L’allocation des ressources humaines à capital humain constant à moyen terme

Deux types de décisions d’allocation sont prises en considérant le capital humain des salariés comme constant sur une période de plusieurs mois : le recrutement, qui consiste à pourvoir un emploi vacant en y affectant un salarié qui n’appartient pas encore à l’organisation, et la mobilité interne ou mutation qui consiste à affecter à un emploi vacant un salarié qui fait déjà partie de l’entreprise. Ces deux décisions ont en commun de viser un appariement optimal entre les compétences exigées par le poste et les compétences possédées par le salarié ; en ce sens, Stankiewicz (2003) parle d’adéquation du salarié et de l’emploi (pp. 62-63).

2.2.1 Le recrutement

La fonction recrutement utilise des sources d'information externes constituées par les CV et lettres de motivations des candidats à l’embauche, et les référentiels de salaires d’embauche par types de profils de salariés pratiqués sur le marché. Les C.V. ne font l’objet d’aucune normalisation sur le fond, même s’ils contiennent des informations types, et encore moins sur la forme. Les chargés de recrutement sont donc confrontés à une grande diversité formelle et sémantique de documents. Le processus de recrutement sélectionne les candidats à

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Dans certains secteurs industriels, la planification a été prise en charge par ce qui est appelé l'ordonnancement (on est alors purement dans de la gestion de production prévisionnelle) mais dans d'autres secteurs elle découle de /est associée à la gestion des temps. (Voir au chapitre 7 les diverses modalités d’entrée dans l’industrie de la GTA : depuis l’ordonnancement ou depuis l’horlogerie). Pour une étude de l’informatisation de l’ordonnancement et de l’intégration des activités de gestion et de production qu’elle permet, voir le résumé de Bergouignan (1988) repris par Gollac et alii (1999)

59 _{Nous considérons le moyen terme est l’horizon d’un recrutement/d'une mobilité et que le long terme est l’horizon}

d'une formation (surtout sur le tas/par l'expérience).

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Soit génériques (Cf. celui de Ilog tentatives d'utilisation par Ram Chapagain, puis Temposoft) soient spécifiques (Holy-dis)

Identification des besoins en main d'œuvre extérieure et des outils pour y

répondre Campagne de recrutement : * Rédaction de l’annonce * Choix du support de publication Sélection d'un nombre restreint de candidats pertinents : Tri des c.v. Mailing des réponses et prise de rendez-vous 1er _cycle d’entretiens 2ème _cycle d’entretiens Mise en situation Décision de la hiérarchie Intégration du candidat sélectionné

partir d’un filtrage de l’information qui décrit leurs compétences et motivations d’abord sur documents écrits, puis à travers le processus des entretiens.

Traditionnellement, un recrutement peut s'étaler sur une durée de 3 à 6 mois, suivant le type de poste à pourvoir.

Le processus du recrutement est sous-tendu par plusieurs processus informationnels dont le principal aboutit à un énoncé du type : « Messieurs / Mmes / Mlles X, Y, et Z61 sont les personnes les plus qualifiées d’après les documents a, b, c pour occuper le poste P décrit par l’annonce p. » Comme le montre la figure 3, le processus de recrutement se décompose en une activité de traitement d’information (tri des candidatures — c.v. et lettres de motivation —, appréciation des candidats reçus en entretiens et mis en situation, réponses aux candidats rejetés et acceptés à l’étape suivante) et une activité de « logistique » du processus (vérification du degré d’avancement de chacun des cycles d’entretien, et du traitement du cas de chaque candidat).

Figure 3 Le processus d'embauche de l'organisation

Le type d’information traitée (CV et lettres de motivations, appréciation d’entretiens) identifie le domaine du recrutement comme spécifique au sein de la GRH. Son couplage formel avec la gestion des carrières et de la mobilité, qui se matérialiserait par la mise en commun des outils de traitement de l’information, se heurte à la diversité des formats et du contenu des c.v. venus du marché du travail. Cependant, une cohérence existe entre ces deux sous-fonctions, par l’intermédiaire de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, comme nous l’expliquerons à la sous-section 1.3.

2.2.2 La gestion de la mobilité interne / gestion des carrières

La gestion de la mobilité interne est une des sous-fonctions RH qui participent à la

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Les « candidats pertinents » dans la troisième étape de la figure 3. Source : Doucet (2001)

gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Elle utilise l’information dont dispose la GRH sur les compétences des salariés pour satisfaire un besoin de compétences sans recourir au marché du travail. Les informations en question peuvent figurer dans la base de données des CV des salariés62 ou, avec un degré d’explicitation supérieur, dans une base de données des compétences, ce qui suppose que la firme ait élaboré un référentiel de compétences. Gestion de la mobilité interne et gestion des carrières sont deux facettes d’une même activité d’allocation de la main d’œuvre63 : la gestion de la mobilité consiste à choisir parmi les salariés pour pourvoir un emploi, la gestion des carrières consiste à choisir parmi les emplois pour affecter un salarié ; à long terme, l’anticipation des titulaires successifs d’un poste s’appelle l’établissement d’un plan de succession ; la prévision des emplois occupés successivement par un salarié s’appelle la gestion de sa carrière. La gestion des carrières doit également tenir compte des incitations que comportent les perspectives de carrière pour le salarié, comme nous l’avons mentionné à la sous-section 1.1 du chapitre 1.

La publication des emplois vacants, l’organisation des dépôts et examens de candidatures internes ainsi que la coordination entre les parties de l’organisation qui voient partir leurs salariés et celles qui les reçoivent ressort également de la gestion de la mobilité interne. L’entreprise se comporte de ce point de vue comme un marché du travail administré (Stankiewicz (1995) p. 13). L’existence et l’accès à l’information dépendent du degré de décentralisation et de régulation de ce marché du travail interne à l’entreprise.