L’appropriation ab initio des inventions de mission.

“Se você quiser minha opinião final sobre o mistério da vida e tudo isso, posso resumi-la em poucas palavras. O universo é como um cofre para o qual existe uma combinação. Mas essa combinação está trancada dentro do cofre” (Peter de Vries)

A partir do levantamento e consolidação das percepções dos gestores e analistas operacionais dos CSCs frente às atividades do departamento de RH adotadas e as características organizacionais existentes, algumas conclusões podem ser feitas. A seguir serão abordados os pontos-chave discutidos ao longo da pesquisa expressando a estrutura dos CSCs, tais como, recomendações para a gestão de pessoas em ambientes de CSC.

6.1 Conclusões sobre os CSCs

Num ambiente como de um CSC, em grande parte das atividades é operacional, repetitiva, sem flexibilidade e nem teor inovador, de forma que a autonomia do analista é limitada, os desafios dos gestores de pessoas são maiores. As chances de se ter um ambiente de tédio e de sentimento de inferioridade existem e o grande desafio consiste em não deixar que esses elementos se tornem institucionalizados nesse ambiente. Por isso, exemplos práticos demonstraram não apenas iniciativas de prevenção à insatisfação de empregados, mas que iniciativas corretivas são mais penosas e menor impacto na satisfação do funcionário. Por isso, esforços podem ser direcionados não apenas para resolver problemas na gestão de pessoas, mas também no sentido de evitar que eles surjam.

Demonstrou-se ser necessário haver uma gesto de pessoas adequada nesse tipo de modelo organizacional, de tal forma que a não existência de um departamento de RH interno do CSC voltado a atender os próprios empregados do centro de serviços diminui o poder de atendimento dos empregados do CSC. As especificidades de um modelo organizacional como esse requer que haja os cuidados particulares e um atendimento aos empregados dentro do contexto específico de um centro de serviços. É preferível que os empregados do CSC estejam submetidos às atividades de ARH e às características organizacionais que levam em consideração a realidade na qual estão inseridos e não o contexto da matriz. Percebe-se que há realidades distintas entre CSC e demais unidades

organizacionais que requerem os devidos cuidados. Não obstante, é relevante ainda apontar que essa necessidade foi levantada não apenas pelas análises do autor sobre as necessidades específicas do CSC, mas também por entrevistados que claramente alegaram haver a demanda por um departamento de RH específico ao CSC e voltado a atender exclusivamente o centro de serviços.

Pôde-se perceber nas experiências analisadas que cada uma delas requer sua estratégia própria de retenção de empregados, conforme seu contexto e seu histórico social. Isso torna necessário que cada CSC seja capaz de identificar, juntamente com seu departamento de RH voltado exclusivamente ao seu atendimento, qual é a melhor estratégia de retenção de empregados. A existência de um departamento de RH voltado especificamente para isso faz com que a identificação dessa estratégia seja mais eficaz e para se identificar características mais particulares de um CSC que pudessem ser abordadas nessas ou em outras estratégias internas da área de RH.

Todavia, a instalação de um departamento de RH voltado ao CSC pode não ser uma tarefa simples. Diante da possibilidade de existir uma diversidade de contextos dentro do próprio CSC, percebeu-se que não existe um sistema plug-and-play de implantação dos centros de serviços. Portanto, por mais que se consiga identificar problemas e recomendações comuns para os CSCs, essas observações devem ser consideradas sob os devidos cuidados. Nem as sugestões e tampouco a configuração das características dos CSCs podem ser consideradas únicas. Não se pode afirmar que existe uma fórmula universal ou uma configuração adequada de atividades e características organizacionais da gestão de pessoas para CSCs. Isso vai depender da realidade específica de cada centro de serviços, tal como seu histórico e os subseqüentes problemas que cada um pode ter.

Esse cuidado com padronizações se reforça quando não se verificou haver uma percepção unânime por parte dos analistas entrevistados. Isso leva a crer que modelos padronizados para todo o CSC são perigosos porque dentro deles podem existir áreas diferentes entre si, cada uma com suas especificidades. O próprio CSC pode apresentar uma diversidade de contextos conforme as características específicas de cada uma de suas áreas operacionais, principalmente quando o CSC tem alto grau de maturidade e suas áreas ganham alto grau de independências e autonomia. Nesse caso, diferentes realidades podem co-existir dentro do CSC, tal como foi analisado e confirmado na experiência da Empresa D. A única ressalva é que para os tratamentos intra-departamentais, as atividades e políticas de RH flexíveis geram conflitos e para amenizar a insatisfação, poder-se-ia estabelecer essas atividades e políticas homogêneas quando se observando a perspectiva intra-departamental.

Dessa forma, fica difícil estabelecer uma regra em termos de atividades e políticas de RH que sejam simultaneamente eficazes para todos os departamentos do CSC, numa perspectiva inter-departamental.

Por isso, grande parte da gestão de pessoas acaba se concentrando na figura dos coordenadores de área, o que além de dar uma diversidade para as atividades da área de RH, faz com que elas se tornem mais flexíveis.

O problema é que concentrar em demasia as responsabilidades de comunicação, treinamento, sistema de controle, etc. na figura do coordenador faz com que parte dos aspectos da percepção do analista com o trabalho esteja atrelada á sua relação com o superior imediato e ao estilo de liderança dele. Como as percepções de algumas categorias abordadas estão ligadas à relação coordenador-analista, os gestores de RH dos CSCs devem estar cientes de que parte dos esforços em se manter os analistas comprometidos e motivados parte dos coordenadores. Estes que, por muitas vezes, são empregados com o menor nível de liderança e com menor disponibilidade menor de ferramentas, conhecimentos, treinamento e possibilidades em suas alçadas para garantir uma estratégia de comprometimento ao analista. É importante que esse profissional que atua na gerência de linha tenha o treinamento adequado e, quando possível, autonomia e ferramentas disponíveis para a resolução dos problemas expostos pelos analistas. Não adianta esse profissional ter um canal de comunicação aberto com os analistas quando ele só consegue ter a função de ouvinte. Ele deve ser um agente solucionador e articulador entre analistas e gerência.

Ao mesmo passo, é importante que o analista de um CSC, que é considerado responsável por suas escolhas enquanto empregado do CSC (plano de carreira, desenvolvimento profissional, etc.), tenha apoio por parte da área de RH para essas decisões pessoais. O coordenador é a principal figura de contato para que ele tenha esse suporte, entretanto, para isso, tanto o coordenador deve estar preparado para isso quando os analistas devem estar cientes de suas responsabilidades e papéis dentro do CSC. É fundamental que eles tenham claro quais são suas responsabilidades para que isso não se torne uma insatisfação dos analistas perante uma expectativa de ação por parte da gerência de RH.

É relevante ainda apontar que os CSCs podem também assumir o papel de se estabelecerem como centros de excelência dentro do grupo organizacional. Isso não somente serve como definição dos papéis e responsabilidades do CSC, como também incentiva o estabelecimento de uma função que tem menor percepção de inferioridade por parte dos agentes envolvidos (clientes, unidades de negócios e matriz). No mais, essa é uma estratégia

viável para se manter os conhecimentos técnicos e operacionais dentro da organização e não depender de um terceiro num processo de outsourcing.

Por fim, deve-se ter claro que os centros de serviços compartilhados representam um modelo de organização que tem suas especificidades em relação às estruturas tradicionais e também às estruturas como a de organizações tipo call center. Isso requer uma gestão de pessoas capaz de atender essas especificidades e evitar que existam insatisfações por parte das pessoas que poderiam ser evitadas se houvesse um cuidado particular com esse tipo de estrutura. Trazer quais são essas especificidades é de suma importância pra a área de Recursos Humanos no momento em que ela não somente entende melhor esse modelo de organização, mas também para que ela possa atuar de forma efetiva, buscando gerar maior satisfação aos empregados dentro de um ambiente propício a tédio e insatisfação.

Dessa forma, o presente estudo traz luz à discussão tanto acadêmica quanto gerencial sobre os centros de serviços compartilhados. Ela oferece uma perspectiva sob a ótica da Gestão de Pessoas de maneira a analisar peculiaridades identificadas na pesquisa de campo e apresentar alguns desafios sobre as categorias apresentadas a serem considerados nos próximos esforços de pesquisas acadêmicos (discussões sobre a gerência de linha, adoção de estratégias de retenção de empregados, advento de sentimentos de inferioridade no trabalho, etc.). Ao mesmo tempo, a pesquisa oferece um caráter gerencialista capaz de auxiliar os gestores de CSCs em suas atividades rotineiras na compreensão e na identificação de problemas discutidos ao longo desse estudo. Espera-se que os gestores possam não somente entender melhor os fenômenos e particularidades dos CSCs na prática, mas que também o estudo os auxilie nas suas tomadas de decisões em aspectos relacionados à gestão de pessoas nesse tipo de estrutura organizacional.