L’intérêt du processus d’externalisation

Les intérêts peuvent être divers pour l’administration publique et revêtent une importante fonction stratégique. Ils peuvent être liés à l’amélioration de la qualité du service et de la compétitivité (expertise)144, aux gains en termes de flexibilité, à

l’amélioration du système de coûts du service, à l’augmentation de l’efficacité du

service145et à la diminution du risque d’obsolescence des équipements.

En droit français et en droit brésilien, ils constituent un élément essentiel dans le cadre

d’une externalisation réussie car ils comprennent non seulement les aspects

économiques et financiers mais aussi la volonté que le partenaire privé fournisse un service de qualité dans l’intérêt public146.

144Selon l’Organisation Internationale du Travail (OIT) « Les expériences du recours à des prestataires

privés de services de l’emploi qui ont été menées par des pays comme l’Australie ou les Pays-Bas méritent de recueillir une plus grande attention des chercheurs et des décideurs publics. Le système

Australien Job Network (Réseau de l’emploi australien) a obtenu de bons résultats au cours des dix dernières années. Toutefois, l’exemple australien montre également que, pour qu’elle soit réussie, l’externalisation exige un certain nombre de conditions préalables en termes d’assurance de la qualité. Il faut en particulier qu’il existe un système adapté de mesure de résultats obtenus par divers prestataires

en matière de placement et que ce système prenne en compte les différences de profil des usagers et ne

soit pas biaisé par un “écrémage” ». (OIT, Administration du Travail et Inspection du Travail, Rapport V, Conférence International du Travail, 100e éd. 2011, 138p., sp. pp. 61-62. Disponible sur :

http://www.ilo.org/public/libdoc/ilo/2011/111B09_45_fren.pdf ).

145 Jacques Chevallier mentionne que : « Le glissement essentiel, d’ordre axiologique, est relatif à la conception de l’efficacité, qui, pour l’administration, est irréductible à la simple “efficience” : certes,

comme les entreprise privées, l’administration doit gérer au mieux les moyens qui lui sont affectés ; mais

l’efficacité s’apprécie d’abord par rapport au degré de réalisation des objectif fixés par les élus, et non en fonction de la seule “rentabilité” financière. Le management public visera à améliorer la “performance publique”, en permettant à l’administration d’atteindre les objectifs qui lui sont assignés

par les autorités politiques à coût minimal : elle est ainsi invitée à un effort permanent de productivité, tendant à la réduction des coûts mais sans dégradation de la qualité des prestations ; cette exigence

conduira à repenser ses structures, ses modes d’organisation du travail, ses méthodes de gestion ». (CHEVALLIER, Jacques, L’Etat post-moderne, Coll. « Droit et Société, Maison des sciences de

l’homme ». 4e éd. Paris : LGDJ, Lextenso, 2014, 265 p., sp. p. 65).

146En droit brésilien, l’art. 2° du Décret fédéral nº 2.271, du 7 juill. 1997, mentionne que le plan de

travail doit être stratégiquement étudié. La passation du contrat doit être précédée et instruite avec le plan

de travail approuvé par l’autorité majeure de l’organe ou entité publique, ou à qui celle-ci a délégué la compétence. Il doit contenir, au minimum, la justification de la nécessité des services, la relation entre la demande prévue et la quantité de service à être contractualisée, la démonstration des résultats attendus en

termes d’économicité et de meilleure disponibilité des ressources humaines, matérielles ou financières disponibles.

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Selon Sergio Pinto Martins, l’externalisation réduit la bureaucratie de l’Etat et permet à

celui-ci de se développer dans des activités dont il est spécialisé, en laissant les activités

secondaires à l’initiative privée (plus efficiente). Elle permet également à l’Etat de redistribuer les recettes destinées à l’accomplissement de ses vraies responsabilités,

parallèlement à une baisse des coûts147.

La technicité croissante de certaines tâches et métiers favorise le recours à

l’externalisation, tout en améliorant la qualité du service et la compétitivité (expertise).

Tel est notamment le cas en matière informatique avec l’utilisation de logiciels de plus

en plus complexes et les différents systèmes pour assurer la confidentialité et la sécurité

des installations. D’autres fonctions sont également concernées comme la reprographie

et la maintenance technique des bâtiments.

L’idée de flexibilité est aussi importante. L’avantage est mis sur la possibilité de résilier

le contrat passé avec le partenaire privé en cas de prestations de services inadéquates ou de permettre la substitution de professionnels peu performants, et donc, de gagner en flexibilité organisationnelle, à mesure que les activités accessoires deviennent obsolètes avec le temps.

Lorsque les raisons de l’externalisation sont envisagées, c’est souvent la dimension financière qui se trouve mise en avant. Outre la perspective d’une réduction des coûts, il

ne faut pas perdre de vue le fait que le transfert au secteur privé permet parfois de réaliser des économies sur les charges liées aux pensions de retraite des fonctionnaires. Pour reprendre les termes de Paul Lignières :

« Dans un contexte budgétaire contraint, l’externalisation permet la réduction des coûts

due aux économies d’échelle et à la spécialisation des intervenants. L’externalisation

permet une meilleure efficacité des services et un accès facilité aux technologies de

147 MARTINS, Sergio Pinto, A Terceirização e o direito do trabalho. 13ª ed. rev. e ampl. São Paulo : Atlas, 2014, 188 p., sp. p. 143.

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pointe. Enfin, elle est un instrument de gestion des ressources humaines en ce qu’elle

permet une réallocation des postes : les personnels peuvent être réaffectés à des

activités au cœur des métiers des organisations (front office) et déléguer ainsi les tâches ‘de soutien’ (back office), ces dernières n’offrant, de surcroît, que peu d’opportunité de carrière (comptabilité, ventes, activités de gestion d’actifs, informatique …) » 148. Il ajoute que « L’externalisation participe ainsi des techniques de modernisation de l’administration au même titre que d’autres méthodes appliquées par les entreprises

privées et récemment transposées dans le secteur public (démarche qualité, certification ISO, etc.) »149.

Il faut souligner que, même si les avantages précédemment identifiés pèsent en faveur

de l’externalisation, il est impératif de déterminer si le service destiné comprend une activité stratégique. Cette dernière en effet, qui correspond au « cœur de métier » de

l’administration, ne peut être déléguée.

Il est également souhaitable d’évaluer si l’administration publique ne possède pas des moyens d’accomplir les services par ses propres moyens.

148 LIGNIÈRES, Paul, Réflexions sur la distinction des activités externalisables et des activités non externalisables, et sur la manière de l’établir, in « Chaire mutations de l’action publique et du Droit

Public ». Deuxième section du séminaire « Droit Administratif Comparé, Européen et Global :

L’externalisation des activités publiques en droit comparé. » Sciences Po, AJDA, Dalloz, 14 mars 2007, 12 p., sp. p. 2.

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