Les actes de langage :

Retoma-se aqui a discussão acerca do impacto dos fatores competitivos (prazo e custos) bem como das capacidades do fornecedor sobre os componentes formadores do processo de criação de valor – a disposição a pagar e a redução de custo.

Primeiramente, confirma-se a posição de Bowman e Ambrosini (2000), Ghemawat e Rivkin (2006) e de Besanko et al. (2004) de que, nas relações interempresariais, embora seja possível um julgamento subjetivo de valor, o que prevalece é uma noção mais objetiva de se explorar, do ponto de vista do comprador, a vantagem econômica da obtenção do produto ou serviço prestado, como meio de realização do lucro final.

Nesse sentido, retoma-se a afirmação do entrevistado M3 que enfatiza o custo como a principal referência e direcionador de valor para o setor automobilístico em relação ao segmento ferramenteiro:

“Empresas dedicadas à fabricação de ferramenta não conseguem entender que, na verdade, elas não vendem uma ferramenta, mas algo que é integrante no custo final do veículo, de uma geladeira ou de uma televisão. Eles não se comparam assim.”

[...]

Ferramentarias comparam seus custos de produção com o capital dedicado, com o custo de mão de obra e com hora máquina e o drive não é esse, mas sim quanto o produto que vai ser obtido pode pagar pela ferramenta.”

Essa percepção é claramente transmitida pelas montadoras mas é assimilada parcialmente pelas ferramentarias. Por um lado, todas as ferramentarias afirmam que há pouca ou nenhuma margem para o aumento da disposição a pagar pelas montadoras, à vista da busca constante pelo menor preço.

Conforme F1, “[...] os preços são cada vez mais achatados e determinantes para a escolha do fornecedor”. Para F2, “[...] o fator preço é o que determina a vitória na concorrência”. Disse ainda que “[...] os investimentos feitos na empresa bem como os benefícios de valor agregado não são levados em conta diante de uma proposta de preço mais baixo”. F3 também disse que “o mercado está muito focado em preço”. Disse F6 que “[...]os recursos da empresa que geram vantagem competitiva estão exclusivamente voltados para a busca da eficiência e da diminuição do custo de fabricação”. F2 afirmou que: “[...] A empresa é a preferida pela sua qualidade, mas pode ser preterida se não atingir o preço estabelecido pelo cliente”. Por fim disse F2 que “[...] a política das empresas automobilísticas é global e o importante é o preço”.

Por outro lado, algumas das ferramentarias entrevistadas, quando colocam suas capacidades como fatores responsáveis pelos seus destaques, estão mirando nos meios sem necessariamente tornar explícitas suas percepções acerca de como esses meios se ligam às questões do custo e prazo (fins), que são os objetivos estratégicos que dão sentido aos recursos que criam valor para o setor automobilístico. Nesse sentido, foi a crítica endereçada por M3 ao segmento ferramenteiro em geral.

Esse é o caso, por exemplo, de F1, quando afirmou que “[...] dentre os requisitos de custo, qualidade e prazo, a empresa tem vantagens em qualidade”. Disse ainda que “[...] a

empresa entende que quando conseguir melhorar os problemas de prazo, o de custo se aproxima”. Numa alusão à carência e à busca por maior eficiência ele afirmou que “[...] há um grande espaço para um aumento da produtividade dentro da empresa”.

Como conseqüência, verifica-se que F1, diferentemente dos gestores das demais ferramentarias, tem menor clareza quanto à percepção da heterogeneidade, como diferenciação competitiva, e de lucratividade, como possibilidade de apreensão de valor criado. Diz F1: “A empresa não busca a lucratividade, mas o atendimento ao cliente, visando sobreviver ao processo de depuração do segmento que já ocorre no mercado”.

A visão é diferente nas demais empresas, que fazem uma associação mais explícita e direta de suas capacidades com os objetivos competitivos do setor automobilístico relativos ao custo e prazo:

Diz F2 que “[...] a empresa detém conhecimento especializado em processo de construção e utiliza para otimizar as operações e o custo operacional da peça final, gerando benefícios ao cliente”. Afirma F3 que “a empresa busca surpreender o cliente antecipando prazos de entrega”. Para F4, “[...] com a globalização do mercado, não se consegue um overprice, mas o valor está na capacidade de se fazer com menos, através da otimização do processo”. Finalmente, F6 afirma que “[...] a empresa se diferencia pelo conjunto de recursos tecnológicos que possui o que lhe possibilita atendimento de moldes de grande porte e diminuição do tempo de fabricação”.

Em todas essas empresas, por conseqüência, se nota maior satisfação na questão do desempenho em relação ao valor criado. Como exemplo pode-se citar F2 para quem “[...] a empresa não trabalha sem retorno financeiro, mas precisa satisfazer o cliente para obter o retorno”. No mais afirma que “[...] os ganhos são satisfatórios porque a empresa investe e está crescendo”. Igualmente afirma F6 que a existência de demanda associada com a capacidade de reinvestimento é entendida pela empresa como evidências de satisfação do cliente e realização de lucro.

Ainda, quanto ao aumento da disposição a pagar, foram identificados fatores não relacionados com a capacidade, mas com as condições do mercado, estas por sua vez ligadas à questão do prazo e da ocupação, que fazem com que as montadoras aceitam aumentar o valor de uso (BOWMAN; AMBROSINI, 2000) pela aquisição da ferramenta.

Esses fatores são identificados por F2 quando afirmou que “[...] o aumento da disposição a pagar ocorre mais por aumento de demanda e consequente aumento do poder de negociação do que pela percepção de benefício” e que “[...] só ganha pedido por preço superior se o mercado estiver saturado”. Neste sentido, o entrevistado M4 confirmou: “Nós

nos dispomos a pagar mais caro em determinado período onde se têm um overload para algumas atividades”.

Por conseqüência, surge uma nova capacidade que possibilita a criação de valor em virtude da sazonalidade, ocupação e gestão da demanda. Neste caso, a disposição a pagar não está ligada à uma vantagem ou benefício direto oferecido ao cliente, mas à habilidade da firma na identificação e aproveitamento da oportunidade de negociar melhores condições de fornecimento.

Conforme afirmado por F2, “[...] a empresa tem como estratégia aguardar a saturação do mercado para negociar em condições financeiras mais vantajosas”. Neste sentido, afirma F5 que “[...] a empresa sabe escolher o projeto certo na hora certa e não busca escala”.

Retomando o processo de criação de valor, agora sob a ótica da redução do custo econômico (BOWMAN; AMBROSINI, 2000), os dados deixaram claro que a estratégia predominante das ferramentarias se baseia na alocação dos recursos para maior eficiência no processo visando não apenas reduzir o custo, já que são instados à prática da paridade de preços,os quais são controlados pelos clientes. Segundo F2: “[...] os profissionais que negociam em nome do cliente não têm liberdade para decidir por uma ferramentaria mais capacitada se os preços não seguirem os objetivos das Automobilísticas”.

Por conseqüência, o benefício ou excedente ao cliente ocorre, não pela existência de um prêmio de preço, mas pelo resultado da adequação da ferramentaria a uma condição de fornecimento com qualidade e preço ajustado ao nível estabelecido pelo cliente. Conforme F5, “[...] o poder do cliente coloca a empresa na busca constante de redução de custos com melhoria da qualidade”. Para F1 “[...] o destaque não permite praticar preços superiores ao que é praticado pela concorrência” e para F2, “[...] o destaque da empresa não lhe permite praticar preços superiores aos da concorrência.”

Verifica-se que as ferramentarias, por não conseguirem impor um prêmio ao preço e por terem que deixar um excedente maior aos clientes, acabam por evidenciar sua vantagem competitiva ante uma trajetória consistente expressa por um processo gradativo de crescimento de seus negócios (PRIEM, 2007).

Conforme relata F6: “[...] em dez anos, nós saímos de 25 funcionários para 100 funcionários que temos hoje. O quadro de máquinas com a capacidade de produção aumentou na faixa aí de 700% em 10 anos”. E como disse F2: “[...] os ganhos são satisfatórios porque a empresa investe e está crescendo”.

Por sua vez, o processo de crescimento tem sido limitado em vista dos obstáculos do custo de ociosidade bem como da opção das empresas pela busca de lucratividade. Conforme F5:

“[...] uma coisa que a gente não tem como lidar com a imprevisão do cliente. O mercado é o seguinte: É oito ou oitenta. [...] Nós estávamos fazendo em média por funcionário 80 horas extras. Isso foi quando? Outubro, novembro, dezembro, janeiro, [...] pois agora eu estou com o meu pessoal aqui dando férias em cima de férias. Por quê? Não tenho trabalho.

Mas por que você não cresce? Matrizaria não dá para crescer muito, porque você tem que ver as horas boas e as horas ruins. Então você imagina em uma hora dessas eu estar com 500 funcionários.

No tocante a busca pela lucratividade, F2 afirma:

“[...] não importa, para mim, a quantidade de trabalho que eu ponho na fábrica. Eu não quero por R$ 60 milhões/ano de faturamento para ganhar 5%. Eu preciso colocar R$ 20 milhões e ganhar 20%. Então, eu vou trabalhar muito menos e ganhar igual ao cara que vai trabalhar para caramba para ganhar a mesma coisa”.

Por fim, os dados mostram ser inaplicável a este estudo o conceito de custo de oportunidade apresentado por Brandenburger e Stuart (1996), uma vez que as estratégias das ferramentarias, em nenhum momento se baseiam em relações com seus fornecedores, mas com base em seus próprios recursos e capacidades internas.

Vale lembrar que o conceito de Brandenburger e Stuart (1996) foi concebido dentro de uma cadeia vertical, de onde se presume uma modelação do comportamento das firmas a partir de variáveis estruturais da indústria. Os participantes são conhecidos, estabelecem e compartilham as premissas da estrutura do jogo competitivo, que se dá geralmente em indústrias maduras e estáveis, cujas estratégias se dão de maneira simétrica e sem descontinuidades freqüentes na relação de forças entre os compradores e vendedores (VASCONCELOS; CYRINO, 2000).

O aproveitamento do custo de oportunidade, no presente caso, dar-se-ia pelas montadoras em suas relações com as ferramentarias, mas não se replica nestas últimas empresas, em relação a seus fornecedores.