L’organisation apprenante: définitions et caractéristiques

Le concept d’organisation apprenante (OA) se présente comme une nouvelle philosophie managériale qui constitue une alternative aux modèles traditionnels de l’organisation bureaucratique. Il se caractérise par ses processus qui suscitent des transformations dans l’organisation. Cette nouvelle vision de l’organisation contribue à la création d’une dynamique de développement grâce à ses processus de développement d’amélioration continue. Le modèle de l’OA « se caractérise par un ensemble de processus

continus, de développement managérial, organisationnel et stratégique, qui vont créer une nouvelle dynamique de développement de l’entreprise» (Belet, 2003, p.52). L’organisation

apprenante met l’accent sur l’importance des processus d’apprentissage organisationnels en vue d’améliorer et de développer sa capacité à durer et faire face aux changements mondiaux.

Le principal point de départ de ce concept était avec les travaux d’Argyris et Schon dans les années 70, dans leur ouvrage intitulé « organizational learning: a theory in action

perspective ». En 1990, les travaux de Senge et son équipe de la MIT Society for Learning Organization ont fait promouvoir sa conceptualisation actuelle. La notion repose sur l’idée

qu’une organisation apprend de son expérience et de l’acquisition des savoirs et des compétences. Le rapport de l’OCDE en 2003 portant sur la construction d’une « Learning society » incite à la transformation de l’école en « organisation apprenante » en rendant les enseignants acteurs du changement (Feyfant, 2013, p.3)

Plusieurs définitions jalonnent la littérature et mettent en évidence les multiples facettes de ce concept riche et complexe. Parmi les plus représentatives nous évoquons celles des auteurs cités par Belet (Belet, 2003, p.49) soulignant les thèmes de:

- la création et l’innovation: « Les OAs sont des organisations où les gens développent

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modèles de pensées émergent, où les aspirations collectives sont libérées et où les gens apprennent en permanence à apprendre ensemble » (Senge, 1990).

- L’apprentissage en équipe et le développement personnel et collectif: « Une OA est une

organisation dans laquelle les gens apprennent, en travaillant ensemble, et travaillent ensemble pour apprendre, et de ce fait sont capables de créer une dynamique de développement collectif » (Swieringa & Wierdsma, 1992).

- L’apprentissage individuel et organisationnel, et l’amélioration continue: « Une OA

attribue une grande valeur et considère comme actif prioritaire l’apprentissage individuel et organisationnel. Elle s’efforce d’utiliser au maximum le potentiel d’apprentissage de tous les individus et de toutes les équipes, pour répondre aux objectifs de l’organisation» (Pearn

Kandola, 1994).

- La gestion de la connaissance: «Une OA est une organisation capable de créer,

d’acquérir et de transférer des connaissances, de modifier son comportement en fonction de ses nouvelles connaissances et de prises de conscience » (Garvin, 1997) (Oudet, 2006, p.71).

Le processus d’apprentissage dans une OA peut prendre deux voies: l’organisation qui apprend aux individus ou l’organisation qui apprend de ses membres. L’OA « se donne les

moyens d’apprendre de tous, et officialise sa responsabilité managériale d’apprendre à tous, d’apprendre ensemble, hommes et organisations » (Dunon & al., 2001, p32).

L’OA se caractérise par sa flexibilité, son ouverture sur l’environnement, sa capacité d’adaptation et d’ajustement et notamment par le processus d’apprentissage individuel, collectif et organisationnel (Tarondeau, 1998, p.94). Influencée par son environnement interne et externe, l’OA est capable de se transformer par des changements intrinsèques qui touchent à ses structures organisationnelles, ses modes et ses procédures de travail et son type de management. Ceci se fait grâce au processus d’apprentissage. Senge décrit l’OA comme: « une organisation qui sait clarifier mais aussi et surtout remettre en cause de façon

permanente les modèles mentaux qui limitent ses pensées, ses actions, ses façons de voir»

(Belet, 2003, p.146). Cette auto-transformation devient pour l’organisation le gage de son efficacité et de la production de la valeur.

Dans une OA, une priorité est donnée au sens, à la construction d’une vision commune et d’un cadre de référence commun et à la cohérence (Vincent, 2001, p. 23, p.29, 49). Une autre

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spécificité à l’OA est sa culture professionnelle formelle. Une grande importance est donnée à l’écriture, la codification des apprentissages collectifs, l’ouverture aux situation-problèmes, etc. (Vincent, 2001, p185).

L’OA se caractérise enfin par sa capacité à penser le management sous l’angle du développement durable. Les dirigeants intègrent l’apprenance dans leur vision, leurs valeurs de leadership, leur façon de gérer l’organisation, les méthodes qu’ils adoptent pour favoriser le développement professionnel des enseignants, les structures organisationnelles qu’ils mettent en place (Belet, 2003, p.51-52).

La synthèse du chapitre III

Dans ce chapitre nous nous sommes intéressés à la littérature traitant de la problématique du changement. Le changement est devenu impératif notamment celui qui s’inscrit dans une perspective d’évolution et d’innovation visant le renouvellement durable et l’amélioration continue des pratiques professionnelles et managériales. Il existe deux types de changement: l’homéostasie qui permet de maintenir un équilibre et une stabilité dynamique et l’évolution qui crée des modifications dans tout le système.

Ce chapitre a abordé aussi le processus de changement, ses phases, les sources et la signification de la résistance au changement ainsi que les stratégies pour tracer les voies de changement dans un établissement scolaire : une vision définie, une valorisation de la culture, une responsabilisation des personnes, une bonne communication, une reconnaissance des compétences et un accompagnement du changement. A la fin de ce chapitre nous nous sommes attardés sur le rapport de l’établissement scolaire au changement. L’école d’aujourd’hui continue à vivre un tiraillement entre le besoin de rester dans une situation stable et la volonté de changer et évoluer. Cette dialectique ne l’empêche pas de mettre en place un nombre de réformes suscitées par plusieurs sources: l’enseignant lui-même, la culture de l’établissement, les chercheurs et le système éducatif.

Pour clôturer le chapitre, nous avons présenté un concept révolutionnaire dans le monde des organisations: l’ «organisation apprenante » qui permet d’accéder à réaliser un formidable gisement de progression. L’OA se caractérise par son ouverture et son échange permanent avec l’environnement et par le processus d’apprentissage qu’elle produit. L’OA est capable

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« d’apprendre à apprendre » en changeant ses théories d’actions, ses objectifs, ses structures, ses normes de travail, sa culture et en développant sa mémoire organisationnelle.

Au terme de ce chapitre, rappelons que le changement dont nous parlons dans cette recherche va dans le sens de l’évolution et que tout changement est le résultat d’un processus d’apprentissage individuel et collectif. L’OA met l’accent sur l’importance du processus d’apprenance professionnelle individuelle, collective, et organisationnelle. Qu’est-ce que l’apprenance professionnelle? Comment et pourquoi les individus, la collectivité et les organisations apprennent-ils ? Quels sont les mécanismes et les processus d’apprentissage mis en jeu ? Nous essayerons de répondre à toutes ces interrogations dans le quatrième chapitre.

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CHAPITRE IV: L’APPRENANCE PROFESSIONNELLE MOTEUR DE