Le carré d’as de l’économie des forces au sein
M 2 M 3 M 4agissantenqualitéd'intermédiaire
à s'unir et à se déposséder... C'est l'isolement et la réduction qui tuent.164
ü Last but not least, la capacité d’apprentissage- adaptation est la quatrième propriété constitutive de notre carré d’as. Permettre l’apprentissage n’est pas une exclusivité du réseau, mais les conditions de l’apprentissage et surtout son impact dans le contexte spécifique du réseau sont tout à fait particuliers.
Cet apprentissage procède de la combinaison de deux dynamiques : l’apprentissage de compétences et l’apprentissage relationnel.
L’apprentissage de compétences est la première
dynamique habituellement considérée. Dans les réseaux économiques par exemple, elle est souvent envisagée sous l’angle technologique. Définition de normes communes, échange d’informations techniques, réalisation d’études sont souvent les premiers projets des réseaux de coopération entre fournisseurs et clients. Le réseau TISS par exemple, qui rassemble des entreprises de la filière textile dans le Gard, a d’abord intéressé ses membres par des actions relevant de l’apprentissage de compétences : création en commun d’un label, introduction au Business to Business et au Business to
164 Daniel Parrochia, La philosophie des réseaux, Collection La
Consumer165. Cette dynamique d’apprentissage est
recherchée au delà des seuls réseaux économiques. Citons le cas de COMOSUP, réseau qui réunit les responsables de communication d’un ensemble d’universités de l’Ouest de la France166. Depuis plusieurs
années, COMOSUP réunit ses membres une à deux fois par an pour un échange d’expériences. Chaque rencontre comporte un thème central sur lequel chacun dispose d’une certaine expérience et demande à connaître l’expérience des autres. L’université organisatrice, qui se distingue par sa réussite sur le thème central de la rencontre, rassemble ses spécialistes sur le thème choisi pour enrichir l’échange de savoir et savoir-faire. Communiquer sur la sécurité routière dans l’enceinte d’un campus, communiquer vers les étudiants, enjeux, pratiques et sécurité des sites web universitaires : autant de thèmes sur lesquels des compétences ont pu être échangées dans un contexte d’apprentissage libéré du complexe de la sanction hiérarchique. C’est là un atout majeur de l’apprentissage en réseau.
La seconde dynamique, plus essentielle sans doute dans la perspective d’une stratégie-réseau, est la dynamique d’apprentissage relationnel collectif. Moins connue que la précédente, elle présente trois caractères saillants.
165 Business to business : activités d’achat – vente entre entreprises ;
Business to consumer : activités d’achat – vente entre l’entreprise et le consommateur final.
166 Amiens, Angers, Bordeaux I, II, III, IV, Brest, Caen, Le Mans,
ü Primo, cet apprentissage est tout autant un processus d'où émergent les règles de fonctionnement du réseau que le résultat d’un management habile.
COMPORTEMENTS REGLES
Leprocessusd'apprentissagerelationnelenboucle Dans une logique en boucle, chacun évolue en fonction
de l’autre : tantôt des règles initiales sont posées qui façonnent les comportements et l’on voit ces règles évoluer au fil de l’évolution des pratiques relationnelles ; tantôt le réseau commence à fonctionner, génère tacitement des règles de conduite et finit par les « institutionnaliser » au risque de perdre de cette fluidité qui lui est essentielle.
ü Secundo, l’apprentissage relationnel est un ressort déterminant de la coordination des actions individuelles. Dans toute situation relationnelle cette phase est le préalable à l’action. Ainsi, une équipe sportive devient performante lorsque ses membres ont appris à se connaître et à s’apprécier en situation de jeu et hors situation de jeu. Les succès de l’équipe de France lors de la coupe du monde en 1998 puis de la coupe d’Europe en 2000 en sont un exemple remarquable. Il en va de même dans tout service d’entreprise : les déjeuners pris en
commun, les activités sportives ou autres associant les employés dans le cadre d’activités sans lien direct avec leur fonction n’ont pas d’autre finalité que de favoriser cet apprentissage relationnel. Quoi qu’il en soit, chaque équipe sportive a un capitaine et chaque service a un directeur. Ces deux structures hiérarchiques peuvent ainsi fonctionner, malgré un faible apprentissage relationnel, sur la base de l’autorité. Le réseau ne peut se le permettre.
ü Tertio, l’apprentissage relationnel transforme les représentations de l'environnement et des autres membres du réseau que chaque acteur se construit au fil du temps. Ce faisant, il contribue à une sorte d’homogénéisation des perceptions, qui renforce la connivence entre les membres et facilite le management. Voyez une promotion d’étudiants évoluer au fil de l’année ! Plus ils apprennent à se connaître, plus ils échangent et plus se créent des réseaux de relations affinitaires qui se mettent à partager les mêmes points de vue, à s’intéresser aux mêmes thèmes, à pratiquer les mêmes activités. Voyez l’impact d’une pratique du scoutisme, d’un catéchisme poursuivi sur plusieurs années…
Fluidité, raison d'être partagée, économies relationnelles, apprentissage font du réseau une organisation propre à générer une remarquable intelligence collective, capable de développer une stratégie propre. Ainsi que l'écrivent Hervé Sérieyx et Hervé Azoulay : Privilégiant à la fois
d'intelligences individuelles, le réseau, véritable accélérateur de particules, invite à produire de l'intelligence collective tout en garantissant à chacun son identité et sa liberté. Il développe les effets de synergie et permet à l'intelligence ajoutée de se manifester. La pyramide était l'outil de la manu-facture, le réseau celui de la cerveau- facture. 167 A condition d’identifier le champ d’action dans
lequel la stratégie-réseau peut, grâce à un dispositif opérationnel spécifique, déployer ses armes stratégiques.
167 Op. cit.
A retenir
: « Mens sana in corpore réseau »
ü Aucune position n’est neutre dans un réseau. La plus ou moins grande centralité de l’acteur détermine en partie son emprise sur le réseau et son aptitude à l’engager dans un projet. Les autres facteurs principaux de cette emprise sont la spécificité de la contribution de l’acteur au réseau, l’activité qu’il déploie et sa puissance considérée sous un angle quantitatif.ü Trois approches de la centralité méritent l’attention, sans qu’aucune doive être privilégiée : centralité de degré, de proximité, d’intermédiarité.
ü Les propriétés du réseau qui lui confèrent son potentiel stratégique sont essentiellement sa fluidité, sa finalisation, les économies relationnelles et l’apprentissage qu’il permet.
Chapitre VI