Bien que les bureaux de pays se soient heurtés à un certain nombre de contraintes lorsqu’ils ont essayé d’appliquer des approches participatives, ils ont eu recours pour y faire face à différentes méthodes, aussi bien à l’intérieur de leurs partenariats que sur le terrain. Ces contraintes ont tenu surtout aux attitudes manifestées en matière de participation, à des capacités
structurelles ou institutionnelles limitées, au manque de temps, à l’insuffisance des ressources financières ou aux incidences de conflits ou d’une situation d’insécurité sur les activités.
Les attitudes ne changent pas du jour au lendemain
Les rôles divers et les attitudes manifestées par le personnel des organismes d’assistance sont profondément enracinés depuis de nombreuses années. Pour les transformer dans un sens positif, il faudra du temps. Or, cela revêt une importance capitale. Faute de changement d’attitude, l’engagement pris au niveau de
l’Organisation de promouvoir la participation restera lettre morte sur le terrain.
Pour transformer les attitudes, il faut s’attacher sans cesse à promouvoir l’aptitude à participer et un comportement participatif, grâce auquel l’on peut résoudre presque tous les problèmes qui peuvent surgir. Il faut être patient, commencer par des activités d’envergure réduite et bien planifiées qui soient “faisables” et exploiter les résultats obtenus puis, peu à peu, introduire prudemment de nouvelles transformations.
Les structures institutionnelles peuvent ne pas toujours permettre une participation
Lorsqu’il n’existe pas d’institutions représentatives, l’on risque que les activités “participatives” soient capturées par les milieux les plus influents de la communauté et ne soient guère d’utilité pour les pauvres. Il s’agit là d’un risque très réel dans les situations d’urgence lorsque les organisations locales sont souvent perturbées. Des approches participatives exigent des contacts fréquents avec les communautés, ce que ne favorisent pas toujours les structures institutionnelles existantes.
Le PAM et les populations ciblées peuvent résoudre ensemble ces difficultés pour veiller à ce qu’il existe des institutions qui représentent honnêtement les pauvres, les populations
marginalisées et en particulier les femmes. Les bureaux du PAM doivent s’attacher à déterminer si eux-mêmes ou leurs partenaires sont dotés de structures organisationnelles qui permettent de réaliser des visites fréquentes sur le terrain ou s’il peut en être établi. Lorsque de telles institutions représentatives existent, le PAM et les institutions doivent s’entendre ensemble sur l’appui dont celles-ci ont besoin pour renforcer leurs capacités.
Il faut du temps pour perfectionner les compétences et pour communiquer
Souvent, l’on sous-estime le temps qu’il faut pour parvenir à une transformation authentique. Généralement, les programmes sont conçus à l’intérieur d’un cadre limité par des contraintes
temporelles et par les résultats à obtenir. Il faut parfois plus de deux ans pour développer les aptitudes à la participation, ce qui peut être compliqué par une rotation fréquente du personnel. La rapidité constitue également un aspect important pour les
bénéficiaires: la plupart de ceux avec qui travaille le PAM n’ont guère de temps à perdre, sont très occupés et les efforts qu’ils doivent faire ne serait-ce que pour survivre accaparent la majeure partie de leur temps. La participation aux programmes de
développement — et encore plus à des opérations d’urgence — peut alourdir encore plus leur emploi du temps.
Pour résoudre le problème que le facteur temps pose au personnel des programmes, il importe de réfléchir aux délais qu’exigera l’introduction d’approches participatives, surtout lorsqu’il faut renforcer les aptitudes et les capacités de groupes locaux. Pour le personnel des programmes, cependant, le surcroît de temps qu’exige l’adoption d’approches participatives peut être minime, particulièrement dans une perspective à long terme. Il se peut par exemple que des efforts s’imposent pour changer les pratiques actuelles et organiser des évaluations participatives des besoins, mais les résultats, à terme, plus que justifient le temps et les efforts supplémentaires que cela exige.
Lorsque l’on travaille avec des communautés, il importe de bien comprendre leurs problèmes de temps et essayer de planifier les activités pendant des périodes durant lesquelles elles sont moins occupées. Il faut également veiller à ce que les réunions soient bien centrées, participatives et productives. Pour plus amples informations sur ce point, voir la Brochure 4: Techniques participatives.
Les coûts financiers de la participation apparaissent comme élevés
Nombre de bureaux du PAM s’inquiètent des coûts élevés d’une programmation participative. Dans la réalité, cependant, la plupart des approches participatives ne coûtent pas cher. Il suffit de faire preuve d’imagination et de bien les planifier. De plus, les coûts ne
constituent pas un problème aussi redoutable lorsqu’il existe un ferme engagement de participer et une volonté authentique d’écouter les populations locales et les partenaires et d’apprendre d’eux. L’on peut également réduire les coûts en planifiant au mieux les activités et en utilisant de manière ingénieuse les ressources disponibles.
Habituellement, une programmation participative a au début des coûts plus élevés qu’une programmation “à partir du sommet”
mais, à terme, coûte moins cher. Lorsque l’on pense aux coûts financiers, il importe de réfléchir à l’ensemble de la période couverte par le programme et de peser les coûts au regard des avantages escomptés. Une participation peut être initialement plus coûteuse mais ses avantages sont souvent bien plus grands. À plus longue échéance, une approche participative peut réduire les coûts et partant améliorer la conception et l’exécution des programmes.
Une participation est difficile dans des régions “peu sûres”
Inclure les populations marginalisées et les femmes dans les structures de prise de décisions peut apparaître comme un défi pour les milieux qui exercent les pouvoirs au sein d’une société, ce qui risque dans certaines circonstances d’entraîner des conflits.
Le PAM doit être conscient des risques de conflits et planifier son intervention de manière à les éviter en analysant les objectifs différents des divers groupes et en essayant de trouver un terrain d’entente.
Lorsqu’il existe déjà ouvertement un conflit violent, spécialement dans des situations d’urgence complexes, il importe tout
particulièrement de bien comprendre le conflit pour empêcher
qu’une participation mette en danger les bénéficiaires et les fonctionnaires. En pareilles circonstances, il peut être dangereux pour les agents du PAM de faire de longs déplacements ou de rester trop longtemps au même endroit. Minimiser le danger (par exemple en réduisant les déplacements) réduit la capacité des agents du PAM de travailler avec les bénéficiaires sur une base participative. Il peut cependant se présenter des intervalles pendant lesquels les fonctionnaires du PAM et ses partenaires peuvent sans compromettre leur sécurité se déplacer et travailler avec les communautés locales. Si de telles possibilités sont
exploitées pour encourager la participation, les populations locales pourront assumer un rôle accru dans les activités et, à long terme, permettre une programmation plus efficace, même dans les régions “peu sûres”.