** Manager par la qualité au sein des CTA-CODIS ** 1
Manager par la qualité au sein des CTA-CODIS.
Exposés en première ligne à la détresse des populations, les centres de traitement des alertes enregistrent chaque année une activité opérationnelle soutenue. Face à une société de plus en plus exigeante et aux risques omniprésents, la pression quotidienne est forte pour les opérateurs. Les dysfonctionnements parfois rencontrés peuvent nuire et menacer les organisations. En qualité de pilote de l’activité opérationnelle départementale, le CTA-CODIS représente un intérêt particulier pour les services d’incendie et de secours et se doit d’être le garant de la qualité de la réponse opérationnelle qui en découle. Pour ces nombreuses raisons, mais aussi dans un contexte global qui incite les administrations publiques de passer d’une logique de moyens à une logique de résultats il convient de s’interroger sur l’intérêt de manager par la qualité au sein des CTA-CODIS. Ainsi, les nombreux enjeux auxquels ils doivent faire face seront exposés avant d’aborder les solutions opérationnelles appropriées pour y répondre.
I. Une structure qui doit faire face à de nombreux enjeux.
I.A Enjeux internes
Instaurés par le décret du 06 mai 1988 relatif à l’organisation des SDIS, les CTA- CODIS ont pour objectif de recevoir, traiter et/ou réorienter les demandes de secours tout en coordonnant l’activité opérationnelle (normale ou de crise) des moyens engagés. Dans ce contexte, ils sont exposés à de nombreux enjeux internes et externes.
Organisés autour d’un système complexe (homme/machine), et en interaction avec une multitude d’acteurs (CIC, CORG, CIS, préfecture, services,…) ils évoluent à travers un environnement professionnel constitué de nombreuses tâches et activités source de dysfonctionnements (anomalies techniques, humaines ou organisationnelles, non satisfaction de l’usager, non respect des procédures, écarts réglementaires,...) qui peuvent menacer la qualité du service rendu à la population et ainsi exposer les SDIS à de nombreux risques (financiers, juridiques,…).
La prédominance des facteurs humains dans l’émergence de ces défaillances doit être considérée par les responsables de ces structures. En effet, près de 88% des erreurs identifiées seraient générées par l’Homme. Elles peuvent par exemple résulter des conditions de travail (ambiance sonore, pression opérationnelle,..), de l’état physique et psychique de l’opérateur (RPS, stress,..) ou encore de ses compétences (carence en formation, absence d’information, manque de connaissances opérationnelles,...).
Le caractère imprévisible et complexe des situations rencontrées (appels difficiles, …), l’instantanéité de l’information ou encore l’accroissement de l’activité opérationnelle accentuent le stress des agents et par conséquence augmentent les erreurs. Les biais cognitifs souvent évoqués peuvent défavorablement orienter l’opérateur vers une décision inadaptée. Ces dysfonctionnements peuvent par effet domino affecter les autres acteurs en interaction mais aussi impacter les missions des sapeurs-pompiers. Face à cette nécessité de réduire les anomalies opérationnelles, tout en assurant l’efficience du traitement des appels (maitrise de la qualité de la demande, transmission de conseils pertinents et adaptés,…) il faut se donner les moyens d’agir.
** Manager par la qualité au sein des CTA-CODIS ** 2
I.B Enjeux externes.
Au delà des enjeux internes, les attentes des parties prenantes sont nombreuses (usagers du service public, autorités, agents, services…). Nos structures doivent s’adapter aux évolutions sociétales actuelles et futures. C’est notamment le cas à travers les transformations du numérique qui nous amènent à intégrer les nouvelles technologies de l’information et de la communication (smartphones et réseaux sociaux, objets connectés,…).
Cette prise en compte, sera assurée par le déploiement progressif de NeXSIS d’ici 2023 qui remplacera les systèmes de gestion des opérations (SGO) et de gestion des alertes (SGA) des services d’incendie et de secours de manière à les projeter dans l’ère du numérique en préfigurant les futures « plateformes digitale des secours ».
L’interopérabilité attendue par ce nouveau système associée à la création des plateformes communes d’appel d’urgence (numéro unique 112) améliorera la performance du service au profit des parties prenantes. C’est d’autant plus important au vu de l’exposition chronique des SDIS aux risques juridiques et aux nombreux contentieux qui en découlent. Il est donc impératif de préserver nos CTA-CODIS qui se retrouvent confrontés en premier lieu à la détresse du citoyen.
De plus, dans ce contexte de mutualisation des organisations et de simplification de l’action publique, il convient de ne pas négliger les économies d’échelle à réaliser en améliorant le ratio cout/efficacité du service rendu à la population et en considérant les contraintes budgétaires actuelles. C’est pourquoi les CTA-CODIS doivent s’adapter et repenser leur organisation.
Face à ces nombreux enjeux, il est impératif de trouver les moyens d’anticiper pour accompagner au mieux les nouveautés et ne pas générer de stress supplémentaire pour nos agents déjà fortement exposés. Le management par la qualité peut alors s’avérer utile pour l’action quotidienne du responsable.
II. La qualité en guise de solution actuelle et future.
Certes chronophage au début pour les non initiés, le management par la qualité apportera sur la durée les fruits d’une organisation mature et maitrisée apte à faire face aux nombreux risques et enjeux.
II.A Le cadre d’autoévaluation des fonctions publiques : un modèle adapté…
Le management par la qualité se veut progressif, novateur et permet d’impliquer l’ensemble des agents dans une démarche collective. Non obligatoire, il demande cependant quelques efforts pour l’organisation et génère des changements et modifications des habitudes de travail qu’il faudra accepter « le feu tue, les idées périmées aussi – Foch ».
Premier instrument européen de gestion de la qualité, le modèle du cadre d’auto- évaluation des fonctions publiques (CAF) a été fait par et pour le service public lui-même.
Il est ainsi déclinable dans tous les domaines et niveaux des organisations publiques ce qui en fait sa force de frappe actuelle. Il s’inspire du modèle d’excellence de la fondation européenne pour la gestion de la qualité (EFQM) et repose sur l’idée que les résultats en matière de performances clés, les résultats auprès des usagers, du personnel et de la société peuvent tendre à l’excellence grâce à la capacité de l’encadrement à donner une impulsion en matière de stratégie et de planification, de ressources humaines, mais aussi de
** Manager par la qualité au sein des CTA-CODIS ** 3 partenariats et de processus. La démarche de pilotage par la performance globale (PPG) déjà en vigueur dans certains SDIS est issue de ce modèle ayant fait ses preuves par la pertinence de ses résultats.
Ce dernier est composé de 9 critères (Critères 1 à 5 : facteurs relatifs aux pratiques managériales ; critères 6 à 9 : résultats obtenus auprès des citoyens/clients, du personnel et de la société et performances clés (mesures de perception et de performance). La maitrise du cycle PDCA (plan, do, check, act) représentée par la roue de Deming en constitue la clé de voute. Un tableau de bord devra être constitué pour assurer un suivi exhaustif de sa mise en œuvre. L’ensemble des actions et missions issues des bonnes idées, pratiques et expériences (benchlearning et benchmarking) de l’organisation (ou d’autres) devront suivre les indicateurs suivants : enjeu pour le CTA-CODIS (nul, faible, important, majeur), prise en compte (oui, non) ; progression de l’action (0%, 33%, 66%, 100%).
II.B … qui se décline par la mise en œuvre de solutions adaptées.
Dans le cadre du pilotage de son organisation visant à répondre aux objectifs socio- économique, de gestion des moyens techniques et humains et d’amélioration de la qualité du service public, le chef CTA-CODIS pourra alors mettre en œuvre les outils adaptés en s’inspirant de la précédente démarche et en ayant le soutien de sa hiérarchie.
Concernant les solutions organisationnelles, il devra maitriser l’ensemble des processus (missions, activités, interactions…) de sa structure qu’il pourra représenter au moyen d’une cartographie. La vision ainsi éclairée, il engagera méticuleusement ses travaux pour prendre les décisions adaptées. A ce titre, il devra assurer une communication globale et permanente auprès de son personnel (objectifs, missions) et des parties prenantes à l’organisation (échanges, rencontres dans les CIS) pour que chacun puisse collaborer efficacement tout en renforçant les partenariats. En vue d’améliorer durablement les conditions de travail mais aussi le service rendu à la population, le chef de centre devra considérer l’approche santé et qualité de vie en service (SQVS) dans sa gestion quotidienne.
Concernant les solutions humaines, le développement et l’implication des ressources passent indéniablement par la création d’un environnement de travail composé de valeurs partagées, d’une culture de la confiance, mais aussi par de la reconnaissance. La création d’une charte de l’opérateur de salle opérationnelle (OSO) pourra aisément rappeler les comportements et attitudes à adopter, les règles du traitement des appels d’urgence ou encore les principes de perfectionnement au quotidien. L’identité et le sentiment d’appartenance peuvent passer par la réalisation d’un écusson rappelant les forces de la structure. L’esprit de cohésion pourra être développé par le biais d’activités extérieures (événements sportifs,…). La mise en œuvre d’un soutien psychologique individuel, la prise en compte du débriefing opérationnel pour certaines opérations complexes ou majorantes et l’instauration du RETEX CTA-CODIS (démarche d’apprentissage) permettront de réduire le stress des opérateurs. La formation permanente (FMPA,..) et spécifique (gestion du stress, communication,…) constituera l’outil adapté pour faire face aux situations les plus délicates.
La standardisation de ces dernières rendrait alors les situations intelligibles pour l’ensemble des acteurs du traitement des appels d’urgence.
Pour les solutions techniques, le déploiement des arbres d’aide à la décision (AAD) optimisera les délais entre le décroché de l’appel 18 ou 112 et la première décision de l’opérateur (2 minutes et 14 secondes en moyenne) pour garantir au plus vite la disponibilité
** Manager par la qualité au sein des CTA-CODIS ** 4 des lignes tout en réduisant le temps d’arrivée des secours (12 minutes et 58 secondes en moyenne) avec pour plus-value de conforter l’opérateur dans la maitrise du traitement de ses appels. Afin de capitaliser les connaissances, harmoniser les pratiques et maitriser les procédures, le système documentaire du CTA-CODIS devra être assuré à travers une gestion simplifiée pour contenir les différents documents indispensables (notes de service, procédures internes, modes opératoires, enregistrements) visant à renforcer la résilience de l’organisation. Il faudra nécessairement assurer l’apprentissage organisationnel du CTA- CODIS et anticiper la fuite des savoir-faire (mobilité géographique, retraite,…) pouvant générer des impacts pour le centre. Enfin, le recensement des anomalies internes et/ou externes (main courante) sera indispensable dans le cadre de l’amélioration du fonctionnement de la structure. Les outils qualité et la méthodologie de résolution des problèmes (humains, organisationnels, techniques, environnementaux (HOTE)) pourront être employés pour en faciliter l’analyse (démarche qualité : analyse du problème QQOQCCP ; recherche des causes HOTE ; classification Ishikawa ; diagramme Pareto 80/20 ; choix des solutions ; plan d’actions correctives ; suivi et évaluation efficacité).
Il permettra de détecter les signaux faibles tout en renforçant les capacités de résilience de l’organisation.
** Manager par la qualité au sein des CTA-CODIS ** 5 III. Recommandations synthétiques :
Logigramme tâches et activités Cartographie des processus Communication, écoute, échanges. Fichier recensement des anomalies Méthode de résolution des problèmes Charte de l’opérateur de salle opérationnelle Ecusson CTA-CODIS Système documentaire Arbres d’aide à la décision Enquête de satisfaction des usagers RETEX-PEX-débriefing Soutien psychologique Formations spécifiques et standardisées Audits, visites et rencontres et ouverture
1. Améliorer la santé et qualité de vie en service.
● ● ● ● ● ● ● ● ●
2. Simplifier les processus et maitriser les tâches et activités.
● ● ● ● ● ● ● ● ● ●
3. Capitaliser les connaissances et maitriser les procédures.
● ● ● ● ●
4. Assurer l’amélioration continue de nos pratiques.
● ● ● ● ● ● ● ● ●
5. Créer un environnement de travail composé de valeurs partagées.
● ● ●
6. Harmoniser le traitement des appels et rapprocher les pratiques.
● ● ● ● ● ● ● ●
7. Gérer les risques opérationnels.
● ● ● ● ● ● ● ● ● ●
8. Offrir une écoute relative à l’action du service
● ● ●
9. Mutualiser les ressources.
● ●
10. Réduire le caractère imprévisible et complexe des situations.
● ● ● ●
11. Transmettre les conseils pertinents et adaptés.
● ● ● ●
12. Améliorer le traitement des appels (qualitatif et quantitatif).
● ● ● ● ● ● ● ● ●
13. Recueillir les informations nécessaires et suffisantes.
● ● ●
14. Réduire le nombre de contentieux.
● ● ● ● ● ● ●
15. Améliorer le ratio cout/efficacité du service rendu à la population.
● ●
Manager par la qualité pour aujourd’hui et pour demain.
Listes enjeux et intérêts
Outils
** Manager par la qualité au sein des CTA-CODIS ** 6 En conclusion, les nombreuses contraintes et exigences imposées aux CTA-CODIS combinées aux enjeux actuels et futurs peuvent fragiliser ces structures complexes et nécessitent le déploiement d’outils et méthodes adaptés pour accompagner les responsables et agents dans leurs missions quotidiennes. Le management par la qualité et plus particulièrement le cadre d’auto-évaluation des fonctions publiques permet de répondre à ces attentes tout en conciliant efficacité socio-économique, amélioration de la qualité du service et gestion efficiente des moyens. Le chef CTA-CODIS doit piloter sa structure tel un véritable chef d’orchestre et s’engager pleinement dans un projet structurant et innovant.
C’est alors qu’il sera le véritable garant de la qualité globale de son établissement et humble contributeur de la performance des secours engagés. A travers un esprit de recherche d’un espace de coopération et d’intérêt public, c’est alors qu’il tentera de déployer les outils utiles pour sa structure en posant les fondements d’une plateforme commune.
« Si nous ne changeons pas notre façon de penser, nous ne serons pas capable de résoudre les problèmes que nous créons avec nos modes actuels de pensée »
(Albert Einstein).
Références :
L’amélioration des fonctions publiques par l’auto-évaluation – (CAF EFQM 2013) ;
La démarche qualité et son évaluation (Colonel TREPOS) ;
Recueil de connaissances à l’usage des officiers de sapeurs-pompiers ;
Appels au 15, ou 18, ou 112. Les numéros d’urgence peuvent-ils faire mieux ? (Anais Saint Jonsson)
Article Linkedin sur la capitalisation des compétences (capitaine L. BILLA SDIS 30) ;
l’instruction ministérielle du 22 décembre 2016 relative aux arbres d’aide à la décision (AAD) de déclenchement des départs reflexes des sapeurs-pompiers (INSIS2017) ;
Analyse des dysfonctionnements du CTA-CODIS du Haut-Rhin dans son environnement par une démarche cindynique en vue de l’amélioration de sa fiabilité d’action (Olivier Deschamps) ;
Position d’EENA sur la réforme du traitement des appels d’urgence en France ;
NexSIS - Fédération Nationale des sapeurs-pompiers de France.
Auteur :
Lieutenant Kévin MUGUET – chef du CTA-CODIS de la Marne.
** Manager par la qualité au sein des CTA-CODIS ** 7 (Figure 1 : cadre d’auto-évaluation des fonctions publiques : CAF).
** Manager par la qualité au sein des CTA-CODIS ** 8
** Manager par la qualité au sein des CTA-CODIS ** 9
CHARTE DES BONNES PRATIQUES
DE L’OPERATEUR DE SALLE OPERATIONNELLE
En qualité d’opérateur de salle opérationnelle, je suis également responsable de la qualité opérationnelle du service départemental d’incendie et de secours. Mon attitude, mon comportement, mon engagement et l’efficience du traitement de mes appels constituent les préalables indispensables à la bonne réussite des missions des sapeurs- pompiers. Premier maillon de la chaine des secours, je suis aussi le premier acteur face à la détresse des requérants et de la population.
Pour l’ensemble de ces raisons, je m’engage à :
COMPORTEMENT ET ATTITUDE :
1. Etre totalement disponible et dévoué pour mes missions avec un comportement exemplaire pour traiter les appels de manière rigoureuse (ne pas utiliser mon téléphone personnel, hormis urgence) ;
2. Agir avec célérité (mais sans empressement), courtoisie, bienveillance et altruisme;
3. Rester impartial quel que soit le type d’appel traité et utiliser un vocabulaire adapté en ayant une attitude respectueuse (positive, non agressive et non méprisante, absence de plaisanteries et interdiction d’injures) ;
4. Incarner les valeurs du service public et plus largement celles des sapeurs-pompiers (empathie, soutien, réconfort, présence) ;
5. Rester discret en interne et en externe (respect du secret professionnel, discrétion professionnelle).
TRAITEMENT DES APPELS D’URGENCE :
6. Faire preuve d’une écoute attentive tout au long de l’entretien téléphonique et rappeler le cas échéant si la charge opérationnelle le permet ;
7. Rechercher des informations en posant des questions claires et précises et pratiquer la reformulation (communication sécurisée) pour s’assurer de la bonne compréhension des éléments et éviter le doute (le doute bénéficie à la victime) ;
8. Ne pas interpréter les informations délivrées, exclure les idées préconçues et ne pas porter de jugement de valeur ;
9. Transmettre des conseils pertinents et adaptés au requérant en attendant l’arrivée des secours ;
10. Consulter les opérateurs/chef de salle dès le moindre doute/difficulté et faire valider vos pratiques.
PERFECTIONNEMENT QUOTIDIEN :
11. M’engager dans une démarche de perfectionnement et d’amélioration continue ;
12. Développer mes compétences en adoptant une curiosité opérationnelle permanente afin de ne pas rester sur mes acquis et tenir compte des facteurs d’évolutions sociétales ;
13. Accepter l’erreur et la remise en cause personnelle au bénéfice de tous ;
14. Partager et échanger mon expérience dans un objectif de performance collective (débriefing opérationnel, PEX et RETEX) ;
15. Accepter un soutien en matière de gestion des émotions et le cas échéant un soutien psychologique ;
La bonne prise en compte et application de ces items m’assure une sérénité professionnelle dans la conduite de mes activités et missions et génère un climat favorable pour les requérants/victimes et primo-intervenants.
« Urgence pompier j’écoute… »
** Manager par la qualité au sein des CTA-CODIS ** 10 Etapes de l’amélioration continue (roue de Deming) :
1. PLAN (planifier) : diagnostic, état des lieux, enjeux internes et externes, objectifs (cohérents avec la stratégie) ;
2. DO (faire) : Qui – Quoi – Quand – Comment, mise en œuvre du plan d’action (processus et procédures) ;
3. CHECK (contrôler) : mesure des résultats (quantifiés), atteinte des objectifs, audits et comparaisons ;
4. ACT (agir): ajustement/capitalisation, actions correctives et validation.
Le modèle CAF composé et ses 9 critères :
Illustration du tableau de bord visant à décliner la méthode :
Critère 6. RESULTAT AUPRES DU PERSONNEL
Sous critère
6.2 Mesures des performances
Reformulation - observations
Enjeu Prise en compte
Progression Actions/
Missions
6.2.1Mettre en œuvre les AAD
Majeur oui 66%
6.2.2 ….
Critère 7. RESULTAT AUPRES DES CITOYENS
Sous critère
7.2 Mesures des performances
Reformulation - observations
Enjeu Prise en compte
Progression Actions /
Missions
7.2.1 – réaliser une enquête de satisfaction
Important oui 33%
7.2.2 ….
1. Leadership Chef CTA-
CODIS
5. Processus (de management,
métiers, de réalisation, supports)
9. Résultats des performances
clés 2. Personnel
CTA-CODIS
6. Résultats auprès du personnel CTA-
CCODIS 3. Stratégie et
planification SDIS- CTA-CODIS
7. Résultats auprès des
citoyens 4. Partenariats
et ressources
8. Résultats auprès de la
société
Facteurs Résultats
Innovation et apprentissage
