Cycle de vie des PME

Plusieurs théoriciens ont élaboré des modèles de développement du cycle de vie des entreprises. Certains de ces modèles ont été créés pour les PME. J’ai retenu deux de ces modèles, celui de Churchill et Lewis (1983) et celui de Scott et Bruce (1987). Bien que ces modèles aient été élaborés il y a plus de vingt ans, ils sont encore utilisés comme référence dans les recherches sur les PME et ils sont considérés comme des classiques en gestion de PME (Masurel & Montfort, 2006). Ces deux modèles divisent la croissance des PME en cinq étapes. La première étape du modèle de Churchill et Lewis (1983) est l’existence de l’entreprise. Lors de cette étape, les principales préoccupations du gestionnaire de l’entreprise sont de trouver des clients et d’être capable de leur livrer les produits voulus. L’objectif de la PME à ce stade est de demeurer une entreprise viable. Le propriétaire de l’entreprise est la personne qui réalise toutes les tâches principales pour l’exploitation de l’entreprise. La deuxième étape de ce modèle est la

survie (Churchill & Lewis, 1983). Le problème majeur à ce stade de développement de l’entreprise est le lien entre les dépenses et les revenus de l’entreprise. La structure de l’organisation est encore très simple ; on retrouve généralement le propriétaire avec quelques employés. Lors de la troisième étape, le succès, le propriétaire fait face à un choix stratégique : il peut soit continuer l’expansion de l’entreprise soit stabiliser les activités. S’il choisit de stabiliser les activités de l’entreprise, cette dernière demeurera à ce stade de développement et cessera de croître. Les parts de marché de l’entreprise sont assez stables pour qu’elle maintienne le rythme de production et de vente qu’elle connaît actuellement. Certaines entreprises sont contraintes de demeurer à ce stade de développement compte tenu d’une spécialisation des produits ou encore d’un marché local saturé. Si par contre, le propriétaire décide de faire croître l’entreprise davantage, alors il doit investir afin de permettre à l’entreprise de s’accroître. Lors de la quatrième étape, l’entreprise doit croître rapidement, d’ailleurs le principal enjeu à ce stade de développement est de gérer la croissance et de trouver les moyens financiers pour cette croissance rapide. Le propriétaire doit décider s’il désire vendre l’entreprise ou encore que cette dernière devienne une grande entreprise. Finalement lors de la dernière étape de la croissance de la PME, le gestionnaire doit gérer adéquatement les revenus engendrés par la croissance rapide de son entreprise, tout en tentant de conserver les avantages de la gestion d’une PME (Churchill & Lewis, 1983). Le deuxième modèle s’inspire de celui de Churchill et Lewis (1983), mais les auteurs ajoutent la notion de crise entre chaque étape (Scott & Bruce, 1987). En effet, selon Scott et Bruce (1987) une PME changera de niveau de son cycle de vie lorsqu’elle passera au travers d’un état de

crise ou d’une remise en question. Ce modèle est également basé sur cinq étapes distinctes. Lors de la première étape, le commencement, l’entrepreneur développe un produit et débute les ventes. Si le propriétaire peut accepter la demande pour son produit ainsi que les obligations financières et qu’il peut investir le temps et l’énergie pour le bon fonctionnement de l’entreprise, la PME passe à la deuxième étape. La crise apparaît généralement au niveau de la demande pour le produit et la gestion liée à cette demande.

La deuxième étape est caractérisée par une expansion des marchés et le développement d’un réseau de distribution. Une PME peut demeurer quelque temps à ce stade de développement, mais lorsque la compétition s’intensifie l’entreprise doit passer à la troisième étape (Scott & Bruce, 1987). Lors de la troisième étape, l’entreprise est rentable, mais les revenus générés par les activités de la PME sont réinvestis afin de permettre la croissance de l’entreprise. L’organisation est de plus en plus structurée et on y retrouve des liens hiérarchiques. L’entrée de gros compétiteurs ou le besoin de percer de nouveaux marchés vont généralement amener l’entreprise à entrer dans la quatrième étape de développement, l’expansion. Cette étape est caractérisée par une gestion de plus en plus décentralisée et un contrôle budgétaire serré. À ce stade de développement de la PME, les politiques internes de l’entreprise ainsi que la culture d’entreprise sont développées. La crise menant à la dernière étape est généralement en lien avec cette culture d’entreprise. La cinquième étape est celle de la maturité. Comparativement aux modèles traditionnels de cycle de vie des entreprises, la PME poursuit sa croissance même lors de la maturité. La plupart des PME se préparent à devenir de grandes entreprises (Scott & Bruce, 1987). Ces deux modèles théoriques du développement du

cycle de vie des PME amènent une meilleure compréhension des enjeux des PME ainsi que des diverses étapes que vivent les entrepreneurs lors de la création d’une PME. Ces deux modèles supposent que l’expansion est l’objectif principal de toutes les PME. Or, Masurel et Montfort (2006) soutiennent que la croissance n’est pas nécessairement un objectif pour l’ensemble des PME. Certaines PME s’adaptent à l’environnement dans le but de survivre et non de croître (Masurel & Montfort, 2006). Masurel et Montfort (2006) se sont concentrés sur le cycle de vie des PME afin de comprendre les problèmes rencontrés par ces entreprises. Leur recherche¹⁷ suggère que lors des trois premières phases de développement, les PME diversifient leurs produits, tandis que lors des phases subséquentes, elles se concentrent sur certains produits. Plus une PME progresse dans son cycle de vie, plus ses employés sont des généralistes et moins on retrouve de spécialistes. Masurel et Montfort (2006) donnent à titre d’exemple, les firmes d’architectes. Lors de leur création, ces firmes sont constituées presque exclusivement d’architectes (spécialistes), lorsque ces firmes sont plus âgées, on retrouve plus d’employés qui effectuent des tâches de gestion et d’administration (généralistes) (Masurel & Montfort, 2006). Une autre constatation de Masurel et Montfort (2006) est que la productivité des PME est plus grande lors des premières phases de développement.

17 279 firmes d’architectes (PME) hollandaises ont répondu à un questionnaire sur la gestion des PME en 1998.