Trois pistes pour la recherche
en intelligence économique pour sortir de la triple impasse de l’innovation?
Peut-on innover sans information ? Quelle est la nature des informations mobilisées pour détecter des idées d’innovation, les enrichir en concept et, enfin, mettre l’application sur un marché et en récupérer la meilleure rente ? Quels dispositifs de veille sont actuellement mis en place dans les entreprises pour récupérer ces informations ? Quels outils pourraient être mis en place pour faciliter les processus de veille pour intensifier l’innovation ? Voici les quatre questions auxquelles ce dossier spécial de la Revue Internationale d’Intelligence Économique, consacré au thème de l’innovation et de l’information, cherche à répondre.
Les réponses à ces questions ne sont pas sans intérêt sur un plan pratique. L’OCDE, dans son Manuel d’Oslo de 2004, définit l’innovation comme la mise en œuvre d’un produit – qu’il s’agisse d’un bien ou d’un service d’ailleurs, ou même des deux com- binés -, d’un procédé nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation, ou encore d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques de l’entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures. Par mise en œuvre, il faut comprendre la diffusion de l’output novateur sur le marché auquel il est destiné - le marché de clientèles ou le marché interne, celui de l’entreprise. – mais aussi son adoption par le maximum d’acteurs sur ces marchés.
Dans la démarche d’innovation, les entreprises occidentales, mais cela est d’autant plus vrai pour les entreprises françaises font face à plusieurs enjeux majeurs : Réduire le taux d’échec des lancements d’innovations incrémentales, mieux guider les processus d’innovation de rupture et ainsi mieux faire coïncider développement technologique et création de marchés nouveaux et identifier des partenaires fiables pour développer ces mêmes innovations de rupture et la création des nouveaux marchés associés.
Réduire le taux d’échec des lancements d’innovations incrémentales l’adoption d’outils de veille adaptés
D’une manière générale, les entreprises occidentales se dotent d’outils de plus en plus sophistiqués pour développer des innovations de natures incrémentales et, plus généra- lement des produits ou services nouveaux (De Margerie & Le Loarne, 2011 ; Gotteland
& Aron, 2005). Elles se sont dotées d’outils de veille pour détecter les manœuvres de leurs concurrents directs, portant à la fois sur l’identification des moments de lancement ou de relance sur telle ou telle catégorie d’offres (les products maps), les pratiques tarifaires et manœuvres agressives (veille tarifaire), l’identification d’amélioration de performances techniques (veille sur les brevets), etc.
Pour autant, cette démarche semble perfectible, en témoignent les résultats d’études concernant le taux d’échec de ces innovations sur leur marché. Déjà en 2003, Paul Millier relate que, même si 60 % du CA généré par les entreprises françaises, toutes industries confondues, est réalisé par la commercialisation de biens ou services de moins de quatre ans, il rappelle également que 70 % des innovations se soldent par un échec commercial, et ce dès les deux premières années d’existence. Plus récemment, des chercheurs anglais constatent que près de 30 000 innovations de nature incrémentale sont lancées dans les pays de l’OCDE (2010). 70 % d’entre elles, resteraient moins d’un an sur le marché.
Le manque d’outils de veille serait-il la cause de cette difficulté ? À notre connaissance, les recherches sur ce sujet sont peu nombreuses. Tout au mieux, répondrons-nous à deux niveaux : à un niveau théorique, tout d’abord, nous observons, dans les manuels et différents ouvrages en Intelligence Économique, la notion de risques liés au lancement d’une innovation est souvent peu abordée (Bouchet, Guilhon le Fraper du Hellen, 2007). Certes, la Protection de la propriété intellectuelle ou encore des risques liés à l’arrivée d’un nouveau concurrent étranger et de la globalisation sont des champs de la veille depuis longtemps identifiés et investigués. Pour autant, le champ de l’innovation même reste toujours sous-jacent. Sur un plan plus pragmatique, certains exemples d’échec de lancement de produits invitent très clairement à une recherche d’invention d’outils de veille portant sur l’identification des concurrents indirects, le time to market et la « maturité du marché des utilisateurs ». Ainsi, à titre illustratif, une entreprise fromagère souhaitant lancer un nouveau produit destiné aux enfants de 3 ans environ s’est heurtée au manque d’anticipation au sujet de l’arrivée d’un concurrent issu du dessert proposant une solution lactée pour cette même cible. Ensuite, elle déclare avoir mal cerné les pratiques alimentaires du jeune enfant et, enfin, estime que sa solution aurait été lancée à un moment où cette même cible serait trop sollicitée.
Mieux identifier les opportunités d’innovation de rupture par une veille des pratiques des utilisateurs finaux et des stratégies des parties prenantes
En matière d’innovation, la France, et plus généralement les entreprises françaises sem- bleraient prendre du retard : le classement des pays en matière d’innovation de l’INSEAD place la France en 19e position loin derrière les États-Unis et l’Allemagne, par exemple, respectivement aux 1er et 2e rang du classement. Initialement classée 5e en 2008, la France avait été rétrogradé en 2009. Ce constat semble donc inviter les entreprises françaises à améliorer leur capacité d’innovation mais comment ? Comment et quels outils et pratiques de veille peuvent-ils permettre cette intensification ?
Porter identifie deux modes de compétition pour une firme : soit cette dernière parvient à se différencier et à fonder sa compétitivité par les coûts, soit elle se différencie par la valeur ajoutée qu’elle apporte au marché de consommateurs ou à la filière à laquelle elle appartient (Porter, 1984). La compétition par les coûts est souvent dangereuse pour les entreprises françaises face à des entreprises qui produisent dans des pays dits low costs, les entraînant dans le cercle vicieux de la réduction des prix de vente, des marges, puis des coûts, réduction souvent pour répondre à des attentes de court terme. Le Plaidoyer qui
s’en suit prônerait donc l’identification d’un « océan bleu », encore peu exploité par des concurrents, sur lequel l’entreprise développerait un marché avec de nouveaux usages et des offres en rupture avec l’existant (Chan & Mauborgne, 2005).
Pour appréhender les processus d’innovation, on a coutume de distinguer deux approches en fonction des sources qui sont activées pour générer des idées d’innovation : d’une part, les ruptures technologiques – on parle alors d’un processus d’innovation technology push -, et, d’autre part, le développement de nouveaux usages développés par des utilisateurs pré- coces – le processus d’innovation est alors qualifié de market pull. Traditionnellement, les outils de mesure de la capacité d’innovation d’une entreprise sont centrés sur une approche techno push, en témoigne la justification d’un fort investissement dans l’innovation par le % du CA investi dans des efforts de R&D ou même par l’identification d’une bonne capacité d’un pays à innover par des critères reposant essentiellement sur le dépôt d’invention ou de brevets (Le Loarne & Fontaine, 2010). Pour autant, dans les faits, la capacité de l’entre- prise à développer des innovations de rupture ne repose pas uniquement sur son aptitude à développer des technologies innovantes mais à exploiter une opportunité de marché et à faire accepter l’innovation par l’ensemble de la filière dans laquelle l’entreprise s’insère.
Pour illustration, l’enjeu pour Philipps sur l’activité médicale n’est pas tant d’être le premier acteur – voir le seul – à parvenir à développer une gélule qui se disloquerait dans le système digestif du patient au niveau le plus proche de l’organe à traiter. Sa difficulté principale repose à proposer des médicaments qui soient en rupture avec les pratiques actuelles, tout en étant adoptées par les acteurs traditionnellement présents dans la filière médicale. La difficulté non moins moindre est de proposer une application qui propose plus de valeur que les solutions de rupture en cours de développement, par exemple, celle développée au sein de l’Université Joseph Fourrier de Grenoble, qui vise à proposer une gélule composée de cellules vivantes et qui soit médicamenteuse.
Face à cet enjeu, quels outils de veille pratiquent les entreprises ? La principale démarche est la veille technologique, identifiant les dépôts de brevets et les nouvelles découvertes scientifiques publiées dans les revues spécialisées. Pour autant, certaines zones d’ombre ne semblent pas encore explorées par les démarches de veille. Deux nous semblent particu- lièrement pertinentes : D’une part, les comportements des clients utilisateurs, dont le rôle dans l’adoption des innovations de rupture est pourtant clairement identifié depuis plusieurs décennies (Rogers, 1983 ; Akrich, Callon & Latour, 1988). L’analyse de cette population, longtemps prônée (Von Hippel, 1986) fait l’objet d’une attention particulière ces dernières années tant par les chercheurs (Scheid, Charue-Duboc, 2011) que par les entreprises, comme Seb ou le groupe Orange, qui n’hésite pas à intégrer des sociologues et ethnologues à cet effet. D’autre part, nous constatons que les grands enjeux actuels en recherche en innovation portent sur une prise en compte des parties prenantes dans l’ensemble du processus de déve- loppement de produits / services nouveaux à la fois pour construire le modèle économique innovant (Chanal, 2009 ; Harvard Business Review, 2011) que pour les associer au plus tôt dans le processus de diffusion de l’innovation (Hall & Vredenburg, 2010).
Veiller et Identifier les partenaires pour développer ces innovations de rupture et créer les marchés associés
Le précédent point relate l’importance des parties prenantes dans la diffusion de l’innovation et suggère le développement de partenariats. Ces derniers sont, bien entendu, incontournables dans le développement même de l’innovation. L’enjeu, pour l’entreprise
innovante, devient alors d’identifier les fournisseurs de technologie, de composants et de matières premieres, les fabricants qui servent aussi le projet mais qui se montrent aussi dignes de confiance des attentes de l’entreprise qui souhaite jouer le pari de l’innovation ouverte tout en évitant les dérives de ce modèle déjà identifiées (Isckia & Lescop, 2011) : risque de développement de la dépendance vis-à-vis de ces partenaires, intensification de la pression concurrentielle, risque quant à l’incapacité du partenaire à tenir ses promesses sur le développement technologique ou la diffusion de l’innovation, etc.
Les articles de ce dossier spécial : quelques pistes pour répondre aux trois enjeux de l’innovation Ce présent dossier a donc pour objet d’apporter quelques éléments de réponse en matière de veille économique autour de ces trois enjeux.
Le premier article, rédigé par Yann Bertacchini et Catherine Strasser, se focalise sur les deux premiers enjeux et se veut avant tout descriptif. Plus précisément, il recense l’ensemble des pratiques d’intelligence économique actuellement en vigueur dans les PME-PMI et questionne leur apport et leur utilité dans le processus d’innovation, en particulier dans la capacité de ces entreprises à faire preuve de créativité.
Stéphane Goria s’interroge, quant à lui, sur la capacité des outils de veille pour déve- lopper des produits nouveaux. Partant de la critique des outils actuels pour faciliter le positionnement de l’innovation incrémentale sur un marché, l’auteur repart d’un des outils fondateurs de la veille dans le domaine militaire, la carte d’affrontement, pour proposer un nouvel outil permettant aux entreprises innovantes de suivre leur concurrent et leurs offres respectives qu’elles devront affronter.
La dernière partie de ce dossier regroupe deux articles qui s’interrogent sur la qualité des outils de veille dans un contexte d’innovation partenariale, ceci sous deux angles différents.
Christine Leboulanger et Françoise Maudière proposent une autre utilisation de la veille menée autour du dépôt de brevet pour identifier les partenaires technologiques adéquats.
Brahim Saber, quant à lui, propose de faire un état des lieux des pratiques de veille et de reporting dans les processus d’innovation reposant sur le modèle de l’open source.
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Séverine Le Loarne,Professeur permanent à Grenoble École de Management en management de l’innovation (coordinatrice du prix de l’innovation qui distingue depuis 5 ans les meilleurs projets d’innovation initiés par les étudiants de l’école, ses recherches portent sur les moteurs de la créativité des intrapreneurs et entrepreneurs, en particulier dans le domaine de l’innovation sociale).
1 O’Reilly T & Battelle J., Web Squared : Web 2.0 Five Years On, Web 2.0 Summit, San Fransisco, 2009 Téléchargeable sur le site www.web2summit.com
2 Appel à communication Usages et performances des outils d’intelligence économique, R2IE (www.revue-r2ie.com)
Bibliographie
AKRICH M., CALLON M. et LATOUR B., À quoi tient le succès des innovations ? Gérer et comprendre, Annales des Mines, N°11, p. 4-17, 1988.
BOUCHET M.H., GUILHON LE FRAPER DU HELLEN A., Intelligence économique et gestion des risques, Ed. Pearson Education, Paris, 2007.
CHAN K., MAUBORGNE R., Blue Ocean Strategy : How to create uncontested market space and make the competition irrelevant, Harvard Business School Press, Harvard, 2005.
CHANAL V., In Le Loarne S., Blanco S. (2009), Manager l’innovation, Pearson Education, Paris, 2009.
DE MARGERIE V., LE LOARNE S. , Développer un produit nouveau, La boite à outils du chef d’entreprise, Dunod, Paris, 2011.
GOTTELAND D., ARON C., Développer un produit nouveau, Pearson Education, Paris, 2005.
HALL J., VREDENBURG M., The challenges of Innovating for Sustainable Development, MIT Sloan Management Review, Vol. 45, N° 1, p. 61-68, 2010.
COLL., Spotlight on Business Model Innovation, Harward Business Review, Jan – Feb 2011
LE LOARNE S., FONTAINE C., Panne d’innovation ou d’évaluation ? In Gauchon P., Huissoud J.-M., Vive la France quand même, Rapport Anteios 2011, Presses Universitaires de France, Paris, 2010.
PORTER M., The competitive Advantage, Harvard Business School Press, Harvard, 1984.
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SCHEID F, CHARUE-DUBOC F., Les rôles des lead users dans le processus d’innovation logicielle, Revue Française de Gestion, N° 210, p.133 – 148, 2011.
VON HIPPEL E., Lead Users : A source of Novel Product Concepts, Management Science, Vol. 32, N° 7, p. 791- 805, 1986.
