discussion sur le travail » à travers trois entreprises
Ce premier chapitre de résultats s’intéresse aux dispositifs de discussion sur le travail mis en place par le cabinet Plein Sens et son cabinet associé, Realwork, dans trois entreprises (deux organismes de protection sociale et une institution bancaire), avant d’étudier celui de La Poste au chapitre 6.
La proposition théorique faite au chapitre 3 est de considérer les dispositifs de discussion comme des artefacts, composés de fonctions constituantes et de modes opératoires prévus. Les fonctions constituantes sont caractérisées à travers quatre critères : le nom du dispositif, ses finalités, les sujets mis en discussion et les aboutissements prévus. Les modes opératoires prévus sont caractérisés à travers six critères : les acteurs (animateurs et participants), la temporalité (durée, fréquence voire pérennité de la discussion), l’outillage de la discussion, les modalités de participation, de prise de décision et d’inscription dans l’organisation. Les
artefacts sont progressivement conçus pour l’usage et modifiés par les concepteurs dans des
processus de « genèses artefactuelles ». Ils peuvent également faire l’objet de « genèses
instrumentales » dans l’usage.
L’objectif est ici de retracer l’évolution de l’artefact « dispositif de discussion sur le travail » à deux échelles. D’une part, il s’agit d’identifier les différentes formes données par les
concepteurs à l’artefact d’une entreprise à l’autre, lors de leur conception pour l’usage, et de
comprendre ainsi les expériences qui ont alimenté la conception des Espace de Discussion sur le Travail de La Poste. D’autre part, le but sera d’étudier plus finement les formes prises par les
dispositifs de discussion dans l’usage, au sein de deux entreprises (l’institution bancaire et La
Poste), afin d’en tirer des enseignements concernant les conditions de leur mise en œuvre, les implications en termes de management et les modalités de leur conception (alternance de
conception pour et dans l’usage).
Ainsi, les trois dispositifs de discussion susmentionnés seront successivement étudiés dans ce chapitre : les « ateliers Performance et Qualité de Vie au Travail » (PQVT) du premier organisme de protection sociale (partie 5.1), puis les « rendez-vous Partager Ensemble pour
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Innover dans le Travail » (PEPIT) du second organisme de protection sociale (partie 5.2), et enfin les « ateliers de régulation de la charge de travail » de l’institution bancaire (partie 5.3).
5.1. Des ateliers Performance et Qualité de Vie au Travail
(PQVT) mis en place dans une entreprise de protection
sociale
5.1.1. Méthode de recueil et de traitement des données
L’objectif de cette partie est de définir l’artefact « atelier PQVT », premier dispositif de discussion mis en place par le cabinet Plein Sens dans une entreprise de protection sociale. Du fait que nous n’étions pas présente au moment de son élaboration et de sa mise en œuvre, son usage ne sera pas analysé, ce qui sera en revanche le cas pour d’autres dispositifs étudiés ensuite.
L’analyse des ateliers PQVT est donc réalisée a posteriori, à partir de documents et de trois
entretiens conduits auprès de quatre consultants de Plein Sens qui ont contribué à sa conception et à sa mise en œuvre.
Le traitement de ces données, basé sur l’approche instrumentale précédemment rappelée (Rabardel, 1995 ; Folcher, 2005) consiste alors à caractériser les fonctions constituantes (partie 5.1.2) et modes opératoires prévus (partie 5.1.3) des ateliers PQVT.
5.1.2. Les fonctions constituantes : articuler Performance et Qualité de Vie au
Travail dans un contexte de pré-fusion
Les ateliers PQVT (Performance et Qualité de vie au travail) ont été élaborés dans un contexte de pré-fusion avec un autre organisme de protection sociale (Van Belleghem & Forcioli Conti, 2015). Ce contexte se caractérisait par une période de latence : toute réorganisation de processus ou d’organigramme était alors suspendue, en l’absence d’investissements. Face à l’exigence du contexte, la direction de l’entreprise a souhaité trouver de nouvelles façons de prévenir le risque d’une crise sociale ou l’apparition de troubles psychosociaux par des réflexions et actions collectives sur l’organisation du travail, la répartition de la charge et la qualité de vie au travail :
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« La Direction Générale (…) veut engager des réflexions et des actions d’anticipation des risques de dégradation des conditions de travail. (…) C’est dans ce cadre qu’elle souhaite renforcer sa capacité collective d’analyse et de résolution des difficultés liées à l’organisation du travail, à la répartition des charges de travail réelles dans le respect des accords sur le temps de travail et de façon générale à l’exemplarité du groupe dans la prise en compte des questions liées à la qualité de vie au travail. Il s’agit aussi de valoriser les organisations du travail et de préserver ce qui fait la force des collectifs, en capitalisant sur les bonnes pratiques et en les valorisant dans une optique d’amélioration continue »10.
L’enjeu était alors de concevoir un dispositif d’écoute des perceptions et des contraintes liées au travail. Prenant d’abord le nom de « Ecouter, analyser et agir sur le travail », ce dispositif a finalement été renommé « Performance et Qualité de Vie au Travail » (PQVT) par la direction de la communication.
5.1.3. Les modes opératoires prévus : des ateliers outillés de trois heures
organisant la subsidiarité
L’outillage. Les ateliers PQVT conçus consistaient en des « réunions pas comme les autres » (Van Belleghem & Forcioli Conti, 2015, p.5) se déroulant en six étapes, comme représenté
Figure 35. Un temps d’introduction visait d’abord la présentation du déroulement de l’atelier
et de ses attendus (1). Puis, un état des lieux était prévu autour de thématiques identifiées dans
un diagnostic préalable (2) : « charge de travail, intérêt au travail, fonctionnement des équipes, organisation du travail, qualité du travail, avantages liés au contrat de travail, autres thèmes » (Ibid., p.5). La troisième étape consistait à collecter, par un jeu de post-it, les éléments qui fonctionnaient bien ou qui pouvaient être améliorés d’après les agents (3). Ces éléments étaient
ensuite catégorisés par thématiques et priorisés par les participants (4). L’étape 5 organisait
alors le traitement d’une situation de travail en trois temps (5) : un temps d’explicitation d’une situation de travail par un agent volontaire, en partant du thème choisi (5.1), un temps d’analyse collective de cette situation (5.2) et un temps de recherche de solutions visant à agir sur les
déterminants de l’activité ainsi « convoquée » (Ibid., p.6) (5.3). Enfin, une dernière étape visait
à synthétiser les travaux réalisés et à s’engager quant aux suites données : rédaction d’un
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compte-rendu, remontées aux instances décisionnelles concernées, retour sur les décisions prises (6).
Figure 35: Les six étapes de l'atelier PQVT (Van Belleghem & Forcioli Conti, 2015, p.5) Temporalité. Les ateliers PQVT conçus étaient prévus sur trois heures ponctuelles. Cependant, ils pouvaient être réitérés dans un format court centré sur l’étape 5, intégrés à des réunions d’équipe, pour engager le traitement d’autres situations. Il est intéressant de noter que, dans l’usage, ces ateliers auraient été interdits suite à la fusion, mais que certains auraient perduré « clandestinement ».
Les acteurs. Dès la demande, le dispositif à concevoir devait s’inscrire dans le cursus de formation des managers afin de « compléter les ressources à disposition des managers de
proximité, ici mis à forte contribution » (Ibid., p.5). Les ateliers PQVT avaient donc vocation à
être conduits à deux niveaux : des ateliers animés par les managers de proximité (MP) auprès de leur équipe, et par les « managers de managers » (MM) auprès des équipes managériales. L’ensemble des managers a ainsi été formé pour instaurer des espaces de discussion dans chaque collectif de travail.
Les modalités de prise de décision. Le dispositif visait à « décider localement les ajustements de l’organisation du travail pendant le rapprochement et à faire remonter aux échelons
supérieurs les décisions et régulations hors de portée des collectifs concernés » (Ibid., p.5). En
effet, la volonté de l’entreprise était d’aboutir à des propositions concrètes, ce qui a amené les concepteurs à élaborer un système de remontée et de traitement des solutions, représenté Figure 36. L’objectif était de « relayer le pouvoir d’agir des participants par l’organisation du dispositif global qui prévoit, conformément au principe de subsidiarité, la remontée des actions aux
niveaux décisionnels supposés pouvoir les arbitrer » (Ibid., p.7). Le dispositif organisait ainsi
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• une validation des décisions locales par le manager de proximité (MP) et son « manager
de manager » (MM) ;
• un partage des décisions prises et une identification des actions à faire remonter dans le
cadre d’un atelier MP / MM ;
• un arbitrage par les Directions Métiers et Support le cas échéant ;
• un suivi et un traitement des problématiques par un Comité de pilotage, spécifiquement
mis en place pour accompagner le dispositif et soumettre des axes de travail au Comité Exécutif le cas échéant.
Figure 36: Le système de remontées d'information du dispositif PQVT (formalisation Plein Sens)
Les modalités de participation. Comme précisé dans le déroulement des étapes de la discussion, la méthodologie prévoit un choix des sujets à traiter et une élaboration de solutions par les participants. La démarche soutient donc leur participation. En même temps, la démarche est obligatoire à tous les niveaux de l’entreprise, jusqu’au comité de direction. Elle est ainsi mise en œuvre de manière descendante pour les collaborateurs et les managers.
Les modalités d’intégration dans l’organisation. La question de l’intégration du dispositif dans l’organisation existante ne s’est pas posée du fait que l’atelier devait être ponctuel. En
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revanche, comme précisé précédemment, la partie « traitement d’une situation » de l’atelier pouvait être réitérée autant que de besoin dans le cadre de réunions de service existantes. La Figure 37 synthétise l’artefact « ateliers PQVT » présenté dans cette partie. Son explication fera l’objet du point d’étape qui suit.
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173 Point d’étape
Cette partie visait à définir un dispositif de discussion mis en place dans un organisme de protection sociale, en tant qu’artefact composé de fonctions constituantes et de modes opératoires prévus, qui ont été qualifiés comme suit.
Les fonctions constituantes. Dans un contexte de pré-fusion caractérisé par une situation de sous-effectif et une « latence organisationnelle » où toute réorganisation était suspendue, la direction d’un organisme de protection sociale a souhaité prévenir l’apparition d’une crise sociale ou de troubles psychosociaux (finalité). Les « ateliers PQVT » (appellation) ont ainsi été conçus pour articuler Performance et Qualité de Vie au Travail (finalité) par la mise en discussion de situations de travail (sujets) devant aboutir à des solutions d’actions concrètes (aboutissements).
Les modes opératoires prévus. Ces ateliers ponctuels de trois heures (temporalité) se déroulent en six étapes (outillage) : introduction ; état des lieux général ; collecte puis priorisation de thèmes ; traitement d’une situation de travail découlant du thème choisi par un travail d’explicitation, d’analyse de la situation puis de recherche de solutions ; synthèse et engagements. Ils sont prévus pour être animés par les managers de proximité auprès des équipes puis par les « managers de managers » auprès des managers de proximité (acteurs). L’ensemble de la ligne managériale a été formé à sa mise en œuvre (outillage). Le dispositif vise ainsi à organiser la subsidiarité en permettant la remontée de propositions et leur arbitrage à différents niveaux : managers de proximité, managers de managers, direction ; un comité de pilotage a également été constitué pour accompagner le dispositif et soumettre les propositions au comité exécutif le cas échéant (modalités de prise de décision). Enfin, il est à noter que la méthodologie organise la participation des agents (choix des situations et élaboration des solutions par les participants) tout en étant mis en œuvre de manière descendante.
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5.2. Des rendez-vous Partager Ensemble pour Innover dans le
Travail (PEPIT) mis en place dans une entreprise de protection
sociale
5.2.1. Méthode de recueil et de traitement des données
De même que le dispositif PQVT précédemment étudié, les « rendez-vous Partager Ensemble pour Innover dans le travail » (PEPIT) mis en place dans une seconde entreprise de protection
sociale ont été analysés a posteriori sur la base d’entretiens avec les concepteurs et de
documents recueillis. Le traitement de ces données a également consisté à caractériser les fonctions constituantes et modes opératoires de l’artefact. Cependant, il s’agit ici de considérer que l’artefact précédent a été adapté aux spécificités d’un autre contexte et d’être attentifs à ses évolutions, qui seront considérées comme des « genèses artefactuelles » (modification des fonctions constituantes et/ou des modes opératoires prévus).
5.2.2. Les fonctions constituantes : prévenir les troubles psychosociaux dans
un contexte de transformation, associé au déploiement de l’excellence
opérationnelle
Le contexte. Par rapport au dispositif précédent, les rendez-vous PEPIT ont été élaborés dans un contexte de transformation, dont les effets délétères sur la santé « psychosociale » des salariés commençaient à être perçus. Alors que l’Etat enjoignait les organismes de protection sociale au regroupement, celui-ci a fait le choix de l’autonomie et de l’expansion, suivant une politique de rachat et de diversification pour étendre ses activités. Ce choix s’est traduit par plusieurs évolutions majeures en interne : le déploiement d’un programme d’excellence visant la performance opérationnelle, la qualité de service et la compétitivité ; une optimisation des ressources (rationalisation des processus et des effectifs, budget contraint) ; le développement de nouveaux outils de gestion informatique ; une responsabilisation accrue des managers pour
« faire plus et mieux, parfois avec moins », voire autrement11 ; et finalement un objectif de
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« performance sociale ». Au moment de l’intervention, certaines directions étaient ainsi en difficulté du point de vue des effectifs et des troubles psychosociaux émergeaient.
La demande / la finalité de la démarche pour le demandeur. Dans ce contexte, la Direction Générale et la Direction des Ressources Humaines ont souhaité prévenir le développement des troubles psychosociaux en responsabilisant les managers en matière de prévention des risques associés au travail, en les outillant pour traiter les problématiques posées au quotidien et en rendant les collaborateurs acteurs de la qualité de vie au travail.
La reformulation de la demande / la finalité de la démarche pour l’intervenant. En réponse à cette demande, le cabinet Plein Sens a proposé d’instaurer une pratique managériale de régulation collective sur le travail au travers de « rendez-vous » récurrents avec les équipes. Les objectifs de ces rendez-vous étaient alors d’anticiper l’impact des changements à venir, d’identifier collectivement les risques pour le travail et le fonctionnement de l’équipe et de prendre les mesures nécessaires pour maintenir la qualité du travail en s’appuyant sur l’expérience des agents. Il s’agissait également d’assurer la prise en charge des problématiques
en interpelant le bon niveau hiérarchique. In fine, l’enjeu était de contribuer à prévenir les effets
possibles des changements sur la santé de collaborateurs.
Les « rendez-vous PEPIT » se démarquent donc des précédents « ateliers PQVT » de par leur finalité de prévention des risques psychosociaux, intégrée à l’un des objectifs plus globaux de la Direction d’une « performance sociale ».
5.2.3. Les modes opératoires : des ateliers outillés de trois heures, une
subsidiarité moins accompagnée
Du fait d’une collaboration de plusieurs années entre l’organisme de protection sociale et le cabinet Plein Sens, et donc, de la bonne connaissance des métiers par Plein Sens, il n’était pas envisageable de réaliser un diagnostic préalablement à la mise en œuvre du dispositif proposé. Aussi la conception de ses modes opératoires a-t-elle consisté à reprendre ceux des ateliers PQVT.
L’outillage. Les rendez-vous PEPIT se déroulaient donc selon les mêmes étapes que celles précédemment décrites, comme représenté Figure 38. Elles ne seront pas redétaillées ici. Les
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managers étaient également formés à la mise en œuvre de ces ateliers, mais la formation comportait un volet sur la prévention des risques psychosociaux absent du dispositif PQVT.
Figure 38: Les trois temps de l'atelier PEPIT (formalisation Plein Sens)
La temporalité. Les ateliers PEPIT étaient également planifiés sur trois heures de manière ponctuelle, la phase de traitement de situations pouvant être réitérée autant que de besoin. Les acteurs. Comme les ateliers PQVT, les ateliers PEPIT étaient prévus à deux niveaux : des ateliers animés par les Managers de Proximité auprès des équipes (agents / MP) et des ateliers animés par les Managers de Managers auprès des Managers de Proximité (MP / MM).
Cependant, il semble que dans l’usage, si les ateliers auraient fonctionné et perduré dans certains cas, la plupart des ateliers MP / MM n’auraient pas pris. Dès les formations, certains Managers de Managers auraient en effet manifesté des réticences envers la démarche. Sans que les données recueillies ne permettent une analyse de ce phénomène, différentes hypothèses sont émises par les concepteurs du dispositif : dans un contexte où ces managers auraient pour rôle d’être des relais de la transformation, dans un positionnement très prescriptif, et où ils seraient déjà en difficulté pour « faire plus avec moins » et avec les démarches qualité, les confronter à ces problèmes aurait constitué une difficulté supplémentaire. Une telle démarche aurait alors parfois pu les mettre dans un positionnement inconfortable. Les ateliers seraient également apparus secondaires dans certains cas, par rapport au fort investissement mis dans le déploiement de l’excellence opérationnelle, ainsi que dans un ensemble d’autres dispositifs managériaux incombant aux managers. Les managers de managers auraient ainsi tenté d’expliquer aux intervenants leurs difficultés pour s’approprier la démarche, sollicitant notamment une clarification de l’articulation avec les démarches d’excellence opérationnelle. Cependant, le dispositif n’aurait pas pu être adapté plus finement au contexte compte-tenu des délais impartis. Le dispositif était donc porté par la Direction mais peu par le CODIR.
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Les modalités de prise de décision. Le même système de remontées et de traitement des propositions que celui du dispositif PQVT était initialement envisagé. Cependant, compte-tenu de l’engagement moins évident du CODIR dans la démarche, la subsidiarité semble avoir essentiellement été organisée à travers des ateliers à réaliser d’une part entre les managers de proximité et leurs équipes, et d’autre part entre les managers de managers auprès des managers de proximité, comme représenté Figure 39.
Figure 39: Le système de remontées d'information du dispositif PEPIT (formalisation Plein Sens)
Les modalités de participation. De même que dans le dispositif PQVT, le dispositif PEPIT repose sur une méthodologie participative (choix des sujets à traiter et élaboration de solutions par les participants)… mise en œuvre de manière descendante.
Les modalités d’intégration dans l’organisation. Comme pour les ateliers PQVT, aucune disposition spécifique n’a été envisagée pour inscrire les rendez-vous PEPIT dans l’organisation du travail, du fait qu’ils avaient vocation à être ponctuels. En revanche, la question de l’articulation avec d’autres dispositifs existants s’est posée dans un contexte où de nombreux dispositifs étaient mis en place pour outiller les managers, entrant parfois en concurrence entre eux. Les ateliers PQVT ont pu apparaître comme un outil de résolution de
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problèmes faisant double emploi avec ceux déployés dans la démarche d’excellence opérationnelle.
Ainsi donc, si les rendez-vous PEPIT apparaissent très similaires aux ateliers PQVT (en particulier les modes opératoires prévus), ils ne semblent pas avoir été mis en œuvre de la même façon ni avoir eu des aboutissements analogues du fait de leur utilisation dans des contextes très différents. Dans le cas des ateliers PQVT, le contexte est caractérisé par une période de pré-fusion sans crise avérée et le dispositif semble être mis en place de manière préventive, pour éviter l’émergence de troubles psychosociaux. Dans le cas des rendez-vous PEPIT, l’entreprise est en pleine transformation avec le déploiement de l’excellence opérationnelle et l’optimisation des ressources ; des équipes, notamment managériales, sont d’ores et déjà en tension. L’adaptation du dispositif consiste alors à donner une orientation « prévention des risques psychosociaux » qu’il n’y avait pas dans les ateliers PQVT, et qui semble s’apparenter à de la prévention « secondaire » (comment « faire face » dans une situation dégradée). L’appropriation des rendez-vous PEPIT semble moindre, notamment au niveau du CODIR, du fait de ce contexte de transformation, du rôle de ces managers de direction, relais de la