A negociação também se constitui estratégia do SINDMETAL. Os dados observam vigorar no âmbito das relações capital-trabalho uma proposta que apregoa negociação entre representação patronal e o sindical dos metalúrgicos/MA. Sua condução dá-se todo ano em um movimento que pressupõe ao sindicato expor o que deseja alcançar e à empresa apresentar os interesses da produção. Mas o discurso é de uma negociação que almeja consenso. Entretanto, um contraponto: a perspectiva de que a empresa chama o sindicato para negociar mas a mesma não comparece na data prevista da reunião. Uma vez presente, apresenta um discurso confuso sobre os saldos contabilísticos, na tentativa de não atender as reivindicações, destoando os objetivos do sindicato, que por vezes se retirara da sala. Sob a ótica de dirigentes do sindicato:
Geralmente, no início, o sindicato expõe a meta que deseja alcançar e a empresa sempre dá uma contra proposta. Daí vão fechando, com o sindicato tentando puxar para o lado do funcionário e a empresa para o seu. Portanto, a negociação é onde se chega a um consenso para o trabalhador, uma negociação democrática, onde todos participam. (entrevistado 12).
A negociação se expressa assim: a empresa chama o sindicato para negociar e propõe um valor “x” e o sindicato leva a proposta para a categoria decidir. Se esta não aceita, ele volta a negociar até a maioria concordar. Aí está fechado, o sindicato bate o martelo. (entrevistado 5).
Nas palavras de um representante da oposição sindical:
A empresa chama o sindicato para negociar, mas não comparece na data da negociação, até no sentido de desestabilizá-la e enfraquecê-la. Quando não, traz uma proposta que destoa os objetivos do sindicato que já chegou a se retirar da sala. Muitas vezes, o meio de comunicação faz a negociação por salário ficar confusa, porque hora diz que a inflação deu “x” e o supermercado “y”; não deu isso, deu aquilo. Mas, depois volta a negociar em outra data, até conseguir uma besteirinha fora da ação. Ou seja, a empresa cria alguns artifícios. Olha o lucro não foi bem, não sei o que, e tal. (entrevistado 25).
Há negociação nas relações capital/trabalho? Em algumas análises há; outras não. Os estudos de Ramalho (1994), Bresciani (1997), e Leite (1997) enfatizam a proposta da negociação entre patronato e sindicato e o novo contrato daí oriundo, onde o sindicato se apresenta como parceiro do capital, podendo contribuir com a produtividade das empresas. Não esqueçamos do antagonismo convergente de Francisco de Oliveira, lembrado por Ramalho. Ou seja, o delineamento de uma negociação entre capital e trabalho que se defrontam como portadores de interesses divergentes, mas não irreconciliáveis. E pode-se supor negociar se uma das partes não se dispõe a cumprir o acordo? O perigo é reforçar o protagonismo de uma negociação nos moldes do capital e com o capital, o que Antunes (1995 e 1995a) interpreta como um encaminhamento tendente a aceitar as regras da sociabilidade do capital. É vir reafirmar o defensivismo de novo tipo, analisado por Alves (2000), com o sindicato, muitas das vezes, sendo chamado a ser co-participante da gestão produtiva, não indo às verdadeiras causas que tendem a debilitar o mundo do trabalho, privilegiando negociar por segmentos apenas os efeitos do movimento do capital em processo.
Mas há negociação nas relações capital/trabalho? Em pesquisa sobre gestão de mão- de-obra na ALUMAR, no período de 1998 a 2000, 85% dos operários entrevistados consideram falaciosa a negociação apregoada pela política empresarial. Não se sentem parceiros de uma troca em que operário e empresa são recompensados pelos resultados
alcançados; antes, posicionam-se como meros receptores de metas verticalmente estabelecidas no plano operacional 39. Nas palavras dos entrevistados:
No ambiente produtivo da empresa não existe nenhum meio que assegure negociação entre as partes envolvidas com a produção. A empresa age só em função de seus objetivos e o operário é deixado de lado como mera máquina descartável ou ferramenta sem uso [...]. Quem cresce é a empresa, o trabalhador fica sufocado cada vez mais. (entrevistado 18).
Na empresa não existe negociação ou consenso entre a partes, mas imposição. A troca só mesmo em trabalho, produzindo da maneira que ela quer. Nunca chegaram para mim e disseram: tu fazes isso aqui que tu ganhas isso e aquilo. Mas, deves fazer, senão é rua. Não tem negócio de acordo não. (entrevistado 19).
Na condução do estudo duas questões se destacaram: por um lado, o discurso oficial da empresa; por outro, a correspondente visão do operário que vivencia a concretude desse discurso, diversas vezes, em forma de contradiscurso, o outro discurso pode-se dizer, embora sejam evidentes as investidas da empresa para neutralizar situações de conflitos existentes.
No real, o que é repassado como instrumento de estímulo a certo reconhecimento, ou mesmo status por parte da política difundida na empresa, segundo um considerável número de entrevistados, é vivenciado como instrumento de penalização e sofrimento. A começar pelas exigências por metas produtivas, seguidas pelas certificações que a empresa investe para ter acesso no mercado. A ALUMAR, por exemplo, posiciona-se no mercado mundial sob uma condição de ponta às custas de empenhos operários, consideravelmente maiores que outrora. São maiores tanto em termos de rendimentos superiores ao ano anterior, como pelo número reduzido de trabalhadores requisitados para o processo produtivo. Como estratégia de gestão, a indústria apregoa uma política de motivação desvirtuada, trazendo em cena um certo caráter perverso da modalidade de gerenciamento vigente. A certificação, por exemplo, é uma meta alcançada às custas de sofrimento e obscurecimentos. Para não pôr em “xeque” a posição de liderança na área de segurança, há anos protagonizada pela empresa, os acidentes de trabalho são interpretados como incidentes, trazendo à tona o aprofundamento da perda de direitos, assim como a adoção de culpas e penalidades aos sujeitos vitimados por essa situação.
39A participação nos resultados exemplifica essa situação. Ao invés de os trabalhadores apresentarem sua pauta
reivindicatória para os patrões é a empresa que apresenta a sua pauta para os trabalhadores, estabelecendo medidas de produção, período de trabalho, não absenteísmo, segurança, aprimoramento do processo de produção e LME, que é um índice exterior que varia de acordo com a Bolsa de Metal de Londres. Cf. Naíres Farias, Dissertação de Mestrado, Rio de Janeiro, UFRJ, 2000.
Em seu discurso, a empresa advoga estratégias de gestão que primam pela participação do trabalhador no processo produtivo. Mas as metas são previamente determinadas, o controle e as decisões são deliberados verticalmente pela hierarquia superior40. O que pesa são os interesses empresariais, a começar com a produtividade que
nesse processo fala mais alto, mesmo que viabilizada sob condições, de partida, factíveis a ocasionar acidentes de trabalho. Não interessa o sujeito alvo dessa situação; mas os agravos que este possa ocasionar aos resultados produtivos, sobretudo, no que diz respeito à época de considerável procura. Aliás, aqui a situação é apresentada sob níveis agravantes. O setor responsável em assegurar segurança no trabalho retorna ao acidentado não para compensá-lo pelos danos emergentes, mas culpabilizá-lo e penalizá-lo por um ato já considerado de sua autoria, cujas conseqüências acabam por ameaçar sua manutenção empregatícia. O trabalhador não se preocupa prioritariamente com o seu corpo, mas em vivenciar algum ato que possa danificar a maquinaria, retardar a produção, pôr em xeque a condição de ponta em que a empresa se encontra no cálculo horas-homem trabalhando sem acidente, entre outras razões dessa natureza. Com essa preocupação, seu objetivo maior se volta para evitar possíveis situações que possam lhe ocasionar sofrimentos.
Consideráveis são as situações responsáveis por esse tipo de posicionamento. Mas, um aspecto nos parece inovador nas gestões organizacionais vigentes nos últimos cinco anos: a pressão psicológica. Trata-se de uma modalidade organizativa com fins de assegurar níveis de rendimento e lucratividade do operário para a indústria, assim como desativar seu potencial de contestação. É bem verdade que essa estratégia sempre se fez presente no gerenciamento organizacional, atuando ao lado das consideráveis formas de exploração direta de mão-de- obra. Mas nunca como hoje o capital manifestou tamanha solicitude com o aspecto psíquico do trabalhador. Ele representa produtividade sob constantes ameaças de desemprego e precarização, sobretudo, considerando a situação de instabilidade empregatícia e de incerteza em voga no mercado.
40 Em pesquisa no ramo da metalurgia, a maioria dos entrevistados (aproximadamente 93%) não reconhece a
concretização da política de participação como parte de uma perspectiva mais ampla. Refere-se ao planejamento, ao controle, à decisão e à avaliação como esferas restritas aos que ocupam posições hierárquicas superiores na empresa. Diria tratar-se de esferas realizadas de forma indireta no ambiente produtivo. Os operários planejam em cima de metas previamente estabelecidas no plano operacional, controlam porque têm acesso às anotações, às tabelas e aos gráficos de acompanhamento dos resultados que se encontram anexados próximos ao ambiente de trabalho, decidem como efetivar da melhor forma o ordenamento verticalmente estabelecido na política organizacional da empresa e avaliam a partir das diretrizes impositivamente postas. Cf. Naíres Farias, Dissertação de Mestrado, Rio de Janeiro, UFRJ, 2000.
É possível dizer que o trato da gestão de mão-de-obra na ALUMAR requer ter presente o discurso da negociação e participação, recorrentemente requisitado pela política organizacional, em sintonia com as requisições contemporâneas do capitalismo avançado. Mais ainda, compreender que sua efetivação no ambiente produtivo só assume porte concreto quando viabilizada mediante estratégia de imposição e coação. Essa é a metodologia que tem por fim fazer cumprir, de uma forma incômoda para o operariado, os interesses eminentemente empresariais. Esses dados retratam a outra face percorrida pela empresa em sua busca de metas e certificados que lhe assegurem a posição de ponta no mercado mundial de alumínio.
Então, pode-se supor que a efetivação dessas propostas dar-se de um modo adverso? Negociação, participação, qualificação são estratégias que, sob o ponto de vista do discurso, estão presentes tanto na proposta empresarial como sindical. Mas, do ponto de vista de sua concretização por parte do trabalhador, podem ser vivenciadas em forma de sobrecarga, pressão, imposição, terceirização, precarização e redução de pessoal, sob a exigência produtiva maior e em um tempo inferior que outrora. Participação, por exemplo, pode ser uma estratégia requisitada verticalmente em planos operacionais, previamente estabelecidos por grandes matrizes, com fins de assegurar a produtividade prevista. Planejar, controlar, decidir e avaliar são procedimentos que podem se efetivar, de uma forma indireta, em conveniência com as diretrizes postas pela política organizacional. Mas, poder-se-ia supor participar de forma indireta? Essa perspectiva não nega os suportes basilares da questão?
Negociando ou não negociando, em pesquisa sobre formas de gestão de mão-de- obra no chão de fábrica, no período de 1998 a 2000, grande parte dos entrevistados (aproximadamente 71%) avalia como negativa a competição difundida por essa perspectiva de proposta. Considera que o trabalho de grupo gera disputa entre seus integrantes, depois entre as linhas, salas, e aí rumando para a tarefa até atingir a meta demandada, dando vazão a vetores de vigilância entre os próprios trabalhadores que protagonizam o cenário produtivo. Destaque para mecanismos de patrulhamento que fazem emergir situações de denúncias de colegas e, muitas vezes, suspensão em forma de disciplinamento. Além das cobranças da direção estimularem o controle da equipe pelo colega que chega pressioná-lo a trabalhar condizente com a meta prevista, de forma a obter o nível de rendimento desejado para o grupo. Segundo um trabalhador entrevistado:
Participar na ALUMAR acaba gerando disputa. Todo mês nós temos que saber qual grupo que está melhor, qual que ficou em primeiro lugar. Depois disso há uma disputa por linha, por sala, e aí acaba indo para tarefa que chegou ao objetivo, aos 100%, [...], porque, ao mesmo tempo, que eles socializam, o que é socializado é o resultado comum entre todos. (entrevistado 12).
Em pesquisa sobre as perspectivas para o SINDMETAL no quadro das mudanças contemporâneas em 2006, a questão da negociação também se apresenta como estratégia do sindicato no quadro da sociabilidade do capital. São questões alvo da proposta: melhoria salarial, condições de trabalho, a exemplo do aumento do número dos turnos de revezamento, participação nos resultados e na avaliação sobre redução do número de trabalhadores a serem demitidos, entre tantas.
A negociação por melhoria salarial acontece a partir de março na discussão sobre data base, concretizando-se depois de muitas rodadas de discussões, seguidas de 3 a 4 paradas. Na maioria das vezes, o sindicato cede em uma proporção que se aproxima a uma proposta mais favorável. Até por ter um patamar suportável de aceitação. Por exemplo, o sindicato propõe 30% de reajuste, a empresa contrapropõe 20%, até chegarem a um acordo, em determinadas ocasiões, acompanhada de expressivas discussões. Caso a representação sindical não aceite, há uma margem de discussão que, ao extremo, chega à ameaça de greve. No geral, não havendo consenso na negociação a questão se estende para a mobilização na entrada da fábrica, primeiro parando a entrada do ônibus por horas como forma de alerta para o patronato.
Do concreto ao debate, várias as denominações sobre a proposta de negociação entre partes. Há dados que sinalizam tratar-se de uma negociação que não tem força na disputa, ficando a empresa com a condução do processo. Questões sobre salário são definidas em conformidade com a política empresarial, diferenciando-se dos anos de 1992 e 1993, quando o sindicato ia pra mesa de negociação “em pé”, inclusive, para dizer que não aceitava, em um contexto em que o patronato conseqüentemente o chamava para negociar. Nas palavras dos trabalhadores representativos da oposição sindical durante o período de estudo:
Esse modelo de gestão do sindicato atual, mais voltada para uma negociação sindical, em que o sindicato entrega os trabalhadores para a empresa fazer o que bem entender. E ela apenas cria a situação de suposta negociação na data-base, mas não tem forças na disputa. A empresa dá o aumento que ela quer, por conta de sua política salarial. A ALUMAR hoje impõe a sua política salarial da maneira que bem entender. Por quê? O sindicato não tem força na disputa. A luta de classes, no caso, específico da ALUMAR hoje é totalmente favorável para ela. (entrevistado 19).
Negociação verdadeira é aquela que ocorria em 1992 e 1993, quando nós íamos pra mesa de negociação, a empresa chegava com a proposta a gente dizia não aceitamos! O sindicato marcava assembléia geral e deliberava greve e a empresa chamava para negociar, vamos começar a conversar, a gente dá tanto, isso é diferente, você negocia em pé.(entrevistado 20).
Acordos e desacordos com a proposta de negociação? Em algumas estimativas, há acordo, outras não. Há vezes que não prevalecem nem os interesses da representação patronal, nem da representação sindical, a questão vai para dissídio. Outras vezes, o sindicato faz determinada proposta que não é aceita pela empresa, assim como a empresa com uma proposta não concernente com o reivindicado. Ou seja, os dados indicam existência de divergências no processo da negociação, atentando a preocupação em chegar a um consenso, embora as observações sejam de que geralmente o sindicato aceita as deliberações da empresa; caso contrário, não sai acordo. No horizonte, a força política no processo, em um quadro onde as negociações locais se encontram integradas ou respaldadas por negociações nacionais de âmbito, inclusive, internacional.
CAPÍTULO III – O SINDMETAL E O CAMPO DAS REIVINDICAÇÕES E