Impacts des facteurs de contingence sur l’individu le groupe et l’organisation

2.5.3.1. Perception et représentation de la crise : le préalable aux décisions et aux actions.

La perception d’une situation comme étant une crise est une étape critique du processus de décision (Seeger, 2002). Elle n’est jamais objective car elle provient d’une représentation ou d’une construction mentale de l’environnement par l’individu. Le décideur doit au préalable percevoir les signaux avertisseurs, l’évènement déclencheur, puis les probabilités de pertes et la pression temporelle associée (Billing, 1980). Il crée ensuite, une représentation de cette situation, basée sur son propre univers de référence, qui est fonction de sa culture, son activité, son expérience antérieure, ses sentiments, en somme son construit personnel. Cette première conceptualisation de la réalité sera enrichie de données et d’analyses rationnelles provenant du terrain de la crise. La représentation de la situation s’appuie donc à la fois sur une pensée dite synthétique et sur une pensée rationnelle, analytique (Tremblay, 2007). Les acteurs de la crise ne répondent pas à la crise elle-même, mais à la représentation mentale de celle-ci (Ody, 1995). La perception de la crise au niveau individuel est donc influencée par (Sayech, 2003) :

− _{la connaissance explicite, rationnelle, analytique de la situation ;} − _{la connaissance tacite acquise par l’expérience individuelle ;}

− _{les caractéristiques de la crise (ambiguïtés, faible probabilité et haut niveau de} menace).

Une organisation étant composée de plusieurs individus. La représentation « finale » de la crise résulte donc d’un partage de multiples représentations de la situation permettant de créer une représentation propre à l’organisation. Les différents membres vont ainsi donner un sens collectif à la crise, dans le but de réduire l’équivocité perçue de la situation (Weick, 1995). Cette activité permet d’établir des priorités et des préférences quant aux actions à entreprendre pour résoudre la situation. Les acteurs, par le biais de leurs interactions établissent un système d’action organisée. Weick (1995) identifie deux occasions pour initier un processus de sensemaking ou construction du sens : interruption des activités de routine et existence d’ambiguïté et d’incertitude. Ces deux caractéristiques sont également communes aux situations de crise.

Mais la perception de la crise semble être une étape difficile pour les décideurs.

Le processus de décision débute lors de la phase d’incubation durant laquelle des signaux avertisseurs apparaissent. Or ces informations sont généralement ignorées ou égarées. Chaque

acteur développe une sensibilité particulière à détecter et prendre en compte ces paramètres. Selon Wissema (2002), les causes d’une faible détection des signaux avertisseurs pourraient provenir des acteurs eux même, du processus de décision et des informations. Ainsi, les paramètres influençant la détection et la prise en compte des signaux avertisseurs proviennent de défaillances individuelles et collectives, de la qualité et de la quantité des informations mais également des paramètres contingents comme par exemple une rupture des moyens de communication (Cf. Tableau 12).

Tableau 12 : Les causes d’une faible sensibilité à détecter et prendre en compte les signaux

avertisseurs (Adapté de Wissema, 2002)

Paramètres influençant la détection des signaux avertisseurs Organisation

Acteurs Collectif

Information

− _{Tension entre acteurs, leadership ;}

− _{focus sur un problème unique et non sur l’ensemble du système ;} − _{rapidité, urgence, impatience ;}

− _{ego, pouvoir et excès de confiance ;} − _{Groupthink ;}

− _{manque de préparation et de planification à la gestion de crise ;} − _{absence de scenarios de risques et de crises ;}

− _{quantité faible d’information ;}

− _{informations, partielles, fausses, contradictoires ;} Facteurs contingents − _{saturation ou rupture des réseaux de communication ;}

− _{défaut des systèmes d’alerte et de remontée d’information.}

2.5.3.2. L’impact du stress

Les effets du stress sur le processus de décision en situation d’urgence ont été notés, mais peu de recherches ont été conduites pour expliquer ce phénomène.

Le stress est un phénomène individuel, généré par un évènement émotionnellement choquant ou traumatisant dont les principales caractéristiques sont (De Soir, 1999) :

− _{la soudaineté et l’inattendu de l’évènement ;}

− _{le sentiment d’impuissance, d’affolement ou de colère ;} − _{des émotions de peurs et d’émoi ;}

− _{une confrontation de façon directe ou indirecte à la mort.}

Il a été noté, dans la phase initiale d’intervention des sapeurs pompiers ou des ambulanciers, qu’une agitation corporelle très grande, entraîne des fautes, des erreurs, des décisions incohérentes et un rétrécissement de l’attention (DeSoir, 1999). Mais cette agitation est nécessaire pour agir et être vigilant.

L’impact du stress sur un individu peut donc être soit positif (augmentation des performances, soit négatif (perte de moyens, repli sur soi, déni de la situation, diminution des capacités d’attention, de tolérance) (Lazzarus in Kowalski, 2003)

Le niveau de stress en phase de réponse dépendrait également de facteurs contingents et de vulnérabilité individuelle, tels que la qualité et la quantité d’informations disponibles pour analyser et percevoir la crise, la présence de personnes proches des acteurs parmi les victimes, l’expérience antérieure, le degré de connaissance et l’apprentissage lors d’exercices, les problèmes personnels. Ainsi, l’habilité des individus à gérer leurs stress dépendrait de la perception et de la représentation qu’ils ont de la crise (Kowalski-Trakofler, 2003).

2.5.3.3. Incertitude, complexité et ambiguïté. L’incertitude se retrouve à deux niveaux :

− _{l’environnement de crise est incertain ;}

− _{le décideur est incertain de ses décisions et des actions en découlant.}

L’incertitude, concernant l’environnement d’une organisation, peut être définie (Duncan, 1972) comme (1) le manque d’information relatif aux facteurs environnementaux ayant une incidence sur le processus de décision, (2), l’absence de connaissance sur les conséquences des décisions prises, (3) l’incapacité à assigner une probabilité de gains ou de défaillances des actions entreprises.

Une situation est qualifiée d’incertaine lorsque les informations dont dispose un individu sont de qualité médiocre pour décrire, prédire ou prévoir de manière précise le comportement et l’évolution d’un système perturbé. Quatre origines peuvent être notées (Zimmerman, 2000 ; Demolombe, 1997) :

− _{le manque d’information ou incomplétude est probablement la cause principale} d’incertitude. Dans une logique de prise de décision, cela correspond à un déficit quantitatif et qualitatif de l’information pour prévoir les différentes étapes d’un problème ;

− _{plus un système est complexe, plus il génère un volume d’information important. Le} volume d’information nécessaire pour résoudre la situation est donc dépendant de la complexité de cette dernière. Chaque sous système requiert un volume d’information qui peut être source d’incertitude. Ces sous systèmes établissent des interactions entre eux, ces dernières étant également source d’incertitude ;

− _{l’incertitude serait dû à un conflit entre deux conceptions divergentes de la situation,} les informations détenues étant fausses ou contradictoires ;

− _{l’incertitude proviendrait également d’une ambiguïté ou d’une imprécision dans le} langage utilisé pour décrire une situation. L’information est véhiculée par le langage, les termes employés peuvent être vagues ce qui amène plusieurs interprétations possibles de la situation.

Les méthodes de calculs ou les systèmes de mesures sont sources d’incertitude, les données transmises pouvant être imprécises (Bronner, 2006).

Les incertitudes ont trait à l’évènement déclencheur (nature, évolution, facteurs de contingence), aux conséquences réelles et prévisibles et aux actions stratégiques possibles (Rake, 2003) sur la sortie de crise.

Le deuxième niveau d’incertitude, celle du décideur, est de type subjectif. Malgré la détention de toutes les informations disponibles, le décideur semble incertain de sa décision.

L’incertitude, l’ambiguïté la complexité d’une situation amène le décideur à recourir à des heuristiques (Laroche, 1994). La perception d’un changement rapide de l’environnement par les décideurs est problématique et il s’avère que ces derniers ont tendance à se focaliser sur certaines informations, et à minimiser certains signes pour ainsi simplifier le problème.