L’élaboration des critères de succès des projets des PME proviendrait de deux sources principales, soit les PME et la gestion de projet. Ces deux systèmes sociaux ont un impact dans l’élaboration des critères de succès des projets. À leur tour, ces deux systèmes sociaux sont animés à la fois par des éléments globaux et locaux. Les critères sont influencés par les PME et la gestion de projet et ces deux éléments peuvent être à leur tour influencés par les critères. Chaque élément du modèle dépend des autres composantes et peut être modifié à tout moment ; le modèle est dynamique. La figure 10 montre ces relations. Le succès des projets peut être interprété selon chacune des trois colonnes des modèles expliqués dans les paragraphes précédents. Je vais définir le succès des projets ainsi que les critères qui découlent de ces nouveaux modèles.
Figure 10. Lien entre le modèle et les critères de succès des projets.
Il est possible de positionner le succès des projets et plus précisément les contextes d’élaboration des critères de succès des projets des PME dans chacune des colonnes des deux modèles proposés. Le succès des projets est une notion qui touche à l’ensemble des sphères d’un projet. La première colonne des deux modèles est représentée par les éléments suivants : mécanismes de coordination d’une structure simple, « théories » des organisations, principes de management et équipe de projet, connaissance en gestion de projet, articulation des savoirs en gestion de projet. Selon le type de gestion, il est possible que l’ensemble de l’équipe de projet soit intégrée dans la sélection des critères de succès des projets. Or, les mécanismes de coordination qu’on retrouve dans les PME ont un impact sur les méthodes de gestion qui sont implantées au sein de ces entreprises. Généralement, on retrouve peu de processus formalisés dans les entreprises de petites tailles, les activités sont plutôt réalisées de manière informelle (Gélinas & Bigras, 2004). Cette caractéristique des interactions internes des PME suppose qu’il n’y a pas de méthode formelle pour l’élaboration des critères de succès des projets des PME. L’élaboration des critères serait donc réalisée de manière informelle pour chaque projet. Lorsque les critères sont déterminés pour un projet, il est possible de croire que les critères définis dans les théories en gestion de projet sont repris par la PME. D’ailleurs, les institutions qui organisent et transmettent le savoir peuvent avoir une certaine influence sur le choix des critères de succès. En effet, le savoir transmis aux acteurs d’une PME peut les inciter à adopter certains critères plutôt que d’autres. Ainsi, les connaissances en gestion de projet, plus précisément les connaissances sur les
critères de succès des projets peuvent guider les acteurs de la PME dans le choix des critères de succès de leurs projets.
Dans la deuxième colonne des modèles, on retrouve la capacité d’adaptation ou de création, l’adéquation avec les marchés, l’environnement externe et le gestionnaire de projet, la gestion du projet, le secteur d’activité. En gestion de projet, le pouvoir est généralement détenu par le gestionnaire de projet et la grande flexibilité présente dans les PME partage en quelque sorte le pouvoir entre les divers acteurs de l’entreprise. Ces deux composantes m’incitent à supposer que le choix des critères de succès des projets des PME est réalisé de manière interactive et que le gestionnaire du projet n’est pas le seul à prendre part à cette activité, mais que d’autres individus qui œuvrent à l’interne ou à l’externe de la PME y participent également. La pression effectuée par l’environnement externe et les caractéristiques du secteur d’activité dans lequel se déroule le projet force les acteurs à orienter les critères de succès des projets en fonction des besoins des organisations clientes. Ainsi, il est probable que les PME doivent se conformer aux critères imposés par les grandes entreprises ou autres regroupements d’acteurs. Par contre, l’adéquation que chaque entreprise a avec son marché cible et la particularité de chaque projet, est une indication que les critères de succès des projets ne sont pas nécessairement les mêmes pour l’ensemble des projets et des PME.
Finalement, la dernière colonne des modèles fait interagir l’importance du propriétaire, les lois régissant les marchés, le système législatif et les contrats, les
normes de gestion de projet, les systèmes de contrôle et de surveillance en gestion de projet. De manière générale, les critères de succès peuvent être perçus comme des normes habilitantes et contraignantes. Les normes en gestion de projet sont établies par les organisations telles que le PMI afin d’aider les gestionnaires dans la gestion des projets et pour créer une certaine conformité au sein de cette discipline. Les normes de gestion de projet sont donc habilitantes, car elles fournissent un cadre de gestion et permettent de guider les acteurs dans leurs projets. Or, ces normes peuvent être contraignantes, car les acteurs doivent s’y conformer et les respecter. Au niveau des interactions concrètes, on retrouve l’importance du propriétaire et le contrat. Le propriétaire d’une PME a un pouvoir de sanction élevé dans l’entreprise. Le propriétaire de la PME a probablement un rôle important dans le choix des critères de succès des projets. Bien que les mécanismes de coordination au sein des PME et la grande capacité d’adaptation ou de création retrouvée dans ces entreprises confèrent un rôle important aux autres acteurs, le propriétaire a le pouvoir de trancher et la décision finale lui revient. Or, en gestion de projet, l’entreprise est généralement liée au client par un contrat. Ce contrat oblige l’entreprise à respecter certaines normes. Les normes énoncées dans le contrat ont une incidence sur le choix des critères de succès, car l’entreprise doit s’assurer de respecter les clauses incluses dans le contrat. De plus, la PME doit s’assurer de respecter les lois régissant les marchés et plus globalement le système légal du pays dans lequel elle œuvre. Cet ensemble de lois limite sûrement les critères de succès retenus par l’entreprise. La PME doit s’assurer que ces critères sont conformes aux lois établies par les gouvernements. De plus, les normes établies par le PMI ont
probablement une influence sur le choix des critères de succès des projets des PME. Il est possible qu’aucun acteur au sein de la PME ne soit membre du PMI et que les normes établies par cette organisation aient tout de même une influence dans la gestion des projets de cette entreprise. Les normes sont assimilées par de nombreuses entreprises de gestion de projet et forcent ainsi les PME à adopter ces mêmes normes.
La théorie de la structuration semble être pertinente pour cette étude. Tel qu’expliqué au début du chapitre, certains concepts clés ont été retenus afin de proposer un modèle théorique pour cette recherche. Deux concepts majeurs ont été jugés particulièrement pertinents pour cette recherche : la compétence des acteurs et la dualité du structurel. Le rôle des acteurs au sein des petites entreprises est très important et il devient particulièrement pertinent de reconnaître la compétence des acteurs lorsqu’on étudie ces organisations. Le même principe s’applique par rapport au rôle des membres d’une équipe de projet. Ainsi, ce concept de la théorie de la structuration joue un rôle central dans le modèle théorique proposé pour cette recherche.
Un des éléments les plus pertinents de la théorie de la structuration pour ce projet de recherche est la dualité du structurel. Cette dualité du structurel suppose que les actions produites et reproduites au niveau des interactions peuvent influencer le structurel et qu’à son tour le structurel influence les interactions. Ainsi, si on applique ce concept à l’objet d’étude de cette recherche, il est possible de supposer que les critères de succès des projets ont une influence sur les contextes d’élaboration des critères et que
ces contextes ont également une influence sur les critères retenus pour l’évaluation des projets. En d’autres termes, les contextes dans lesquels les projets sont réalisés auront un impact sur le choix des critères de succès de ces projets. Réciproquement, les critères retenus pour évaluer les projets auront également un impact sur les contextes dans lesquels les projets seront entrepris.
Cette dualité du structurel est illustrée à la figure 10 à l’aide de doubles flèches.
Ces doubles flèches démontrent les boucles de rétroaction entre les différents éléments du modèle théorique suggéré pour expliquer l’objet d’étude. Ainsi, les critères de succès influencent les PME et la gestion de projet et ces deux éléments ont également une influence sur les critères de succès. Dans le même ordre d’idées, les éléments représentant chacun des modèles ont un impact sur les PME et sur la gestion de projet et réciproquement, les PME et la gestion de projet ont une influence sur les éléments représentant le modèle. Le modèle suggéré est donc dynamique et l’ensemble du modèle est interrelié et doit être compris dans sa globalité.
CHAPITRE 3
CADRE OPÉRATOIRE
CHAPITRE 3
CADRE OPÉRATOIRE
Cette recherche a pour objectif de comprendre les contextes d’élaboration des critères de succès des projets des petites entreprises du secteur des services. Cet objectif de recherche peut être divisé en sous-objectifs ; l’élaboration de ces sous-objectifs permettra de mieux saisir les indicateurs permettant de comprendre les contextes d’élaboration des critères de succès des projets. Ces sous-sections sont dérivées des modèles suggérés pour élaborer la théorie.