a Les axes du PEI de Sabine sur le langage réceptif :

Dentre as estratégias observadas pelas ferramentarias para apropriação do valor que criam para suas clientes da indústria automobilística, verificou-se que a gestão dos recursos volta-se para (a) estratégias ligadas à diversificação de serviços, processos e mercados, (b) circunstâncias ligadas à demanda e para a (c) gestão econômico-financeira, o que possibilita o estabelecimento de limites sobre o poder das montadoras na negociação com as ferramentarias. Além disso, constatou-se grande ênfase sobre a dedicação pessoal dos sócios e para o comprometimento total dos resultados financeiros em forma de reinvestimento.

Primeiramente, quanto à estratégia de diversificação, os entrevistados a conceberam sob três diferentes formas: (a) diversificação de “partes versus todo”, significando vender o projeto completo da ferramenta ou apenas parte do processo construtivo em forma de serviço (F4); (b) diversificação de processo construtivo (vender moldes e estampos) (F5); (c) diversificação de segmento atendido (F6).

De acordo com F4, “[...] A empresa vende o seu produto final (estampo) e os serviços relativos a cada etapa do processo de construção, individualmente, como estratégia de diversificação, adaptação à demanda do mercado e ocupação da capacidade instalada”. Com isso, o entrevistado considerou que sua empresa “[...] minimiza o poder de barganha do cliente com a diversificação das atividades vendendo o serviço em partes, ao invés da ferramenta toda.”.

F5, em sua estratégia de diversificar o processo, afirmou: “Uma estratégia para se lidar com o poder das automobilísticas é diversificar os processos, oferecendo moldes e estampos ao mercado”.

Para F6, uma maneira de minimizar o poder de barganha da automobilística é buscar ocupação com trabalhos de outros segmentos: “A empresa dedica-se comercialmente a prospectar trabalhos fora da cadeia automobilística”.

Gestão de Recursos em Situação de

Oligopsônio

 Diversificação

o De atividade - parte versus todo o De processo – molde versus estampo o De segmento atendido

 Oportunidades por aumento e descoordenação da demanda  Ênfase sobre a gestão financeira

o Estabelecimento de limites para concessões  Reinvestimento do capital na operação  Dedicação pessoal dos sócios

Em segundo lugar, verificou-se uma capacidade demonstrada por algumas ferramentarias para apropriar valor em circunstâncias onde ocorreram falhas de coordenação pelas empresas automobilísticas, combinadas com oportunismo dos gestores que negociam em nome das montadoras.

Sobre isso, F5 informou que “[...] há uma desorganização na cadeia de desenvolvimento de novos veículos o que gera imprevisão para os fornecedores”. F2 apresentou a estratégia:

“Depois que o preço é aberto, a gente percebe que as empresas que vão pegando os serviços pedidos são aquelas que não têm nada dos recursos solicitados. É uma questão pura e simples de preço. O mercado vai saturando nessas empresas; elas vão perdendo capacidade produtiva. E é aonde acaba sobrando para nós, tirando aquilo que realmente nós temos condição de fazer e elas não têm. E, aí, nós conseguimos “pegar as migalhas”. Que, no final, as migalhas são melhores do que aquilo que, teoricamente, seria a compra.

Um pouco de, eu posso dizer assim, técnica de trabalho é esperar o mercado saturar para você poder ter, talvez, o trabalho em uma condição financeira melhor. Hoje, é melhor você esperar do que pegar o primeiro que aparece.

Em terceiro lugar, verificou-se uma ênfase sobre a manutenção da higidez econômico- financeira como condição para que as ferramentarias negociem melhor os contratos com as montadoras, e tenham respaldo para situações de ociosidade e para as estratégias acima elencadas. Disse F3 que a “[...] a empresa gerencia a oscilação do mercado com planejamento de capital de giro e faz provisão de contingências com recursos próprios”. F2 também afirmou que “[...] o fato da empresa não ter passivos favorece seu poder de negociação”.

Como reflexo da ênfase sobre a gestão financeira, verificou-se uma postura menos subserviente das ferramentarias em relação ao poder de coordenação exercido pelas montadoras, indicando o estabelecimento de limites às concessões dadas aos clientes.

Disse F3 que “[...] a empresa estabelece limites na negociação, nunca inferiores ao seu ponto de equilíbrio”. Também afirmou F4 que “[...] a empresa se esforça para acompanhar a tendência de preços e prazos decrescentes mas estabelece um limite para isso”. Por fim, F6 afirmou: “A empresa convive com pressões crescentes da competitividade das firmas asiáticas, mas estabelece seu limite para negociação”.

A contrapartida para a conquista e manutenção da higidez econômico-financeira, o que possibilitou às ferramentarias a adoção de uma postura altiva nas negociações com as automobilísticas está no comprometimento total dos resultados financeiros oriundos do negócio exigindo políticas de dividendos mais conservadoras.

Conforme F2, “[...] a empresa reinveste o que ganha no negócio”. Mais enfaticamente, explicou F5 que:

“Você percebeu que todas as ferramentarias antigas fecharam, quebraram. Inclusive nós tínhamos aqui na região que foi a pioneira de tudo, era a número 1 da América Latina. Era show de bola, só tinha talento lá naquela empresa, era a referência nacional. Mas o que acontece? Toda a ferramentaria é movida, eu acho, pelo sonho dos donos. Entendeu? Só que cara, o trabalho em ferramentaria é árduo e aquilo ali vai te minando, minando, você vai perdendo o seu gás, você vai perdendo o seu gás e vai perdendo o seu gás e chega em um determinado ponto de dizer assim: “Gente, cansei. Cansei, eu não quero mais isso.”

Porque se você for ver a vida minha, do meu sócio... Eu vou entrar um pouquinho na coisa particular. A gente tem uma empresa que eu não posso controlar a produtividade. [...] Então, é um trabalho cansativo, que você tem que estar aqui 24 horas por dia. Eu acho que nós temos mais gás para dez, quinze anos. Agora, com certeza, se eu tivesse 55 anos, 60 anos, eu não ia estar comprando máquina, não ia estar mais disseminada. E você sabe, matrizaria ficou dois, três anos sem investir, tchau empresa, tchau! Entendeu?

E você estava falando de São Paulo. São Paulo foi a pioneira em ferramentaria. Mas o que aconteceu? Os caras cansaram, cansaram, foram cansando. Acabou o sonho, fechou. O que está acontecendo em Joinville? Joinville há cinco anos atrás parecia que ia derrubar, eliminar Caxias do Sul. Só que os caras foram cansando, cansando, cansando, e hoje... Sabe? Estão desanimados, já não estão mais investindo, já estão pensando mais no lazer deles do que na empresa. É isso aí. Agora, eu posso te dizer que somos uma empresa, que nesses 20 anos que existem aí, sempre sobrou recurso para investimento, sempre... Eu acho que nós nunca tivemos problemas financeiros. Mas volto a dizer, eu e meu sócio, a gente investe 100% dentro da firma. Não temos casa na praia, não temos... É 100% o pensamento aqui na empresa. Só que isso aí vai cansar um dia...

O depoimento de F5, que além de comprometimento financeiro, expôs sobre a dedicação e esforço pessoal dos sócios como condição essencial para o sucesso de seu negócio, demonstrou que a apropriação do valor criado, em última análise, tem como fim a sustentabilidade do negócio.

Isso porque, nas ferramentarias, são exigidos investimentos constantes em atualização tecnológica para fazer frente aos desafios de redução de prazo e custo.

Além disso, a apropriação serve às exigências de solidez econômico-financeira para lidar com os desafios e oportunidades da sazonalidade.

Neste sentido, na discussão entre criação e apropriação de valor, verificou-se que em situação de poder assimétrico, a apropriação do valor é um objetivo que está a serviço da criação de valor, pois a realização de lucro é condição para seu reinvestimento na operação, que por sua vez, possibilita a sobrevivência, o crescimento e a posição competitiva da empresa.

O depoimento dos entrevistados foi unânime ao demonstrar que a satisfação pessoal dos sócios se expressava pela capacidade de reinvestimento e crescimento da operação, o que é dado como mandatório no segmento.

Conforme o depoimento de F2, ao responder se a empresa estaria gerando lucros satisfatórios aos proprietários: “[...] eu acho que é satisfatório, porque a empresa investe, tal e está crescendo. Então, eu diria que a coisa está satisfatória”. F6, perguntado sobre se a ferramentaria estaria sendo um bom negócio tanto para as montadoras quanto para as ferramentarias, afirmou que: “[...] se o nosso cliente está nos dando trabalho, a gente subentende que ele esteja satisfeito. E se conseguimos investir a esse ponto, é sinal também que a empresa está ganhando”.

5.3.3. Outros fatores intervenientes da Vantagem Competitiva em situação de