer une force, les séduire au vrai pour les amener à leur propre vérité, leur donner le meilleur de soi sans attendre ce salaire qu’est la ressemblance» (cité par

Perrenoud, 1999a, p.11).

Dans cette perspective, il ressort de la responsabilité du cp de faire émerger des situations pédagogiques problématiques là où pour l’enseignant tout semble aller de soi, aider à la proposition des hypothèses et à l’identification de structures déficientes de l’action et favoriser la découverte des modalités de régulation et l’envisagement des solutions les plus efficaces. Cette attitude réflexive aide les enseignants à réfléchir d’une façon critique à leurs actions et aux conditions de leur réussite ou de leur échec et aussi à évaluer l’impact de leurs choix sur les comportements et les productions des élèves. Cette prise de conscience favorise l’apprenance chez les enseignants. Toutefois, cela n’est possible qu’en:

- donnant l’exemple en travaillant « à cerveau et à cœur ouvert» (Le Boterf, 2008a, p.138) (e.g) et en adoptant lui-même une attitude réflexive (expliciter et argumenter les raisons de ses décisions, etc.)

- soutenant l’enseignant et le conduisant vers « sa zone proximale de développement» (Vygotsky 1978) et également en faisant de l’erreur une occasion d’apprentissage.

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- assurant et gérant des moments d’expression de soi, car selon Perrenoud, il est important «de créer des lieux où l'on travaille sur soi, ses peurs, ses émotions, où l'on

favorise le développement de la personne, de son identité» (Perrenoud, 1996c, p.6).

- conduisant un travail de réflexion individuel et collectif à travers l’écoute, le questionnement, la mise en relation, la construction d’une représentation plus claire des pratiques et outillant cette réflexion en proposant des grilles de lecture et d’analyse des pratiques.

- aménageant et gérant des moments de réflexion où on analyse des situations tirées du vécu quotidien (gestion de la classe, rencontre avec un parent, etc.). Ces moments de réflexion peuvent se réaliser à travers des entretiens individuels, suite à une visite de classe ou à un événement critique ou encore à travers des réunions de réflexion avec toute l’équipe.

L’accompagnement réflexif ne suffit pas à lui seul. L’instauration d’une culture d’échange et de confrontation est indispensable pour créer un climat d’apprentissage en coordination pédagogique. La coordination est un lieu d’interaction, d’échange où on évoque les difficultés et les réussites rencontrées en classe et où les enseignants confrontent leurs modes de travail, leurs méthodes, leurs stratégies pédagogiques et didactiques décidées collectivement. Elle est aussi un lieu où ils peuvent exprimer des objections, où ils s’entendent sur des accords collectifs, où les membres motivés entraînent ceux qui sont moins mobilisés.

Le conflit socio-cognitif, qui se passe entre les enseignants, est une occasion pour un apprentissage collectif. Les débats menés au sein de l’équipe apportent des idées nouvelles et des solutions plus adaptées aux problèmes professionnels rencontrés et aident l’enseignant à sortir de son isolement. Le rôle du cp consiste à aménager et gérer des situations qui favorisent au maximum les discussions, les échanges d’arguments et l’explicitation des avis divergents afin d’engendrer chez les enseignants un conflit sociocognitif efficace.

En plus de ces deux aspects qu’on vient de détailler, l’apprentissage professionnel en coordination pédagogique vise un troisième aspect qui est celui du développement professionnel des enseignants. Le cp, accompagne l’enseignant dans sa professionnalisation en l’aidant à découvrir ses points forts ainsi que ses points faibles pour pouvoir identifier ses besoins en matière de formation. C’est avec lui qu’il dresse son propre bilan de compétences, que se prévoit en commun un plan de formation continue et que se construisent les conditions

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d’un encouragement à investir une formation en vue de développer ses savoirs et ses compétences professionnelles.

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La synthèse du chapitre II

Dans ce deuxième chapitre, nous avons dans une première section, défini le concept de management qui constitue une particularité inhérente à toute organisation. Le management peut désigner deux réalités: soit les gestionnaires et la direction d’une organisation, soit les méthodes, les techniques et les outils nécessaires pour gérer les hommes et l’entreprise. Nous avons par la suite développé les trois types de management: le management stratégique, le management tactique et le management opérationnel ainsi que les approches et les modèles décrivant les styles de management. Nous nous sommes surtout attardés sur le management participatif qui s’intéresse plus spécifiquement à la manière de manager le processus d’apprentissage, de motivation, de participation, de délégation et de concertation qui peuvent mobiliser les cadres et les rendre autonomes et responsables.

Dans une deuxième section, nous avons parlé du management dans un établissement. Considérée comme une organisation, l’école peut s’inspirer du savoir, du savoir-faire, des concepts, des méthodes, des techniques et des outils développés dans le domaine de la gestion des organisations tels que: la fixation des objectifs, la prise des décisions, le coaching, l’empowerment, etc. Suite à ceci nous avons présenté un aperçu général de la réalité des écoles catholiques au Liban et détailler les rôles et les fonctions des acteurs décideurs principaux: le directeur, le chef de cycle et le coordinateur pédagogique.

Dans ce chapitre nous avons vu que les études sur les établissements scolaires innovants et efficaces montrent que le type de management dans ces établissements rend les enseignants acteurs du changement. Leur capacité de changement se fonde sur la volonté collective d’innover et créer des solutions nouvelles. Dans le troisième chapitre nous tenterons d’appréhender le concept de changement organisationnel14

en abordant ses différentes dimensions notamment celles qui peuvent servir notre sujet.

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Le changement organisationnel est définit comme « toute altération de l’équilibre fonctionnel d’un système de travail. Il

est nécessité par la constatation ou l’anticipation d’un dysfonctionnement de l’entreprise dans son environnement» (Dolan

& al., 2009,p. 388). Avant d’être organisationnel, il est « d’abord une transformation des acteurs eux-mêmes» (Pastor, 1992, p.27). Un changement organisationnel implique souvent un accroissement des compétences et des connaissances des acteurs.

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