L’Équipe du Ministère : le Conseil de direction du programme W

L’équipe observée au Ministère est le Conseil de direction (Management Board) du programme W. Le Conseil, sous la présidence du directeur général du programme W, est un groupe non hiérarchique qui intègre tous les cadres de direction au Ministère qui sont responsables du programme W à l’Administration centrale et dans les régions. Le Conseil est formé de l’équipe hiérarchique des sept directeurs centraux sous l’autorité de la directrice générale du programme W plus les cinq directeurs régionaux responsables du programme W. L’annexe C présente l’organigramme du Conseil de direction du programme W.

Le rôle des cadres varie selon leur localisation. À l’administration centrale, chaque directeur de secteur est responsable d’un aspect particulier du programme W, soit l’établissement des politiques, des normes et des processus liés au programme et se rapporte hiérarchiquement à la directrice générale du programme W. Dans chacune des cinq régions, le directeur régional responsable de la mise en œuvre du programme W dans sa région est aussi responsable de deux autres programmes connexes (X et Y) et se rapporte hiérarchiquement à un directeur général régional.

140 L’équipe regroupe donc deux sous-groupes du ministère qui ont la responsabilité du programme W, l’un au centre et l’autre en région. C’est typique d’une structure matricielle où les directeurs régionaux prennent leur orientation technique d’un directeur général du programme au centre et leur direction hiérarchique du directeur général régional. La direction fonctionnelle32 _{peut être définie comme les conseils ou}

l’orientation qui ne suivent pas les voies hiérarchiques verticales normales d’une organisation donnée (Chippindale et Mitchell, 2003, p. 1). Si l’interface politiques- opérations est l’intersection des mondes distincts des responsables des politiques au centre et des responsables des opérations en région, alors le Conseil de direction du programme W constitue l’interface politiques-opérations pour le programme W. Un désaccord sur une politique qui n’est pas réglé au sein du Conseil de programme doit être résolu par les membres du comité exécutif du Ministère.

Le programme W a connu une croissance significative en 2002 avec l’addition de trois fois plus de personnel et l’augmentation substantielle du budget. Ce changement a affecté autant le centre que les régions. Comme le souligne un des directeurs régionaux : « We had immense change in terms of policy development, organizational development and programs » (David, directeur régional, extrait des notes d’entrevue). Le directeur général qui était responsable du programme W en 2002 a quitté ses fonctions au début de 2004 pour devenir responsable du programme X. De 2002 à 2004, durant la période de mise en œuvre de l’expansion du programme, il y avait très peu d’interaction entre le centre et les régions. Catherine a

32 _{La direction fonctionnelle signifie qu’un employé a plusieurs patrons (Chippindale et Mitchell,}

2003). Dans ce cas-ci, les directeurs régionaux rendent compte au directeur général régional pour leurs objectifs opérationnels et rendent compte à la directrice générale du programme W en matière de l’application, dans leur région, des normes et des politiques des services rendus à l’égard du programme W.

141 été nommée directrice générale du programme W en août 2004. Dès son arrivée, elle constate qu’il y a un besoin de communication entre les intervenants du Ministère œuvrant dans le programme W et décide de créer le Conseil de direction du programme W : « The Management Board becomes the vehicle for headquarters and regional directors to come together in a structured arena to begin to get systematic feedback on issues » (Catherine, directrice générale du programme W, extrait des notes d’entrevue). Dans cet extrait il y a une référence instrumentale (« vehicle ») à une action de mise en commun (« come together ») dans un espace contrôlé (« structured arena ») pour un partage structuré d’information (« systematic feedback »). L’objectif manifeste de ce mode de gouvernance est la recherche, en commun, des solutions aux enjeux du Programme W : « It allows us to take the reins, develop action and say "Let’s resolve the issues" » (Catherine, directrice générale du programme W, extrait des notes d’entrevue). Un directeur régional mentionne que Catherine « a structuré les réunions; on obtient l’information, on discute des sujets délicats et on prend des décisions en commun. Catherine a dit qu’elle ne veut pas que tout soit décidé à l’administration centrale. Elle veut que l’on discute ensemble. On se sent important » (François, directeur régional, extrait des notes d’entrevue). Un des directeurs centraux corrobore le rôle de l’équipe dans la prise de décision collective : « Now we talk through the Management Board. It gives the concept that it is a decision-making body, it brings leadership and oversight to the Program » (Lucas, directeur central, extrait des notes d’entrevue).

Tel qu’indiqué au chapitre 1, l’échange d’information technique suppose un flux bidirectionnel des informations techniques à l’interface politiques-opérations. Pour le programme W, l’interface politiques-opérations exploite trois espaces formels de communication technique: les réunions du Conseil de direction, les téléconférences opérationnelles des directeurs régionaux sous la présidence du directeur des opérations (au centre) et les comités ad-hoc.

142 Les réunions du Conseil de direction ont lieu quatre fois par année, chaque trimestre, pour discuter des politiques et des enjeux du Programme. Deux de ces rencontres ont lieu par téléconférence et durent une demi-journée tandis que les deux autres se font en personne pendant une journée. Les réunions en téléconférence et en personne ont lieu en alternance. Ainsi, les directeurs se rendent à Ottawa aux six mois pour les réunions du Conseil de direction. Puisque les directeurs régionaux sont responsables de la mise en œuvre régionale de trois programmes, W, X & Y, les réunions en personne sont organisées pour coïncider avec les réunions des programmes X et Y. Un ordre du jour bilingue et un compte-rendu des décisions confirment chaque rencontre de l’équipe. Le compte-rendu est ensuite publié, en anglais et en français, sur le site intranet du Ministère. Il est donc accessible à tous les employés qui travaillent dans ce programme.

Les téléconférences opérationnelles d’une durée d’une heure ont lieu aux deux semaines et sont présidées par le directeur des opérations. Ce directeur central est responsable de coordonner la communication entre les régions et l’administration centrale sur les sujets opérationnels. Un directeur qui s’absente ne peut être remplacé par un de ses gestionnaires. Les rencontres sont fréquemment annulées vu le nombre de directeurs qui doivent s’absenter à cause de leur charge de travail: « Theoretically, we have operational teleconferences once every two weeks. It is a rare event. The chair is busy and often cannot hold the meetings. Or there are two out of five regional directors absent » (David, directeur régional, extrait des notes d’entrevue). Ainsi, la charge élevée de travail tend à réduire le partage d’information et cet espace de communication devient moins prioritaire par rapport à d’autres travaux. Cette situation peut être interprétée comme un silence intentionnel et nous y reviendrons à la section 4.8. Le directeur des opérations agit comme agent de transmission des demandes des directeurs régionaux aux autres directeurs centraux et à la directrice générale du programme. De plus, tout directeur central qui veut présenter un sujet

143 concernant son secteur, à l’extérieur de la période de rencontre trimestrielle de l’équipe, peut le faire lors de ces téléconférences opérationnelles.

La dernière façon formelle d’échanger l’information est d’inclure un représentant régional sur un comité de travail pour le développement d’une politique ou d’un processus national lorsque l’expertise régionale est reconnue importante ou que l’expertise centrale est limitée : « How do we develop a policy with the Management Board to allow us to get the regional perspective? Usually we give them regular updates and get their feedback. [...] If there is a need, then we involve the regions. We say, OK, pick somebody to represent your views » (Stephen, directeur central, extrait des notes d’entrevue). Un représentant régional peut donc faire partie du comité ad- hoc chargé de développer une politique.

Une réunion en personne du Conseil de direction du programme W a fait l’objet de notre étude.