L'industrie des solutions RH en France

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Submitted on 29 Jan 2007

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Yannick Papaix

To cite this version:

Yannick Papaix. L’industrie des solutions RH en France. Sciences de l’Homme et Société. École Nationale Supérieure des Mines de Paris, 2006. Français. �pastel-00002125�

ECOLE DES MINES DE PARIS Collège doctoral

N° attribué par la bibliothèque

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T H E S E

pour obtenir le grade de

Docteur de l’École Nationale Supérieure des Mines de Paris

Spécialité «Économie et Finance»

présentée et soutenue publiquement par

Yannick PAPAIX

le 24 février 2006

L’

S

RH

F

Directeur de thèse : Olivier Bomsel

Jury

M. Alain Rallet

Rapporteur

M. Christian Genthon

Rapporteur

M. François Horn

Examinateur

M. Jean-Claude Letranchant

Examinateur

M. Olivier Bomsel

Examinateur

À Marie-Laure, Pour tout, Et bien des choses encore…

Sommaire

Sommaire ...3

Introduction Générale...9

Partie I Le traitement de l’information RH dans les entreprises françaises ...13

Chapitre 1 L’entreprise a besoin de traiter de l’information sur ses ressources humaines ...16

Section 1 Les besoins d’information RH inhérents à la relation hiérarchique contractuelle...16

1.1 Le traitement d’information permet le fonctionnement du principe d’autorité dans les décisions de GRH ...18

1.2 Le traitement d’information participe au fonctionnement des mécanismes incitatifs du contrat de travail ...21

Section 2 Les besoins réglementaires d’information RH ...25

2.1 La réglementation du travail détermine en partie comment la fonction RH traite l’information.26 2.2 La réglementation détermine certains produits informationnels de la fonction RH ...27

Section 3 Le traitement de l’information RH assure l’interaction dynamique entre coordination hiérarchique et coordination contractuelle ...30

Conclusion ...35

Chapitre 2 L’organisation de la fonction RH structurée par les besoins de traitement d’information RH .36 Section 1 Gestion des temps et des activités, gestion administrative du personnel et paye : le contrôle de l’exécution du contrat de travail ...38

1.1 L’administration du personnel ...38

1.2 La gestion des temps et des activités (GTA) ...41

1.3 Les informations impliquées dans la production de la paye ...42

Section 2 La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) et les fonctions associées : de l’allocation de la main d’œuvre à la gestion du « capital humain » ...43

2.1 L’allocation des ressources humaines à capital humain constant à court terme ...44

2.2 L’allocation des ressources humaines à capital humain constant à moyen terme...45

2.2.1 Le recrutement ... 45

2.2.2 La gestion de la mobilité interne / gestion des carrières ... 46

2.3 La gestion de la formation : un début de gestion du capital humain...47

2.4 La gestion des connaissances...51

recrutement, gestion de la mobilité et formation...52

Section 4 La création des règles de GRH : un circuit informationnel qui articule coordination hiérarchique et coordination contractuelle des salariés ...55

Conclusion ...58

Chapitre 3 Enjeux économiques du déploiement des TI dans la fonction RH...59

Section 1 La numérisation de l’information dans la fonction RH ...59

1.1 Deux types d’information numérisable...59

1.2 La numérisation de l’information RH...61

1.3 Les logiciels RH ou l’incorporation de la méthode de traitement de l’information RH ...62

Section 2 TI et organisation de la fonction RH ...64

2.1 Les objectifs du déploiement des TI dans la fonction RH ...64

2.2 Une explication des coûts organisationnels de déploiement des TI...66

2.3 Une explication économique de la « résistance au changement » face au déploiement des TI dans la fonction RH ...67

2.4 Modifications de la structure organisationnelle de la fonction RH pour rechercher l’efficacité de l’activité de coordination grâce au déploiement des TI ...68

Section 3 L’effet des TI sur les choix d’externalisation dans le domaine de la GRH ...71

3.1 Évaluations des tendances et interrelations entre l’externalisation de la fonction RH et les TI...72

3.2 Les arguments économiques du débat sur les différentes formes d’externalisation concernant la fonction RH ...74

Conclusion ...81

Chapitre 4 Définition et analyse économique des solutions RH...82

Section 1 Les solutions RH : des produits systèmes composés de progiciels et de services ...82

1.1 Progiciels, services informatiques et solutions informatiques : définitions ...82

1.1.1 Logiciels, progiciels et applications... 83

1.1.2 Les services informatiques... 92

1.1.3 Solutions ... 93

Section 2 Solutions RH et complémentarité...98

2.1 Problèmes de compatibilité et de standards entre couches du système informatique de gestion .99 2.2 Complémentarité et compatibilité au sein de la couche applicative ...100

2.3 Nature de la complémentarité entre progiciels et différents types de services dans les solutions RH ...102

2.3.1 Rôle de la réglementation du travail dans la complémentarité entre logiciels et services dans les

solutions RH ... 105

2.3.1.1 L’évolution de la réglementation génère des mises à jour des logiciels... 105

2.3.1.2 Influence de la réglementation sur la segmentation de la demande de solutions RH ... 109

2.3.2 L’interprétation traditionnelle des relations entre biens TI et services informatiques : services en informatique vs services informatisés (Dréan 1996)... 111

2.3.3 Une interprétation alternative : services de traitement d’information RH vs progiciels ... 114

Section 3 Les solutions RH d’externalisation : les technologies de réseau réduisent la distinction entre production de logiciels et services de traitement d’information...119

3.1 Formes d’externalisation de l’informatique de la fonction RH...120

3.2 Formes d’externalisation du traitement d’information RH ...122

3.3 Le contenu de la maintenance, critère de distinction entre les différentes formes d’externalisation de la fonction RH informatisée...125

Conclusion ...128

Partie II Histoire de l’industrie française des solutions RH...129

Chapitre 5 L’ère du service dominant 1951 - 1978 ...132

Section 1 1951 à 1969 : l’ère des grands utilisateurs pionniers et de l’éviction de la mécanographie.133 1.1 La continuité avec la mécanographie...133

1.2 Les modèles à économies d’échelle : expérimentations des grands groupes et informatisation du service bureau mécanographique...137

1.3 Les premières sociétés de services informatiques (SCI) et le modèle de délégation de personnel ...142

Section 2 1969-1978 Naissance des produits historiques et positionnement des premiers fournisseurs ...145

2.1 Naissance de GSI et lancement de CGI dans les solutions RH : entrée en scène des 2 principaux protagonistes français de l’alternative « Service vs Progiciel »...147

2.2 L’industrie de la paye informatisée en service bureau en France en 1977...153

Conclusion ...157

Chapitre 6 L’essor du progiciel et la régression du service de traitement d’information RH 1978 - 1995 ...158

Section 1 1978-1992 le choc de la micro-informatique, l’explosion des progiciels RH et la formation de l’industrie des solutions RH ...158

1.1 Analyse économique des nouveautés introduites par la plate-forme micro-informatique ...159

1.3. Les firmes en place ...169

Section 2 1992-1995 : les PGI en client-serveur ou la course à l’intégration horizontale et à la complémentarité technique Internationalisation de la concurrence ...179

2.1 La technologie du client-serveur (C/S), les progiciels de gestion intégrée et la question de la complémentarité entre applications ...184

2.2 Les nouveaux entrants ...186

2.3 Les firmes en place subissent l’entrée massive des acteurs étrangers dans l’édition et le traitement d'information RH en service ...187

Conclusion ...191

Chapitre 7 1996 à 2005 : l’adaptation de l’industrie des solutions RH aux réseaux ouverts à haut débit 192 Section 1 L’industrie des progiciels de gestion intégrés (PGI) ...194

1.1 Les partenaires intégrateurs : la concurrence dans le marché des services au service de la conquête du marché des progiciels de gestion ...195

1.2 La bataille pour le mid market. ...198

1.3 Concentrations dans le secteur des progiciels de gestion : les enseignements de l’industrie des solutions RH ...200

Section 2 Les nouveaux entrants...203

Section 3 Les firmes en place : le renouveau du service bureau avec l’externalisation de la fonction RH ...207

3.1 ADP-GSI, les anciens du service bureau et les nouveaux de l’externalisation ...207

Les SSII et l’externalisation de la fonction RH ... 209

Cegedim SRH : l’outsider du service bureau imite ADP-GSI en tout ... 210

3.2 Sage : le Microsoft du progiciel de gestion pour PME, du best-of-breed au PGI ? ...211

Un mode de croissance et une organisation commerciale inspirée par Microsoft... 211

Stratégies tarifaires pour mieux exploiter la base installée ... 213

PGI versus best-of-breed : avantage au PGI, malgré ses inconvénients, même auprès des PME ... 213

Le rachat d’Adonix : aveu de victoire des PGI et poursuite de l’imitation de Microsoft... 215

Conclusion ...217

Partie III Types d’acteurs et dynamiques concurrentielles dans l’industrie des solutions RH ...219

Chapitre 8 Les acteurs de l’industrie des solutions RH en France ...221

Section 1 Présentation du travail de terrain sur lequel se fonde l’étude des acteurs de l’industrie française des solutions RH ...221

2.1 Part des différentes activités de production de solutions RH dans le chiffre d’affaires des

différents types de fournisseurs de solutions RH...228

2.3 Répartition des parts de marché des fournisseurs de solutions RH par segments de clientèle...236

Section 3 Les prestataires de services bureau de GRH ...238

Section 4 Les éditeurs ...250

Section 5 Les SSII non-éditrices ...257

Section 6 Les SSII éditrices ...260

Conclusion ...265

Chapitre 9 Concurrence et coopétition pour la maîtrise des bases installées...266

Section 1 « service » vs « progiciel »...266

Section 2 Les écosystèmes des éditeurs de PGI ...270

Section 3 Des modalités différentes de verrouillage et d’exploitation de la base installée ...277

3.1 Solutions RH et coût de changement ...277

3.2 Le partage de la rente associée aux coûts de sortie comme source de coopétition ...283

3.3 Stratégies d’exploitation de la base installée par les fournisseurs de solutions RH : contraste entre éditeurs et prestataires de service bureau de GRH...284

3.4 Désintégration verticale et conquête de parts de marché ...286

Conclusion ...288

Conclusion générale ...290

Principaux résultats ...290

Une analyse prédictive : vers la persistance d’éditeurs diversifiés horizontalement et de prestataires de service bureau de GRH non-éditeurs ...291

Portée des résultats et prolongements envisageables de la recherche ...301

Annexes ...303

Annexe 1 La DADS-U : déclaration automatisée de déclarations sociales unifiée ...303

Annexe 2 Une illustration de la fréquence des évolutions réglementaires à intégrer dans l’information-méthode de la fonction RH...304

Annexe 3 Les difficultés méthodologiques liées à l’utilisation des études sur l’externalisation citées au chapitre 3 ...306

Comparaison méthodologique ...306

Changements méthodologiques importants entre les différentes éditions du baromètre Ernst & Young ...307

Comparaison des résultats...308

Annexe 5 Histoire de SAP avant son entrée en France en 1987...312

Annexe 6 L’enquête GRH et numérisation ...315

Annexe 7 Principales rubriques obligatoires d’un bulletin de paye français ...317

Annexe 8 Le processus de production de la paye en service bureau ...318

Annexe 9 Méthodologie des études Pierre Audoin Consultants version 2000 ...321

Annexe 10 Part des prestations de service bureau dans les revenus d’ADP-GSI 1997-2004...327

Annexe 11 Travail d’enquête sur l’industrie des solutions RH au Chili ...328

Annexe 12 L’organisation des échanges d’information entre ADP-GSI et ses clients dans le cadre de l’exploitation de la solution d’externalisation partielle de la fonction paye Zadig Hypervision ...329

Sigles ...336

Glossaire...339

Introduction Générale

Cette thèse cherche principalement à répondre à la question suivante : quels facteurs expliquent que, spécifiquement dans l’industrie des solutions RH, le modèle industriel du service bureau — dont les prestataires traitent, avec leurs applications informatiques propres, les données d’un domaine de gestion de leurs clients — a survécu, alors que le modèle industriel du progiciel s’est imposé dans l’ensemble de l’informatique de gestion ? En effet, ce genre de service continue même à se développer, porté par le leader du secteur et de nouveaux entrants, alors qu’au milieu des années 1990, il paraissait condamné, et qu’il n’existe plus en dehors du domaine de la gestion des ressources humaines.

Autour de cette question centrale, notre recherche explore les interrogations suivantes : quelle est la raison d’être économique de la fonction Ressources Humaines, sous-ensemble de l’organisation de la firme spécialisé dans le traitement des flux informationnels inhérents à la relation salariale ? Quel est le rôle des technologies de l’information (TI) dans cette activité de traitement d’information caractéristique de la gestion des ressources humaines (GRH) ? Comment le déploiement des TI dans la fonction RH a-t-il donné lieu à une telle diversité de produits spécialisés dans la GRH ? Qu’est-ce qui explique la diversité et les particularités des fournisseurs de ces produits en termes d’organisation industrielle ? Comment la concurrence entre ces fournisseurs de biens et services TI fonctionne-t-elle ?

Cette problématique situe notre recherche dans le champ de l’économie numérique qui a émergé pour l’étude « du processus de diffusion dans le tissu industriel des gains de productivité associés TI, autrement dit, de la numérisation de l’information, de son traitement dynamique et de son transport sur réseaux à forts débits (Internet) » (Bomsel et Le Blanc 2001). La numérisation se définit comme « la codification numérique de l'information permettant son traitement et sa transmission par des machines à productivité croissante. [Ce phénomène] présente une double dimension technique et économique [qui] accentue irréversiblement la composante informationnelle de l'économie. [En effet,] l'information est au cœur des théories de l'économie industrielle justifiant l'existence des firmes par les coûts de transaction (Coase, 1937) et s'appuyant sur elles pour analyser les marchés, la concurrence et la fixation des prix. La question est donc de savoir ce qui change dans les représentations de la firme, de la concurrence et de l'organisation industrielle dès lors que la numérisation s'étend. Et réciproquement, en quoi les transformations économiques privilégiant l'information accélèrent l'extension de la numérisation » (Bomsel et Le Blanc 2003). En se focalisant sur les TI dans la gestion des ressources humaines, notre thèse participe à ce programme de recherche en observant les deux

faces de la numérisation à la fois : d’une part les industries développant et commercialisant les TI et d’autre part, la diffusion de ces technologies dans les différents secteurs d’activité selon des modalités, une chronologie et des effets structurels spécifiques.

Ce faisant nous contribuons à une approche unifiée du concept d’information qui est généralement étudié sous deux aspects séparés : d’une part, l’information au sens « de l’économie traditionnelle de l’information et de l’incertitude — risque et agence, aléa moral et sélection adverse, théorie du signal, et comportement stratégique en information imparfaite et asymétrique ; [et d’autre part l’information telle qu’elle a été mise au devant de la scène] dans le langage courant à propos de la Nouvelle Économie » (Quah 2003) et qui correspond à une marchandise, objet d’activités de production, d’échange et de consommation bouleversées par les TI.

En conséquence de notre approche unifiée de l’information, nous articulons l’analyse de questions ordinairement disjointes : partant du rôle économique de l’information dans l’organisation, nous étudions les effets des TI sur les coûts informationnels de fonctionnement de la firme ; nous examinons comment ces effets vont jusqu’à des modifications des limites de la firme associées à l’apparition de marchés ; ces marchés sont servis par une industrie au sein de laquelle nous analysons le fonctionnement de la concurrence.

Nous avons établi un cadre théorique ad hoc en puisant au fur et à mesure de notre exposé dans différentes sources théoriques, suivant comme fil directeur l’étude du rôle de l’information au sein de la firme et dans ses relations avec son environnement.

Pour l’analyse du rôle de l’information au sein de la fonction RH, nous recourons à la théorie des contrats et de l’agence, complétée par une démarche d’économie de la connaissance. L’articulation entre l’effet des TI sur l’efficacité informationnelle de la fonction RH, la réorganisation de cette fonction, et les relations de la firme à l’industrie informatique est analysée suivant une approche principalement néo-institutionnelle. Comme le passage de l’émergence de besoins informationnels formalisés à la structuration d’une industrie s’effectue sur le long terme et comme les facteurs de persistance de types de firmes s’évaluent sur longue période, notre recherche s’est inscrite dans une approche évolutionniste, en accordant une place importante à l’histoire de l’industrie des solutions RH. Cette démarche nous permet de répondre à plusieurs questions connexes de la question principale : quelle a été l’évolution des modèles de firme qui a abouti à ceux qu’on observe en ce début de XXIème siècle dans l’industrie des solutions RH en France ? Pourquoi et à partir de quand peut-on parler, à propos des fournisseurs de TI pour la GRH, d’une industrie, c’est-à-dire d’un groupe de producteurs dont les produits

sont substituts ou complémentaires dans la réponse à une demande correspondant à un même besoin1 ? Enfin, l’identification des mécanismes de concurrence, et des dynamiques concurrentielles à l’œuvre dans l’industrie des solutions RH recourt principalement aux concepts de la théorie néo-classique concernant les industries de réseau tels qu’ils sont expliqués dans Shapiro et Varian (1999), complétés par une approche de l’innovation à la Kline et Rosenberg (1986).

L’importance de la réglementation du travail explique que nous ayons limité notre travail de terrain, et ensuite nos analyses, aux entreprises de droit privé installées sur le territoire français métropolitain. Pour recueillir le matériau empirique de notre recherche, nous avons mené une enquête à partir de plus de 100 entretiens face à face, qui nous a permis d’étudier directement le cas de 37 fournisseurs de solutions RH.

Dans la première des 3 parties de la thèse, nous analysons l’organisation, appelée fonction RH, déployée par la firme pour traiter l’information nécessaire à l’optimisation de son activité de coordination des salariés, au fonctionnement du contrat de travail et à l’amélioration de sa situation informationnelle dans ses interactions avec les salariés. Cette gestion des flux informationnels associés aux contrats de travail est identifiée comme la raison d’être économique de la gestion des ressources humaines (GRH). Notre approche permet de comprendre que les TI vont aider l’entreprise à modifier sa situation informationnelle dans la relation salariale en tant que technologies de recherche et de traitement de l’information disponible pour la fonction RH. L’analyse du déploiement des TI au sein de la fonction RH met en avant l’importance de distinguer deux types d’information numérisée, tout en étudiant leur interdépendance : l’information RH, et la méthode numérisée de traitement de cette information. Les modalités de numérisation, interne ou externe à la firme, de ces deux types d’information déterminent des choix différents d’externalisation, et donc de relation à l’industrie informatique, dont nous détaillons les spécificités et les points communs. Nous soulignons également le rôle déterminant de la réglementation du travail dans la spécificité des besoins informationnels des firmes pour leur GRH, et dans l’interdépendance entre progiciels et services informatiques pour la GRH. L’interdépendance entre information à traiter et outil numérique de traitement de cette information nous conduit à élaborer la catégorie de solution RH, comme bundle de progiciels et de services complémentaires. Cette catégorie unifie la diversité des produits TI spécialisés dans la GRH. Dans cette offre, nous identifions deux familles principales : solutions de type service de traitement d’information RH et solutions de type progiciel.

1

Nous parlons d’industrie au sens général de l’économie industrielle, et non par opposition aux services. Suivant la même acception, Daley (2005) parle de l’industrie bancaire.

Dans la seconde partie de la thèse, nous retraçons l’évolution des réponses de l’industrie informatique aux besoins des firmes en technologies de l’information pour leur GRH. Nous suivons la phylogenèse des types de fournisseurs de solutions RH, à travers les périodes déterminées par les cycles d’innovation des TI. Cette approche met en lumière que les types de producteurs qui forment l’industrie des solutions RH contemporaine sont issus de contingences historiques (décisions managériales d’investissements en R&D) et des effets de sentier technologique, notamment dus aux propriétés des TI comme les rendements croissants d’adoption, les effets de winner takes all dans la concurrence entre standards, et les phénomènes de verrouillage technologique.

Dans la troisième partie, nous structurons la diversité des fournisseurs de solutions RH et de leurs relations en construisant une typologie d’acteurs de l’industrie. Cette typologie émerge à l’issue de notre analyse historique et constitue le premier résultat de la thèse. À partir de cette grille de lecture, nous analysons le fonctionnement de la concurrence dans l’industrie des solutions RH. Nous identifions ainsi des dynamiques concurrentielles que nous extrapolons dans un exercice de prospective. Les scénarios ainsi élaborés envisagent une réduction de la diversité des types de fournisseurs, avec une convergence vers deux types d'acteurs désintégrés verticalement. En amont, les éditeurs de progiciels fournissent des technologies logicielles de gestion généralistes ; en aval des prestataires de services informatiques fournissent dans une organisation intégrée verticalement la mise en œuvre d'applications, leur maintenance totale et leur exploitation pour traiter de l'information RH pour le compte de firmes clientes. Ce scénario s’appuie sur deux résultats intermédiaires. Premièrement, nous avons identifié la généralisation chez les éditeurs de progiciels d’une diversification horizontale couplée avec l'intégration modulaire de leurs produits. Cette stratégie s’inscrit dans le contexte d’une guerre de standards d’interconnexion autour des noyaux de progiciels de gestion intégrés. Nous introduisons le concept de plates-formes logicielles pour qualifier ces nouveaux nœuds d’interconnexion des systèmes informatiques de gestion des entreprises. Deuxièmement, la réglementation du travail joue un rôle de barrière à l’entrée dynamique, qui favorise les premiers entrants, notamment dans les services de traitement d’information RH. De plus, la réalisation d’économies d’échelles dans les services de mise en œuvre et les services de traitement d'information RH à partir des principales plates-formes logicielles de gestion nécessite de fortement coordonner l’innovation entre ces deux activités. Dès lors, les prestataires de services non-spécialistes de la fonction RH affrontent de fortes probabilités d’éviction de l’industrie des solutions RH en France.

Partie I Le traitement de l’information RH dans les entreprises

françaises

L’industrie de l’informatique de gestion est très largement dominée par les fournisseurs de progiciels, à l’exception du secteur de l’informatique pour la gestion des ressources humaines. Dans ce secteur, les producteurs tenants d’un modèle centré sur le service de traitement d’information continuent à jouer un rôle déterminant. Cette persistance s’explique en partie par une caractéristique de la demande : la nature des besoins de traitement d’information des entreprises pour leur fonction RH.

Le questionnement de départ pour comprendre les besoins de la firme en technologies de l’information dans le domaine de la GRH est le suivant : quel est le rôle économique de l’information dans l’activité de la firme appelée gestion des ressources humaines ?

Cette question renvoie à la nature de la firme, pointée par Coase (1937), comme institution alternative au marché pour la coordination de la production. Selon Coase, l’existence des firmes s’explique par les coûts de fonctionnement du marché : coût d’utilisation du système de prix, et coûts de négociation des contrats attachés à chaque transaction. Williamson (1975, 1985) a précisé la vision de Coase en montrant que les agents économiques se coordonnent à travers deux autres types d’institutions que le marché : le contrat et la hiérarchie. Contrairement à l’administration, la firme n’est pas une pure hiérarchie, puisqu’elle recrute ses salariés sur un marché, si imparfait soit-il, le marché du travail. Dès lors, la relation salariale dans la firme tient du contrat, qui conserve de la hiérarchie la relation d’autorité, tout en donnant de l’importance aux mécanismes d’incitation.

Ce mode de coordination permet à la firme d’économiser sur la recherche d’informations qui lui servent à prévoir longtemps à l’avance l’allocation optimale des ressources. La pratique qui se met en place dans ce cadre contractuel général « détermine des règles de décision et de fonctionnement, et des codes qui facilitent l’acquisition d’information et la communication » (Koenig 1993). L’entreprise déploie un ensemble de dispositifs dont l’existence et le fonctionnement ne sont pas forcément décrits dans le contrat d’embauche, mais qui servent à stabiliser les modalités d’interaction entre elle et ses salariés. À ce titre, ces dispositifs procèdent du contrat. Ils véhiculent un langage commun et réduisent les incertitudes.

En plus de l’incomplétude du contrat, la relation salariale se caractérise par un autre problème de coûts informationnels : les asymétries d’information entre la firme et le salarié. La théorie des contrats a mis en évidence qu’au moment de l’embauche, la firme est exposée à un risque de sélection adverse (Akerlof 1970) et que, pendant la durée du contrat, existe une relation d’agence qui expose l’entreprise à l’aléa moral du salarié. Constatant que les coûts de rétablissement d’une situation informationnelle symétrique sont prohibitifs, la théorie économique insiste sur les mécanismes d’incitation qui accompagnent les contrats. Ceux-ci présentent également des coûts dits d’agence associés à la rente informationnelle que la firme doit laisser au salarié dont les intérêts divergent des siens, afin de limiter son opportunisme.

Dans cette thèse, nous nous consacrons aux efforts de la firme pour améliorer son efficacité informationnelle dans le cadre de la relation salariale. L’information dont il est question dans cette première partie est celle qui manque pour que le contrat soit complet, et que l’information de la firme soit parfaite. La thèse propose donc une analyse complémentaire de l’approche néo-classique usuelle qui se focalise sur les interactions stratégiques propres aux relations entre firmes et salariés. Nous nous concentrons sur les traitements d’information réalisés par la firme pour optimiser ses activités de coordination sans modifier ses contrats. En effet, la firme cherche constamment à améliorer sa situation informationnelle (incomplétude et asymétrie) pour maîtriser les interactions avec ses salariés. Pour cela, elle intensifie les flux d’information portés par les dispositifs nés du fonctionnement quotidien de l’organisation. Elle explicite et formalise aussi de nouvelles procédures de recueil d’information, pour pouvoir optimiser le plus rapidement possible ses décisions d’allocation de ressources humaines. Ce travail sur l’information évite de réviser constamment le contrat — objet privilégié de l’analyse économique néoclassique. Or en économisant sur la révision du contrat, c’est-à-dire du schéma d’incitations qu’elle propose à ses salariés, la firme économise sur l’une de ses principales sources de coûts de transaction.

Nous abordons la composante hiérarchique de la coordination par la firme en montrant comment les spécifications explicites du contrat constituent des règles de nature administrative. Tout au long de la période couverte par le contrat, ces règles encadrent la transaction répétée d’échange du salaire contre les services du travail.

Au total, la firme traite de l’information RH d’une part pour faire fonctionner le contrat de travail tel qu’il est, dans un mode de coordination de type hiérarchique, et d’autre part pour accroître l’efficacité de la coordination de type contractuel, en améliorant sa situation informationnelle afin de limiter les risques liés à l’incomplétude du contrat et à l’asymétrie d’information.

ses interactions avec ses salariés, dite information RH.Nous identifions en particulier les procédures de traitement d’information de type administratif, qui procèdent de la coordination hiérarchique des agents, et les procédures de traitement d’information qui procèdent d’une intensification des flux informationnels associés aux interactions firme - salarié. La firme traite davantage d’information pour améliorer l’efficacité du contrat de travail. Le chapitre 2 décrit l’organisation du traitement de l’information dont se dote la firme dans le cadre de la relation salariale. Le chapitre 3 expose les modalités de déploiement des TI dans la fonction RH en distinguant les modalités de numérisation des méthodes de traitement de l’information RH et les modalités de numérisation de l’information RH elle-même. Ce chapitre présente les différentes relations possibles de la firme à l’industrie des TI selon ses choix de numérisation de l’information RH. Le chapitre 4 caractérise économiquement les produits qui répondent à ces différents choix à partir de la catégorie unique de solution RH.

Chapitre 1 L’entreprise a besoin de traiter de l’information sur ses

ressources humaines

La fonction RH est un sous-ensemble de l’organisation de l’entreprise spécialisé dans l’aide à la décision en matière de gestion des ressources humaines. C’est-à-dire que la fonction RH participe à l’activité de coordination des salariés assurée par la firme en traitant l’information nécessaire à cette activité.

Dans ce chapitre, nous expliquons pourquoi il existe une fonction RH dans l’entreprise, pourquoi et comment elle se distingue du reste de l’organisation tout en se subdivisant en sous-fonctions. En expliquant en quoi la gestion des ressources humaines a une fonction de traitement d’information, nous préparons la suite de la thèse.

Dans la section 1, nous montrons que la fonction RH traite de l’information en raison de la situation informationnelle de la firme face à ses salariés, et des besoins d’information propres aux modes de coordination des agents mis en œuvre à travers le contrat de travail : incitations et autorité. Dans la section 2, nous exposons le rôle particulier que joue la réglementation dans l’existence et la nature des flux d’information traités par la fonction RH. Cette analyse nous permet, dans la section 3, d'examiner la distinction entre la gestion des ressources humaines et l’administration du personnel. En effet, le discours des fournisseurs de solutions RH, tout comme celui des chercheurs en gestion, distingue les sous-fonctions RH administratives (paye, administration du personnel) des sous-fonctions RH dites « stratégiques »2 ou « à valeur ajoutée » (ex. : gestion des compétences).

Section 1 Les besoins d’information RH inhérents à la relation hiérarchique contractuelle

La fonction RH a des besoins de production d’information inhérents à la nature de la firme comme coordinateur des actions des salariés. Pour coordonner, la firme a besoin de plus ou moins d’information selon les mécanismes de coordination mis en œuvre, comme le montre la synthèse de Brousseau et Rallet (1997) sur « Le rôle des technologies de l’information et de la communication dans le changement organisationnel. » Ces auteurs ont dressé un cadre

2

Le mot « stratégique » a un sens plus large dans le domaine de la gestion qu’en économie où il est associé aux situations d’interactions entre acteurs modélisées par la théorie des jeux. D’après Martinet et Silem (2003), pp. 263-265, le changement d’appellation de la fonction Personnel à la fonction RH reflète l’importance prise par la dimension stratégique de la gestion du potentiel des personnes qui composent l’organisation. En ce sens, dans le contexte de la fonction RH, la stratégie est l’anticipation des actions de formation, rémunération, recrutement, etc. du domaine fonctionnel RH qui permettent de maintenir de manière dynamique une adéquation entre les besoins de compétence de la firme et les compétences possédées par ses salariés, et leur motivation à en exprimer le potentiel.

théorique général d’analyse des organisations que nous appliquons ici à la firme et à sa fonction RH. Selon ces auteurs, la firme recourt à deux types de mécanismes de coordination : d’une part, l’architecture organisationnelle, qui procède de deux principes de coordination, la hiérarchisation et l’interdépendance ; d’autre part, les principes de comportement individuel, qui servent deux objectifs : la compatibilité des actions et le respect des engagements. Les principes de comportement sont définis « comme des dispositifs de coordination rendus nécessaires par la rationalité limitée des agents, l'existence d'asymétries d'information, les situations d'incertitude et les problèmes qu'entraînent dans ce contexte les comportements opportunistes des agents. » (Brousseau et Rallet 1997, p.9) Les mécanismes assurant la compatibilité des actions sont les routines et le principe d’autorité. Le respect des engagements est assuré par les mécanismes d’incitation et de représailles.

Dans le cadre de cette partie de la thèse, consacrée au déploiement des TI dans la fonction RH, nous nous concentrerons sur la production d’information associée au fonctionnement des principes de comportement. En effet, les choix en matière d’architecture organisationnelle (partage vertical de l’autorité et spécialisation ou intégration horizontale des tâches) se jouent à l’échelle de la firme et non de la seule fonction RH. De plus, selon Brousseau et Rallet (1997) « le rôle joué par les [TI] dans l’adoption de nouvelles architectures [apparaît] marginal, le choix des architectures étant plutôt dicté par […] la nécessité de s’adapter aux conditions du marché. »

De plus, nous nous limiterons à l’examen des problèmes d’information liés au principe d’autorité et aux mécanismes d’incitation, en raison des caractéristiques du contrat de travail. En effet, le contrat de travail est incomplet, puisqu’il ne contient que l’information explicitement partagée par le salarié et la firme au moment de leur interaction sur le marché du travail, alors qu’il couvre une période beaucoup plus longue que le temps de cette transaction. L’incomplétude du contrat résulte aussi de la limitation de la rationalité des agents : le salarié et la firme ne peuvent prévoir, et encore moins spécifier explicitement, toutes les circonstances dans lesquelles vont se dérouler leurs interactions sur la durée du contrat, ni les actions à mener dans chacune de ces circonstances. Or, les routines, concept introduit par les fondateurs de l’économie évolutionniste pour expliquer la stabilité des modes d’action des agents économiques (Nelson et Winter 1982), définissent à l’avance l'ensemble des comportements possibles suivant les différents états du monde envisagés. Donc, dans le cadre du contrat de travail entre la firme et le salarié, la compatibilité des actions des salariés est prioritairement assurée par le principe d’autorité. Les contrats définissent en termes généraux le contexte des interactions entre la firme et les salariés, et laissent l’autorité et la liberté à la firme de décider au fur et à mesure de l’allocation effective des ressources humaines. Concernant le respect des engagements, les mécanismes de représailles, bien qu’ils existent dans le contrat de travail,

jouent un rôle secondaire par rapport aux mécanismes d’incitation, qui sont d’ailleurs présentés par la littérature économique comme le principal moyen de protection de la firme contre le risque d’aléa moral du salarié.

Ainsi, nous allons voir pourquoi et comment la fonction RH traite de l’information selon les besoins du fonctionnement du principe d’autorité (sous section 1.1) et des mécanismes d’incitation (sous-section 1.2).

1.1 Le traitement d’information permet le fonctionnement du principe d’autorité dans les décisions de GRH

Comme l’organisation ne peut en permanence optimiser ses décisions et ses structures, elle met en œuvre une rationalité procédurale identifiée par Simon (1978). L’une des manifestations de cette rationalité est l’utilisation des 5 mécanismes de coordination identifiés par Mintzberg (1982) : la supervision directe, l’ajustement mutuel, la standardisation des résultats, la standardisation des procédures et la standardisation des qualifications.

L'ajustement mutuel n'implique que les personnes concernées (collègues ou supérieurs hiérarchiques, et subordonnés), et ne laisse pas de place à l'intervention de la fonction RH3. L'essentiel de l'information échangée pour l'ajustement mutuel échappe à la fonction RH, d'autant qu'il s'agit le plus souvent d'information orale. À titre de fonction de production d'information, la fonction RH peut connaître une standardisation de ses procédés et de ses résultats, souvent d'ailleurs en rapport avec son informatisation4. Cependant, ces deux mécanismes de coordination concernent en priorité l'activité principale de la firme et les acteurs de l'élaboration de ses produits5.

En revanche, la supervision directe est à la source des informations traitées dans les processus de contrôle de la relation salariale, — la fonction RH recueille une partie des informations issues de la supervision directe pour le calcul des rémunérations — et, surtout nécessite beaucoup d’information, de sorte que le superviseur demande en général à la fonction

3

Ce niveau de relation est décrit par les discours sur le management au sens français du terme, qui désigne l'art des relations directes entre un responsable hiérarchique (manageur) et ses subalternes ou collaborateurs.

4

Il n’existe pas de causalité univoque entre rationalisation de l'organisation de la fonction RH et informatisation : elles sont complémentaires, comme le démontre une abondante littérature économique empirique. Par exemple, Brynjolfsson, Hitt et Yang (1999) montrent que l’usage des TI a accru l’investissement en actifs intangibles notamment dans l’organisation du travail, et que les investissements en informatique, quand ils sont combinés à certaines pratiques organisationnelles, sont associés à des accroissements plus que proportionnels de la valeur boursière de la firme. En France, les travaux de Mairesse, et Greenan, notamment à partir des résultats de l’enquête Changement Organisationnels et Informatisation précisent la nature de ces complémentarités.

5

Autrement dit, la standardisation des procédés et des résultats concerne principalement le cœur de métier de l'entreprise et non ses fonctions supports.

RH de la lui fournir. Autrement dit, la fonction RH joue le rôle d’auxiliaire spécialisé dans le stockage et le traitement de l’information associée aux interactions entre les salariés supervisés et leurs superviseurs dépositaires de l’autorité de la firme sur leur domaine de responsabilité. En effet, « généralement [préférée aux routines] en situation d'incertitude forte car elle permet une plus grande flexibilité, la solution de l'autorité implique une manipulation intensive d'informations. L'instance qui est en charge de la décision doit en un temps court collecter, sélectionner et traiter un grand nombre d'informations puis transmettre rapidement la décision aux unités opérationnelles. » (Brousseau et Rallet 1997, p.11).

Parmi les modes de coordination identifiés par Mintzberg, la coordination par standardisation des qualifications est une des raisons d'être naturelles de la fonction RH en tant que fonction de traitement d’information. Selon Mayère (1990) p. 89 l'entreprise recourt à la standardisation des qualifications « pour le cas où ni le procédé ni les résultats ne peuvent être standardisés, dans la mesure où l'activité doit être adaptée spécifiquement à des objets chaque fois distincts […]. La qualification permet la coordination à partir d'un savoir commun […] » L’utilisation, l’entretien et l’amélioration de ce mécanisme ressortent directement des activités de la fonction RH. Cette activité suppose la formalisation d’une description des compétences des salariés. Cette description sert pour les décisions d'allocation des ressources humaines dans l'organisation de la firme. Plus généralement, la gestion des compétences devient de plus en plus nécessaire dans le cadre d'une organisation du travail par projets dans laquelle elle représente la meilleure chance de succès, la prescription des modes opératoires étant impossible.

Selon Mayère (1990), en considérant la prise de décision comme un processus, les développements réalisés par Simon (1978) sur le traitement de l'information dans les organisations mettent en évidence l'importance du traitement de l'information dans la prise de décision au regard du présupposé de l'instantanéité fréquemment utilisé. Autrement dit, décider implique de prendre le temps de s’informer. Or, pour la firme, la relation salariale est faite en bonne part d’un nombre limité de types de décisions d'allocation (embaucher, (ré)affecter à un emploi, licencier), de décisions incitatives (fixer les règles de rémunération, de promotion, accorder une augmentation), de décisions d’investissement en capital humain (formation). Une décision peut procéder de ces trois types à la fois. Promouvoir un salarié consiste à la fois :

- à le réaffecter à un niveau hiérarchique supérieur,

- à lui donner une incitation financière plus forte puisqu'en général un plus haut niveau de responsabilité s'accompagne d’un salaire supérieur,

- et à le former, puisqu'il lui faudra développer (ne serait-ce qu'en apprenant sur le tas) certaines compétences comme la direction d'équipe ou la défense d'un budget.

sélectionnés et comptes-rendus d’entretiens d’embauche pour un recrutement, comptes-rendus d’entretiens d’évaluation pour une promotion ou une mutation, bilans de compétence pour une formation.

Dans le cas d'une décision d'allocation de la main-d’œuvre, l'approche stratégique de la GRH considère la firme en situation d'asymétrie d'information par rapport au salarié, et notamment en ce qui concerne ses aptitudes. À cet égard, le risque majeur encouru par l’entreprise est dit de sélection adverse : le schéma d’incitation et de protection que la firme offre aux candidats risque d’attirer les moins performants ou les moins fidèles. La solution proposée par la théorie des contrats consiste à proposer un menu de contrats adaptés. Pour autant, l'entreprise cherche en premier lieu à optimiser ses décisions d'embauche ou de mutation de salariés en traitant de l'information. C'est tout l'enjeu de l’appariement (matching) entre emploi et salarié, phénomène micro-économique de la confrontation entre offre et demande de travail6. L’optimisation de l’appariement entre main d’œuvre et outil de production nécessite une aussi bonne connaissance de la main d’œuvre que possible pour la firme afin de réduire les risques d’inadéquation (mismatching) et de sélection adverse attachés à une telle allocation. L’acquisition de cette connaissance passe par le traitement d’information. D’un côté, l’entreprise doit décrire le poste à pourvoir en termes de tâches si possible, mais plus généralement (de plus en plus avec le déclin des emplois non qualifiés) en termes de compétences requises. De l’autre côté, elle doit trouver un salarié (ou un candidat) dont le profil, la description des compétences, correspond aux nécessités de ce poste. Lorsque la source de l'information sur le salarié est interne à l'entreprise, le traitement d'information entre dans le cadre de la théorie des marchés internes du travail. Puisque nous avons insisté sur la coordination par l’autorité, qui est associée à une organisation hiérarchique, nous pouvons considérer, suivant Doeringer et Piore (1971), que dans la firme conçue comme hiérarchie, il n’existe pas de signal unique qui jouerait, comme le salaire d’embauche sur le marché du travail, le double rôle informatif et incitatif du prix. La rémunération et l’affectation du travail sont régies dans l’organisation par un ensemble de règles et de procédures administratives. Le rôle de la fonction RH consiste en particulier à instaurer et formaliser ces règles et procédures, à en contrôler l’exécution, à les faire évoluer en fonction des besoins de l’entreprise7 et à en assurer la mise en œuvre quotidienne. Dans le cas d'une embauche, le traitement d'information

6 _{Certaines modélisations de la recherche d’emploi/de salariés comme une opération de matching proposent des}

explications au chômage alternatives à la rigidité des salaires (Cahuc et Zylberberg 1996).

7 _{Ceci passe notamment par des considérations de conformité entre les règles de GRH et les objectifs de l’entreprise}

en termes d’efficacité et d’efficience. (« GRH business partner » cf. Merck et aliae 2002). En France, l’absence ou la présence de ces considérations est une différence fondamentale entre le salariat privé et le fonctionnariat, ce qui explique que les solutions de paye et gestion administrative du personnel aient prospéré dans le secteur public mais pas les solutions de GRH « pure ». Ainsi, pas besoin de gérer les recrutements puisqu’ils sont réglés par des concours, réglementés et budgétés par la loi.

RH peut notamment s'interpréter par les modèles de signaux sur le marché du travail, dont le plus connu est celui de Spence (1973) qui explique le rôle des diplômes sur le marché du travail (cf. Stankiewicz (1999) pp. 85-89, Baron & Kreps (1999) pp. 347-350).

Nous venons donc de voir que la fonction RH doit traiter de l’information pour permettre l’exercice du principe d’autorité. Nous allons voir maintenant un autre aspect de la GRH qui implique le traitement d’information : le contrôle de l’exécution du contrat de travail.

1.2 Le traitement d’information participe au fonctionnement des mécanismes incitatifs du contrat de travail

En matière de contrat de travail, même si les firmes ont des recours en cas de manquement de la part des salariés (il existe dans une certaine mesure des mécanismes de représailles), elles préfèrent se préserver ex-ante contre le risque d’aléa moral du salarié en recourant à des mécanismes d’incitation. Or, « les mécanismes d'incitation impliquent une manipulation intensive d'informations en raison de la nécessité d'évaluer les conséquences des comportements observés par un système de supervision. » (Brousseau et Rallet 1997 p. 11) Cette supervision consiste à contrôler l’exécution du contrat de travail par le salarié (tout en lui garantissant le respect des droits associés à cette exécution).

Pour comprendre le rôle de l’information RH dans le cadre du processus de contrôle de l’exécution du contrat de travail, nous reprendrons l’approche proposée par Mintzberg (1982) de l'organisation comme système de flux régulés8 qui met en évidence différents rôles de l'information et différents modes de traitement. Cette approche sert notre analyse à deux niveaux.

Au premier niveau, Mintzberg distingue d’un côté le flux du travail opérationnel (ou flux de production) qui fait intervenir des mouvements de matériels et d'information dans une variété de combinaisons pour la mise en forme des produits de la firme et, de l’autre côté, le système d'information fonctionnel qui concerne le flux d'informations circulant entre opérationnels9 et fonctionnels10. Le flux d’information fonctionnelle apporte aux opérationnels information et conseils qui servent aux décisions. En d'autres termes, il s'agit du flux

8

Comme notre propos est orienté vers la compréhension de l’impact économique des TI dans la GRH, nous laissons la communication informelle en marge de notre analyse. En effet, par définition, cette partie de l’information de la firme échappe toujours à l’emprise des solutions RH puisque leur mise en œuvre implique une formalisation de l’information RH et des processus de traitement dont elle fait l’objet.

9

Personnes directement impliquées dans l’enchaînement des tâches de production, appelée chaîne de valeur par Porter (1985).

10

d’information traitée par les fonctionnels qui sert d’intrant au traitement de l'information des opérationnels. La fonction RH apparaît donc comme un fournisseur d’information interne11.

Au deuxième niveau, Mintzberg introduit les flux régulés de contrôle qui circulent dans deux sens. D’un côté, le flux des informations portant sur l'exécution du travail circule du centre opérationnel au sommet hiérarchique en faisant l'objet de traitements par synthèse progressive. De l’autre côté, le flux des ordres et instructions, selon un cheminement inverse, fait l'objet d'une transformation progressive de programmes en instructions détaillées. En fait, une part de ces flux procède de la gestion des ressources humaines. Dans le sens ascendant, il s’agit du contrôle par la firme de la bonne réalisation par le salarié de sa part du contrat de travail : contrôle de la présence, du temps de travail, des motifs d’absence, des niveaux de performance en cas de rémunération sur objectifs, qui aboutissent à la réalisation de la transaction travail contre salaire. Dans le sens descendant, les schémas incitatifs mis en œuvre par la firme en matière de rémunération et de promotion participent à la déclinaison des objectifs fixés par les dirigeants12.

Si l’entreprise consacre des ressources à contrôler ses salariés, c’est parce que la transaction d’échange de travail contre salaire l’expose à de l’opportunisme de leur part du simple fait que c’est une transaction étalée dans le temps13. Comme l’explique Mayère (1990) en reprenant un point de vue de Karl Marx, la valeur d’usage du travail existe comme potentiel au moment de l’échange, mais elle ne sera effective et spécifiée dans sa nature que lors de l’utilisation qui en sera faite par l’acquéreur : les contrats de travail sont incomplets. L’entreprise qui embauche un salarié prend un certain risque, puisque lorsqu’elle acquiert le droit de disposer de la force de travail de cet individu, il n’est pas totalement établi que l’usage qu’elle en fera correspondra à ce qu’elle prévoit. Dès lors, elle doit récolter des indices du potentiel d’adaptabilité du salarié aux évolutions possibles de son emploi. Le système d’incitation en place au moment du recrutement pour pourvoir l’emploi considéré va évoluer avec cet emploi, et ne peut donc servir à garantir l’adéquation avec le futur emploi du salarié qu’il a servi à sélectionner.

support.

11

Cette vision est reprise est mise en œuvre dans de nombreuses opérations de réorganisation de la fonction RH, généralement appuyées sur des technologies de l’information, comme la mise en place de centres de services partagés RH. Voir Merck et aliae (2002).

12 _{Cette déclinaison dans la politique et l’organisation de la GRH de la stratégie définie par la direction générale de}

l’entreprise constitue l’essentiel de la mission du DRH stratège tel que défini par la littérature de gestion.

13 _{D’abord, elle est conclue par la signature d’un contrat de travail ; ensuite, la force de travail, qui fait l’objet de}

l’échange, est mise effectivement à disposition de l’acquéreur, et, enfin, l’employeur peut évaluer la conformité du travail du salarié avec les engagements pris, notamment en termes de temps de mise à disposition de sa force de travail (présence / absence, respect des horaires) mais aussi de qualité du travail. La qualité de la force de travail elle-même renvoie aux compétences donc au capital humain du salarié. C’est une question différente : un salarié peut produire, à capital humain donné, plus ou moins d’effort (concentration, intensité, etc.)

Une fois le contrat de travail signé et le candidat devenu salarié de l’entreprise, l’employeur doit se prémunir contre l’aléa moral du salarié (qualifié de flânerie par Taylor 1911), c’est-à-dire ses possibilités d’opportunisme lors d’actions qui sont cachées à l’employeur, sur lesquelles celui-ci n’exerce pas de supervision directe (Cf. Green, Mas-Colell et Whinston (1995)). L’employeur a longtemps disposé de la mesure de la quantité de produit, les salariés étant payés à la tâche14. Puis, la parcellisation du travail a empêché de donner un sens individuel à l’expression « quantité produite » puisque le travail était prévu comme répétition d’un geste. L’employeur a donc contrôlé étroitement le temps de travail15, considéré comme bijectif avec la quantité de travail fournie par le salarié du fait de la définition extrêmement précise de la tâche à accomplir (notamment dans le fordisme16) et de la détermination de sa cadence par le rythme programmé des machines. Coriat (1979) pp. 93-99 montre que la création d’un lien direct entre temps de travail et rémunération avec l’instauration du Five Dollar Day17 par Ford en 1914 apparaît comme une forme d’incitation particulièrement efficace : chute du turn-over de plus de 28% à 0,5%, et, malgré la réduction de la journée de travail de 9 à 8 heures, une réduction de 17% du coût de production par voiture grâce à l’intensification du travail.

Ce principe de rémunération au temps, et les modalités de contrôle associées (chronométrage, pointage puis badgeage18) ont longtemps concerné surtout les emplois industriels de fabrication à la base de la hiérarchie, le lien entre temps de travail et production étant moins étroit dans les emplois d’encadrement et de bureau. Depuis les années 1990, les emplois tertiaires sont de plus en plus concernés. Les nouvelles réductions dans la durée légale du travail (lois Aubry) ont incité les entreprises de services (banques, assurances) à resserrer le contrôle du temps de travail de leurs salariés. Parallèlement, la convergence des technologies informatiques et de télécommunication a permis de créer des emplois de services sur postes de travail taylorisables, c’est-à-dire à productivité directement quantifiable, et en particulier chronométrable (centres d’appels) (Veltz 2001). La mesure objective du temps de travail,

14

Coriat (1979) p. 90 signale que Taylor sophistiqua cette pratique de rémunération avec le salaire différentiel aux pièces, dans lequel le taux de salaire de base lui-même dépend de la plus ou moins grande quantité de pièces produites.

15

Les chronométreurs étaient implicitement considérés comme participant au processus de contrôle effectué par la direction du personnel pour calculer les payes : Bulletin Interne de Liaison de l’ANDCP (1949) : « aujourd’hui, [en] moyenne un employé du service du personnel ne [paye] pas [plus de] 75 personnes, [sans compter les fonctions indirectement impliquées dans le calcul de la paye comme] les employés qui font du pointage dans les ateliers et les

planningmen ».

16

Zarifian (1990) souligne que le fordisme se distingue du taylorisme par la systématisation de la parcellisation des tâches.

17

Politique salariale de Henry Ford qui consista à payer un salaire nettement au-dessus du marché (alors 11 $ par semaine en moyenne) aux ouvriers de ses usines ;

http://www.autolife.umd.umich.edu/Design/Gartman/D_Casestudy/five_dollar_day.htm ;

http://www.ocf.berkeley.edu/~sjblatt/notes/fivedollar.html

18

longtemps perçue comme une contrainte (« flicage »), est devenue, aux dires de fournisseurs d’équipements de gestion des temps19, une source de garantie pour les salariés. En particulier pour les heures supplémentaires ou décalées (nuits, etc.), cette mesure automatisée garantie l’application de la réglementation du temps de travail sur les maxima de durée de travail.

Avec la sophistication des emplois, le contrôle n'a pas disparu, mais il suit des procédures plus complexes (entretien individuel annuel de performance) qui décalent dans le temps la décision de rémunération (versement ou non d'une prime selon que l'objectif est atteint ou non).

L’importance des flux d’information RH croît bien entendu avec la taille de l’entreprise en termes d’effectif salarié. Non seulement le nombre de contrats dont l’exécution doit être suivie augmente, mais aussi la diversité des types de contrats, puisque l’accroissement des effectifs est souvent associé à un développement des structures des fonctions supports (dont la fonction RH), mais également lié à l’apparition de nouveaux métiers (par spécialisation ou innovation dans l’activité productive de la firme). L’augmentation de la taille de la firme la soumet en outre à une contrainte réglementaire plus grande, comme nous le verrons à la sous-sous-section 2.3.1.2 Chapitre 4.

Cette analyse de la place de l’information RH dans l’entreprise nous permet de justifier notre vision de la fonction RH comme fonction de traitement d’information dans le cadre des processus de contrôle et de décision concernant les ressources humaines. Ces besoins naturels d’information RH de la firme sont modifiés ou étendus par les exigences des institutions du salariat, dont nous allons voir à présent les manifestations concrètes.

l'objet d'une automatisation pour réduire les coûts localement.

19

Section 2 Les besoins réglementaires d’information RH

La réglementation du travail est destinée à exercer un contrôle social du contrat de travail « à rebours » du contrôle associé au principe de coordination par le principe d’autorité. En effet, comme le rappellent souvent les juristes20, l’objectif premier du droit du travail est de protéger le salarié contre d’éventuels abus d’autorité de la firme. La réglementation du travail exerce cette protection en particulier en intervenant sur les flux d’information associés aux interactions entre la firme et ses salariés. La réglementation du travail détermine à la fois la technologie de traitement de l’information RH et une part de son produit :

— Certains processus de traitement d’information existent par obligation de communication d’information à des institutions externes (bulletins de paye, déclarations sociales, déclarations fiscales liées à la paye et aux dépenses de formation, bilan social) ou par obligation d’actes de gestion (Droit Individuel à la Formation).

— Certaines contraintes à respecter dans l’utilisation de la force de travail des salariés se traduisent dans des règles de traitement de l’information : calcul de la paye, des droits à congé ou à formation.

— Des normes ou standards régissent la forme et/ou le contenu de l’information à produire (informations obligatoires ou prohibées).

Les spécificités temporelles de la production de la paye sont ainsi mises en valeur par le Bulletin Interne de Liaison de l’ANDCP (1949) : « Ces problèmes de la paie ont sur les autres problèmes de l’activité de l’entreprise cette particularité de se renouveler, de semaine en semaine21 et de mois en mois. Ils sont de ceux qui ne peuvent pas être ajournés ; la paie doit être faite à date fixe. » Un autre facteur explique l’importance du respect des règles en priorité sur les préoccupations d’efficience au sein de la fonction RH, et plus particulièrement dans le domaine de la paye : la nature du risque associé aux erreurs ou retards dans le traitement de l’information. En contrepartie de leur subordination à l’employeur, les salariés bénéficient d’une très forte protection de leur rémunération : retards et erreurs sont sanctionnés par la loi (cf. Vander-Ham 2005) ou par la grève, causant dans les deux cas, un surcoût irrécupérable et improductif pour la firme.

La loi du 19 janvier 1978 institue la mensualisation des salaires et une harmonisation

20

Voir Lattès (1999) pour une mise en perspective historique autour de la question du temps de travail.

21

des statuts catégoriels. Elle permet aux salariés de bénéficier d'une rémunération stable qui n'est plus affectée par les variations du temps de travail d'un mois à l'autre, c'est-à-dire une seule paie par mois dont le montant est identique tous les mois quel que soit le nombre de jours ouvrables.

2.1 La réglementation du travail détermine en partie comment la fonction RH traite l’information

La réglementation du travail impose des contraintes de type technique à la fonction RH en tant que fonction de traitement d’information RH. Le domaine sous-fonctionnel le plus caractéristique de ce phénomène est celui de la paye, assez logiquement si l’on considère l’ancienneté du corpus réglementaire qui le régit.

Outre que l’obligation de verser un salaire est inscrite dans les textes juridiques fondamentaux22, les modalités de calcul et de publication du salaire sont entièrement réglementées, surtout depuis les années 1930 avec l’apparition puis le développement et la complication croissante de la part sociale du salaire23 (Voir Annexe 2). Lors d’une journée d’étude sur « Le problème de la paie » organisée par le CNOF24 fin 1948, le discours d’ouverture affirmait que « [les] problèmes [de la paie] étaient extrêmement simples au temps où les économistes considéraient que le travail est une marchandise, que le salaire est le prix de cette marchandise et où il suffisait d’appointer quelqu’un à taux fixe. » Selon cet article, la complication des problèmes de la paye résulte de la réglementation du travail. Il est vrai que cette réglementation éloigne le salaire de sa seule fonction économique (prix du travail et incitation des salariés à la productivité) pour lui conférer une fonction sociale. Ainsi, avant la Seconde guerre mondiale, les assurances sur les accidents puis les assurances sociales ont introduit des traitements supplémentaires sur les données de paye, et, juste avant la guerre, les entreprises ont même été chargées de prélever l’impôt à la source25.

D’abord, en ce qui concerne le calcul de la paye, la fonction de production des bulletins de salaires comprend une fonction au sens mathématique du terme qui permet de calculer le salaire avant de l’imprimer sur le bulletin. Les paramètres de cette fonction, qui fait partie

22

Le préambule de la Constitution de 1946 et la Déclaration universelle des Droits de l'Homme proclament que quiconque travaille a droit à une rémunération équitable et satisfaisante. (Source : Vader-Ham 2005)

23

Pour une liste des obligations de publication d’informations autour du calcul de la paie en 1947 voir BIL ANDCP décembre 1947.

24

Comité National de l’Organisation Française

25

« […] à la veille de la guerre, lorsque l’État s’est reconnu incapable de remplir lui-même sa mission de collecteur d’impôts, il a laissé au patron le soin de retenir à la source la contribution cédulaire » Bulletin Interne de Liaison de

l’ANDCP, n°8 janvier-février 1949 p.24. La contribution cédulaire a disparu en 1949 (Cf. Petit Robert 1 définition 3°

de cédule). Certains fournisseurs implantés en Italie et France, ayant dû développer leur moteur de paye pour suivre l’usage transalpin du prélèvement fiscal à la source, s’en servent comme argument pour garantir la pérennité de leur solution, soulignant que le client n’aura pas à en changer si un gouvernement français décidait d’instaurer cette