ACME S.A., Haïti
ACME S.A. (Action pour la coopération avec la microentreprise) est née en 2009 de la transformation en Société Anonyme de l’association sans but lucratif ACME a.s.b.l. (Association pour la coopération avec la microentreprise), créée en 1997 grâce à un premier support financier de l’USAID. ACME a.s.b.l. est l’actionnaire majoritaire d’ACME S.A. Au 31 mars 2012, ACME S.A. avait un encours de crédit de 733,7 M HTG (18,2 M USD) et desservait 29 871 micro-entrepreneurs à travers un réseau de 24 agences et 5 comptoirs. ACME S.A. offre des crédits individuels en zones urbaine et rurale.
Rating SMART GIRAFE
Rating Date G I R A F E +CP Notation précédente :
C++, Mars 2011
B- Mai 2012 b c c c a b c
Positive Valide jusqu’en avril 2013 Distribution des ratings
Indicateurs de performance
M USD Déc. 10 Déc. 11
Actif 20,1 24,1
Encours de crédit 13,6 19,5 Emprunteurs actifs 21 906 30 334
ROA* -7,0% 5,2%
CES 30 + r 11,7% 8,0%
Rendement du
portefeuille 52,2% 58,3%
*Après ajustements, cf. p22
Contact Planet Rating Lucie Charrier ; Celine Llopis [email protected] +221 33 825 75 40
[email protected] +51 1 242 45 97
Contact IMF Sinior Raymond
[email protected] +509 3713 9545
REF:LC160712
Eléments-clés de la notation
Tandis que la rentabilité d’ACME S.A. a été fortement affectée par le séisme de janvier 2010, l’institution est parvenue à retrouver en 2011 des niveaux de rentabilité comparables à ceux d’avant le séisme (ROA de 5,2% en 2011).
Suite au séisme, ACME S.A. a bénéficié de l’assistance de certains partenaires et a engagé plusieurs actions (ex. radiations, rééchelonnements, vente d’une partie du portefeuille en souffrance) qui lui ont permis de baisser le niveau global du risque de crédit de 45,2% à 17% entre 2010 et 2011. Néanmoins, il s’établit toujours à un niveau élevé, en raison de facteurs internes, liés aux insuffisances du processus de gestion du crédit, et externes, liés à l’environnement socio-économique national.
Le processus de transformation en Société Anonyme a permis de renforcer la structure de gouvernance de l’institution avec l’arrivée de nouveaux actionnaires qui ont apporté leur expertise et leur expérience internationale.
Bien que les actionnaires aient démontré depuis 2010 leur attachement à la mission sociale, les objectifs sociaux ne sont pas complètement intégrés dans une stratégie globale et peu d’informations sur les performances sociales sont disponibles.
Afin d’améliorer l’efficacité et la sécurité de son système d’information, ACME S.A. a initié en 2011 un processus de migration vers un nouveau système intégré mais ce processus a pris du retard et ne devrait être finalisé que début 2013.
Les risques principaux sont identifiés et des contrôles sont réalisés pour les limiter mais le niveau de respect des procédures doit être amélioré. En outre, ACME S.A.
ne dispose pas encore d’une Direction de l’audit interne indépendante.
Malgré un contexte défavorable, ACME S.A. a établi de solides relations de confiance avec ses partenaires financiers locaux et internationaux qui lui ont permis d’accéder à des financements à des conditions préférentielles.
Des mesures ont été prises pour renforcer la transparence et baisser le niveau des prix mais certains principes de protection de la clientèle sont à améliorer en particulier la confidentialité des données des clients et la gestion des plaintes.
Tendance
La tendance est « positive » car ACME S.A. a déjà initié un certain nombre de projets qui devraient lui permettre d’améliorer ses performances en 2012. Néanmoins, les performances futures d’ACME S.A. dépendront de sa capacité à mener à bien des chantiers importants tels que la finalisation de la migration vers le nouveau système d’information, l’amélioration du respect des principes de protection de la clientèle et le renforcement de ses politiques de gestion du risque et des ressources humaines.
D C-
C C+
C++
B- B
B+
B++
A- A
ACME S.A.
1st quartile
2nd quartile
3rd quartile
4th quartile
68%
65% 64%
19%
18%
12% 18%
15%
16%
- 100 200 300 400 500 600 700 800 900
2010 2011 2012
Millions de HTG
Portefeuille de prêt par produit
Prêts traditionnels Gros prêts Prêts grossistes
3,1%
6,5%
7,5%
17,7%
65,1%
Artibonite Nippes Sud Centre Ouest
Encours de prêt par département - Mars 2012
- 100 200 300 400 500 600 700 800 900
06-06 09-06 12-06 03-07 06-07 09-07 12-07 03-08 06-08 09-08 12-08 03-09 06-09 09-09 12-09 03-10 06-10 09-10 12-10 03-11 06-11 09-11 12-11 03-12 06-12
Millions de HTG
Evolution du portefeuille de prêt
Encours brut de prêts Montant total déboursé sur la période
ACME S.A.
FINCA
Fonkoze FFS
MCN SOGESOL
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
- 200 400 600 800 1 000 1 200 1 400 1 600
Revenu du portefeuille (nominal)
Encours moyen pa r client (USD)
Encours moyen par client et rendement du portefeuille en Haiti
Profil d’ACME S.A.
Crédit juin. 2009 déc. 2010 déc. 2011 mars. 2012
% emprunteurs femmes 70,1% 70,0% 71,1% 70,6%
% emprunteurs en zone rurale 19,7% 24,7% 37,3% 39,1%
% emprunteurs sans garantie réelle 72,2% 72,6% n/a n/a
% emprunteurs avec une assurance vie-crédit 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
% crédits destinés aux activités agricoles 0,0% 0,0% 0,0% 0,5%
% crédits en monnaie locale 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Objet du crédit Méthodologie Garantie Fréquence de paiement
Micro-entreprise Groupe solidaire Garantie de groupe Hebdomadaire
PME Banque villageoise Garant Bimensuel
Agriculture Groupe d’entraide Biens mobiliers Mensuel
Découvert Individuel Hypothèque Flexible
Education
Consommation Montant (% du PIB par habitant) Terme (en mois) TEG
Logement Min 4,5% Min 3 Min 36,0%
Carte de crédit Moyenne 111,2% Moyenne 7 Moyenne 59,7%
Autre Max 14 958,7% Max 36 Max 80,4%
-
Epargne
Compte courant
Epargne volontaire Montant (% du PIB par habitant) Terme (en mois) TEG
Epargne à terme Min n/a Min n/a Min n/a
Epargne à objet spécifique Moyenne n/a Moyenne n/a Moyenne n/a
Facilitation d'épargne Max n/a Max n/a Max n/a
-
Assurance Services de paiement Services non financiers
Type d'assurance Type de service Thème ¤ Sensibilisation Formation Services
Crédit-vie Carte de débit Services d’appui aux entreprises
Vie Chèque Education, santé
Logement Carte de crédit Emancipation de la femme
Agricole Paiement via mobile Démocratie et droits de l’homme
Santé Transfert de revenus Environnement
Invalidité Paiement de services
Sources : MIX, 2009 (FINCA), 2010 (Fonkoze, FSS) et 2011 (MCN, SOGESOL), Planet Rating, 2011 (ACME S.A.).
Secteur de la microfinance
Le développement du secteur de la microfinance en Haïti est historiquement lié à l’émergence du mouvement coopératif avec la création de la première coopérative d’épargne et de crédit inspirée du modèle des caisses populaires en 1946. Au cours des décennies suivantes, le secteur a connu une évolution rapide et comptait 79 Caisses d’Epargne et de Crédit (CEC) en 19931. Dans les années 80, les premières institutions de microfinance (IMF) non-coopératives ont fait leur apparition (ONG, associations) et ont connu un essor rapide sous l’impulsion des programmes de microcrédit des ONG. A la fin des années 90, certaines banques commerciales ont également perçu l’opportunité d’investir dans le secteur et ont créé des filiales spécialisées (ex : Sogebank avec Sogesol, Unibank avec Microcrédit National - MCN) ou des départements dédiés en interne (Capital Bank et Banque de l’Union Haïtienne). Le développement du secteur a été soutenu par de nombreux bailleurs de fonds nationaux et internationaux tels que l’Union Européenne, l’USAID, la Banque Mondiale, l’Agence Canadienne de Développement International (ACDI), la Banque Interaméricaine de Développement (BID), l’Agence Française de Développement (AFD), l’Agence Espagnole pour la Coopération et le Développement International (AECID) ou le Fonds de Développement Industriel d’Haïti (FDI) entre autres.
Suite au décret-loi de juin 1995 sur la libéralisation des taux d’intérêts sont apparues des « coopératives d’investissement et de placement » qui, sous couvert de collecter l’épargne de leurs membres pour la placer dans des investissements, ont constitué des structures financières pyramidales. En février 2002, les banques ont décidé de fermer les comptes de ces
« coopératives » provoquant un effondrement du système et la fermeture de la plupart de ces établissements qui, dans leur majorité, n’ont pas restitué l’épargne à leurs membres.
Suite à cette crise, une loi a été votée en 2002 établissant un cadre réglementaire pour les CEC avec pour objectifs de renforcer : 1) le contrôle des CEC avec la mise en place d’un organe de supervision, le Conseil National des Coopératives (CNC), lui-même supervisé par la Banque de la République d’Haïti (BRH), et 2) la transparence et la gestion des CEC avec l’instauration de normes prudentielles afin d’assurer la sécurité des dépôts du public. Néanmoins, ce cadre réglementaire présente des insuffisances (ex : il ne prend pas en compte les spécificités des activités de microfinance des CEC) et le CNC manque de moyens pour réaliser ses activités de supervision et contrôler le respect des normes
1 Commission Economique pour l’Amérique Latine et les Caraïbes, « La microfinance et son rôle potentiel dans l’allègement de la pauvreté et le développement en Haïti », Août 2005.
prudentielles. Face à ces insuffisances, un processus de révision de la loi est actuellement en cours.
En revanche, il n’existe pas à ce jour de cadre réglementaire spécifique pour les IMF du secteur non coopératif qui ne sont supervisées ni par la BRH ni par aucun autre organe de tutelle et ne sont en conséquence pas autorisées à collecter l’épargne du public. Face à ce vide réglementaire, la BRH a publié en décembre 2008 un avant-projet de loi suivi d’une première proposition officielle de loi en 2010. La BRH devrait publier une nouvelle proposition de loi avant fin 2012 prenant en compte les commentaires des acteurs du secteur. Les associations professionnelles représentant les IMF (le KFNP, l’ANIMH et l’ANACAPH)2 semblent être satisfaites par le fait que cette loi ne devrait pas instaurer de plafond sur les taux d’intérêt ni de montant maximum par crédit lors du décaissement.
L’industrie de la microfinance constitue aujourd’hui l’un des secteurs les plus dynamiques de l’économie haïtienne. Fin 2010, le secteur comptait environ 200 IMF dont 175 CEC, 20 ONG, Fondations ou sociétés privées et 4 filiales ou unités spécialisées de banques commerciales. Fin 2010, le portefeuille total de prêt des IMF était estimé à 4,7 MM HTG (113 M USD), desservant environ 209 000 emprunteurs et au 30 septembre 2010, l’encours de dépôts était estimé à 3,9 MM HTG (94 M USD) pour près de 990 000 épargnants3. Le secteur non coopératif est minoritaire en nombre d’institutions mais représente 62% du portefeuille de crédit du secteur et 77% des emprunteurs.
Quatre institutions dominent le marché (MCN, SOGESOL, ACME S.A. et Fonkoze Financial Services - SFF) et cumulent près de 80% du portefeuille et des emprunteurs des IMF non coopératives :
IMF non coopératives Déc. 2011
Encours crédit (M USD)
% Emprunteurs
actifs %
MCN 20,2 23,1% 16 223 10,7%
ACME S.A. 19,5 22,3% 30 333 20,1%
SOGESOL 17,8 20,4% 23 953 15,9%
SFF 14,1 16,1% 49 982 33,1%
Autres 14,5 18,1% 30 566 20,2%
Total 86,1 100% 151 057 100%
Source : ANIMH, indicateurs consolidés 2011.
Les services financiers proposés par les IMF en Haïti sont des produits de crédit (89% de crédits individuels), des services d’épargne (CEC et filiales de banques) et dans une moindre mesure des services de transfert d’argent.
2 Le KFNP (Conseil National de Financement Populaire) représente les IMF non coopératives et coopératives évoluant en zones rurales, l’ANIMH (Association Nationale des Institutions de Microfinance d’Haïti) représente les IMF non coopératives et l’ANACAPH (Association Nationale des Caisses Populaires Haïtiennes) représente les CEC.
3 USAID, MSME, « Recensement sur l’industrie de la microfinance haïtienne 2009-2010 », Août 2011.
Historiquement concentrées dans la région de Port-au- Prince, en raison notamment des problèmes d’infrastructures routières et de télécommunication, certaines IMF ont initié une politique d’extension dans les zones rurales au cours des dernières années. Ainsi, fin 2010, 56% du portefeuille de crédit était en dehors de Port-au-Prince dont plus de 20% en zones rurales. Le portefeuille de crédit est fortement concentré dans le secteur du commerce (78% de l’encours total) au détriment d´autres secteurs comme le logement, les services, la production et la consommation qui partagent presque à parts égales la différence4. Bien qu’une concurrence accrue entre les IMF ait été constatée au cours des dernières années, notamment dans la région de Port-au- Prince, le taux de pénétration de la microfinance est toujours estimé se situer à un niveau faible (inférieur à 10%) même à Port-au-Prince.
Avant le séisme du 12 janvier 2010, le développement du secteur de la microfinance en Haïti était déjà affecté par un environnement politique et économique difficile et des catastrophes climatiques fréquentes. Le séisme de 2010 a fortement touché les IMF haïtiennes qui ont enregistré des pertes humaines au niveau de leur personnel et de leur clientèle, des dégâts matériels importants et une très forte hausse de leur risque de crédit, entraînant une baisse significative de leur rentabilité et du niveau de leurs liquidités.
Il n’existe pas de centrale des risques pour les IMF en Haïti mais des projets ont été initiés au cours des dernières années.
En effet, une étude pour analyser les modalités de mise en œuvre d’une centrale des risques a été réalisée dans le cadre du projet HIFIVE financé par l’USAID5 et a été présentée aux membres de l’ANIMH mais le projet a pris du retard par rapport à son échéance initiale qui était fixée pour fin 2011. Ce sujet est délicat étant donné que des incertitudes subsistent sur la nouvelle loi et que la BRH est actuellement en train de recréer un Bureau de Crédit National (BCN), qui avait été détruit suite au séisme, qui serait en charge de mettre au point une centrale des risques, dont la consultation serait obligatoire avant tout décaissement pour les IMF régulées. Une proposition de loi est à l’étude et devrait être votée en 2012. En l’absence d’une centrale des risques, des initiatives ont été prises au cours des dernières années afin de collecter certaines informations sur le niveau d’endettement des clients (ex : « Liste des mauvais payeurs » de l’ANIMH, protocole d’échange d’information signé entre certaines IMF6) mais elles ne permettent pas d’évaluer le
4 USAID, MSME, « Recensement sur l’industrie de la microfinance haïtienne 2009-2010 », Août 2011.
5 HIFIVE (Haïti Integrated Finance for Value Chains and Enterprises) est un programme développé par l’USAID en Haïti pour contribuer au développement du secteur financier.
6 La « Liste des mauvais payeurs » est diffusée mensuellement par l’ANIMH (nom des emprunteurs en défaut de paiement de plus de 60 jours
niveau réel d’endettement croisé des clients, estimé cependant par les associations professionnelles à un niveau encore relativement bas mais en croissance.
Environnement politique et économique
Une économie dépendante de l’aide internationale A la suite du tremblement de terre de janvier 2010, les incertitudes restaient nombreuses quant à la reconstruction du pays et à la reprise de l’activité économique. Sous l’impulsion de l’aide internationale et notamment de l’accord avec le Fonds Monétaire International (FMI) sur l’Extended Credit Facility (ECF), la croissance a été soutenue en 2011, malgré la baisse de la production agricole attribuable à des conditions de récoltes difficiles. En 2012, la croissance sera portée par la hausse des exportations dans le secteur manufacturier et à un rebond du secteur agricole grâce aux exportations de mangue. L’augmentation de la demande intérieure stimulée par les transferts de fonds de la diaspora (représentant environ 20% du PIB) soutiendra également l’activité. Par ailleurs, l’inflation restera élevée, en raison de la hausse du prix des denrées alimentaires et du carburant se répercutant sur le prix des transports. La position budgétaire s’est raffermie en 2011 grâce à la bonne tenue des recettes et à des dépenses plus faibles que celles initialement prévues. En 2012, la politique budgétaire du gouvernement visera à accroître les recettes et à maîtriser les dépenses courantes, en vue de créer des marges de manœuvre pour les investissements publics et les dépenses destinées à lutter contre la pauvreté. Néanmoins, les incertitudes persistent sur la rapidité et l’ampleur de la reprise. La reconstruction est subordonnée au décaissement de l’aide dont le processus est lent et complexe, en raison d’une coordination souvent difficile entre acteurs locaux et internationaux, et d’infrastructures insuffisantes. La corruption et les risques sanitaire et sécuritaire pourraient également peser sur ce processus.
Les défis du nouveau président
Après avoir été plusieurs fois reportée, l’élection présidentielle s’est finalement tenue en mars 2011 et a vu le chanteur populaire Michel Martelly emporter les suffrages, devant l’universitaire Mirlande Manigat. Son investiture en mai 2011 n’a cependant pas permis d’amener la stabilité politique dans le pays en raison de dissensions au sein du Parlement et de problèmes concernant la nomination du Premier ministre. Gary Conille, qui était le troisième choix de Michel Martelly à ce poste, a finalement été désigné début octobre 2011. Son éducation américaine et son
ou radiés) pour les IMF non coopératives membres et les caisses populaires.
En outre, quatre IMF (ACME S.A., MCN, SOGESOL et FHAF) ont signé un protocole d’échange d’information pour les clients ayant des prêts de plus de 200 K HTG (4 810 USD).
expérience de chef de cabinet de Bill Clinton lors de sa mission en tant qu’envoyé spécial de l’ONU à Haïti, font de lui une personne crédible aux yeux de la communauté internationale et bénéficiant d’un réseau pouvant permettre au pays d’accélérer la reconstruction. Michel Martelly sait que son pays a besoin d’un soutien international, tant par la présence physique des troupes des Nations Unies que par l’envoi de fonds internationaux. Cependant, la Minustah (Mission des Nations Unies pour la Stabilisation en Haïti) fait l’objet de nombreuses critiques de la part de la population locale (agressions de civils, introduction d’une épidémie de choléra) qui souhaite son départ. Dans un tel contexte, il semble difficile qu’une coopération efficace soit mise en place entre la communauté internationale et les acteurs locaux. La situation économique future du pays dépendra de trois facteurs : le renforcement des capacités administratives du CIRH (Commission Intérimaire pour la Reconstruction de Haïti) en nommant un directeur exécutif, la priorité donnée à la réimplantation des Haïtiens déplacés lors du tremblement de terre de 2010 et le décaissement plus rapide par les donateurs internationaux des fonds promis pour la reconstruction du pays.
Note pays Coface : D – Les perspectives économiques et financières sont très incertaines. Le contexte politique est très instable. L’environnement institutionnel et celui des affaires est très difficile. La probabilité moyenne de défaut des entreprises est très élevée.
Note de l’environnement des affaires Coface : D – Les bilans des entreprises sont très rarement disponibles, et quand ils le sont, rarement fiables. Le système juridique rend le recouvrement des créances très aléatoire. Les institutions présentent des insuffisances majeures. L’environnement des affaires est extrêmement difficile.
Indicateurs économiques 2009 2010 2011(e) 2012(p)
Croissance du PIB (%) 2,9 -5,4 6,1 7,5
Inflation (moyenne annuelle) (%) 3,4 4,1 7,3 8,1
Solde Budgétaire / PIB (%) -4,4 2,1 0,2 -4,6
Solde Courant / PIB (%) -3,5 -2,4 -2,6 -5,9
Dette Publique / PIB (%) 22,7 17,1 12,6 18,9
Sources : COFACE Country Risk Rating Guidebook 2011. (e) estimations, (p) prévisions, Fonds Monétaire International (FMI) pour l’inflation ; Données reproduites avec l’autorisation de la Coface, actionnaire de Planet Rating.
Présentation de l’institution
Mission sociale
La mission d’ACME S.A. est d’« apporter une solution rapide, la moins chère possible, sans contraintes inutiles, aux besoins financiers du plus grand nombre de micro, petits et moyens entrepreneurs quel que soit le type d’activités, tout
en les accompagnant dans le processus de développement de leur entreprise ».
La vision d’ACME S.A. est d’« être l’institution de microfinance haïtienne à couverture nationale de référence en matière d’excellence de services à la clientèle, de solidité, de transparence, de dynamisme et de collaboration avec ses partenaires (clients, employés, actionnaires) ».
Statut juridique, supervision et audit
L’Association pour la coopération avec la microentreprise (ACME a.s.b.l.) a été créée en 1997 par cinq membres fondateurs haïtiens et européens en tant qu’association sans but lucratif. ACME a.s.b.l. a été reconnue d’Utilité Publique par Arrêté Présidentiel le 16 août 2007, ce qui lui a conféré la personnalité juridique et l’a habilité à engager des actions à caractère commercial et à poursuivre ses débiteurs en justice. Le Conseil d’Administration d’ACME a.s.b.l. a pris la décision le 30 juin 2009 de créer une Société Anonyme (S.A.) et de transférer la quasi totalité des actifs et passifs d’ACME a.s.b.l. à ACME S.A. qui a pris le nom de « Action pour la coopération avec la microentreprise ». L’acte constitutif de la nouvelle société a été publié le 19 juillet 2009 et ACME S.A. est enregistrée au Ministère du Commerce et de l’Industrie. En l’absence de cadre réglementaire pour les institutions de microfinance non coopératives en Haïti, ACME S.A. n’est pas supervisée par la BRH et n’est de ce fait pas autorisée à collecter l’épargne.
Les états financiers d’ACME S.A. sont audités par le Cabinet d'Experts-Comptables Mérové-Pierre en conformité avec les Normes Internationales d’Information Financière (IFRS) et ont été certifiés sans réserve depuis 2005. Depuis décembre 2010, l’exercice comptable suit l’année calendaire (du 1er janvier au 31 décembre). Auparavant, l’exercice comptable commençait le 1er juillet et se clôturait le 30 juin.
Entre le 30 juin 2009 et le 31 décembre 2010, les états financiers ont été audités exceptionnellement sur 18 mois.
Propriété
Au 31 mars 2012, ACME S.A. avait un capital de 295 M HTG (7,3 M USD) divisé en 295 000 actions ordinaires de 1 000 HTG (25 USD) chacune.
Composition des actionnaires, Mars 2012
Nombre d’actions
Valeur
M USD %
ACME a.s.b.l 203 453 5,1 69,0%
INCOFIN cvso 44 695 1,1 15,2%
Bernard de Brouwer 14 271 0,4 4,8%
Sinior Raymond 14 271 0,4 4,8%
Vincent Burgi 14 194 0,4 4,8%
FIE ONG 4 116 0,1 1,4%
TOTAL 295 000 7,3 100%
En juin 2012, le Conseil d’Administration a approuvé l’entrée dans le capital de la BID pour un montant de 30 M HTG (750 K USD), ce qui va porter le capital de ACME S.A. à 325 M HTG (8,1 M USD).
Composition des actionnaires, Juin 2012
Nombre d’actions
Valeur
M USD %
ACME a.s.b.l 202 855 5,0 62,4%
INCOFIN cvso 44 695 1,1 13,8%
BID 30 000 0,7 9,2%
Bernard de Brouwer 14 570 0,4 4,5%
Sinior Raymond 14 570 0,4 4,5%
Vincent Burgi 14 194 0,4 4,4%
FIE ONG 4 116 0,1 1,3%
TOTAL 325 000 8,1 100%
Le Conseil d’Administration (CA) est composé de cinq membres avec droit de vote et un invité spécial sans droit de vote, qui sont élus pour des mandats de deux années, renouvelables sans limitation de durée. Actuellement, le CA est composé de trois représentants de ACME a.s.b.l., un représentant d’INCOFIN cvso, un représentant de FIE ONG et un actionnaire de ACME S.A. en tant qu’invité spécial au CA (sans droit de vote). Le CA dispose de deux sous- comités stratégie et audit. Le CA est présidé par Mme Fethière, membre fondateur de ACME a.s.b.l. et ancienne Ministre du Commerce et de l’Industrie.
Subventions
Après avoir reçu une première subvention de 350 K USD de l’USAID en 1997 pour le lancement de ses activités, ACME a.s.b.l. puis S.A. a reçu au total 51,6 M HTG (1,3 M USD) sous forme de subventions de la part de différents partenaires tels que l’Union Européenne, la BID ou l’USAID entre autres. Lors de la création d’ACME S.A., les subventions reçues par ACME a.s.b.l. ont été virées au capital social de ACME S.A. sous forme de parts sociales détenues par ACME a.s.b.l. L’institution a en outre bénéficié de plusieurs programmes d’assistance technique de différents partenaires suite notamment au séisme de janvier 2010 (ex : BID, FMO).
Composition du financement
N’étant pas autorisée à collecter l’épargne publique, ACME S.A. était financée au 31 mars 2012 à 32% par les fonds propres (constitués à 97% par le capital social) et 68% par les dettes, dont 59% sont à long terme. 57% des emprunts ont été accordés par des partenaires internationaux (l’AECID, la BID, Oxfam Novib-Triple Jump, la Fondation Soros et la BEI7) et 43% par des partenaires locaux (quatre banques commerciales - Capital Bank, Sogebank, Unibank, BNC - et le Fonds de Développement Industriel). 69% des financements sont libellés en HTG et 31% en USD. En
7 Banque Européenne d´Investissement.
outre, 55% des emprunts ont été reçus à des taux d’intérêts concessionnels (inférieurs ou égaux à 5%) et seule une ligne de financement a été accordée à taux variable (2,7% du total des emprunts).
Encours principaux
bailleurs, Mars 2012 M HTG M USD Taux Durée (an)
AECID 161,1 4,0 5% 10
Sogebank 156,1 3,9 8% 1
BEI 104,8 2,6 4,5% 7
Capital Bank 54,3 1,3 8% 1
Equipe de direction
L’équipe de direction est composée du Directeur Général (DG), du Directeur Finances et Opérations, du Directeur du Crédit, du Directeur des Ressources Humaines (DRH), du Directeur du Recouvrement, du Directeur du Contrôle Interne et du Directeur Etudes et Développement. Un processus de recrutement a été lancé début 2012 pour recruter un Directeur de l’audit interne. Le Directeur Général, M. Raymond, est titulaire d’une licence en Administration et Gestion et a plus de dix ans d’expérience dans le secteur bancaire, ayant été Directeur de Réseau et Directeur du Département Microfinance au sein d’une importante banque haïtienne avant de rejoindre ACME a.s.b.l.
Organisation
Le siège social d’ACME S.A. situé à Port-au-Prince est en charge du pilotage et de la gestion administrative. Les activités de crédit sont décentralisées au niveau des agences et des comptoirs. La prospection des clients, l’analyse, le montage du dossier et le suivi du client sont réalisés par les agents de crédit. Les décisions de crédit sont prises au cours des Comités d’évaluation de prêts, organisés une fois par semaine dans les agences et composés du Directeur Régional, du Directeur d’agence et des agents de crédit de l’agence. En outre, il existe plusieurs niveaux d’approbation des crédits en fonction de leurs montants. Dans la plupart des agences, les décaissements se font par chèque et les remboursements se font aux guichets des banques partenaires d’ACME S.A. Lorsque ceux-ci sont éloignés des agences, un coffre a été installé dans les agences afin de réaliser les décaissements et remboursements sur place.
C’est le cas des agences Belladeres, Thomassique, Maissade et Camp Perrin (environ 8% du portefeuille de crédit total).
Le recouvrement est réalisé par les agents de crédit pour les crédits en retard de moins de 60 jours puis par les agents recouvreurs.
ACME S.A. utilise actuellement trois systèmes non intégrés : Loan Performer (LPF) pour le suivi du portefeuille de crédit en agence, QUICKEN pour le suivi des dépenses, des réconciliations comptables dans les agences et des réconciliations bancaires au siège, et finalement ACCPAC
pour tout le suivi comptable depuis le siège. Les données sur le portefeuille et les données comptables sont entrées dans les différents systèmes dans les agences par les secrétaires comptables et l’information est consolidée au siège de façon hebdomadaire (pour le portefeuille) et mensuelle (pour l’information comptable). Les états financiers sont produits mensuellement.
En 2010, ACME S.A. a décidé d’acquérir un nouveau système intégré développé en Inde par SHIVAM Infoways.
Le logiciel SHIVAM a été initialement conçu pour le secteur bancaire puis a été adapté aux opérations de microfinance pour les besoins de CREZCAMOS, une institution de microfinance colombienne. La migration vers SHIVAM au sein d’ACME S.A est en cours et devrait s’achever en janvier 2013.
Pénétration du marché
En mars 2012, ACME S.A. opérait à travers un réseau de 24 agences réparties dans cinq départements d’Haïti (Ouest, Centre, Sud, Artibonite et Nippes) dont 17 sont localisées dans le département de l’Ouest dont la capitale est Port-au- Prince. De plus, il faut ajouter à ce réseau 5 comptoirs qui sont des nouveaux points de service généralement situés dans des zones éloignées et qui dépendent de l’agence la plus proche. En mars 2012, 61% des clients sont situés dans des zones urbaines ou semi-urbaines et 39% dans des zones rurales. Toutes les agences d’ACME S.A. sont situées dans des zones où la concurrence est élevée (dans lesquelles plus de 5 IMF opèrent).
En termes de parts de marché, en décembre 2011, ACME S.A. se place en seconde position aussi bien en termes d’encours de crédit (derrière MCN) qu’en nombre d’emprunteurs actifs (derrière SFF), ce qui représente un taux de pénétration de 5,1 pour mille par rapport à la population adulte totale du pays et de 7,2 pour mille dans ses cinq départements d’intervention.
Produits et services
ACME S.A. propose 6 types de prêts, tous individuels :
Le prêt traditionnel a été le premier type de prêt proposé par ACME a.s.b.l. à sa création et est destiné principalement aux micro-entrepreneurs évoluant dans le secteur commercial avec une activité existante depuis plus de six mois. Il représente 64% du portefeuille de crédit fin mars 2012. Le montant minimal du prêt est de 1 500 HTG (36 USD) pour un montant maximal de 250 K HTG (6 000 USD) et un montant moyen de 24 570 HTG (590 USD). La durée du prêt varie entre 3 et 12 mois pour une durée moyenne de 6 mois. Les remboursements sont mensuels. Le taux d’intérêt nominal mensuel est de 4,25% dégressif avec des frais de
dossier de 4%, auxquels vient s’ajouter la TCA8. Le Taux Effectif Global (TEG) s’établit entre 61,4% et 80,4%
selon les conditions du prêt et le TEG moyen est de 68,4%.
Le gros prêt est destiné aux clients situés à Port-au- Prince ayant déjà bénéficié d’au moins trois prêts remboursés avec un bon historique de remboursement. Il représente 18% du portefeuille de crédit fin mars 2012.
Le montant minimal du prêt est de 250 K HTG (6 010 USD) pour un montant maximal de 5 M HTG (12 250 USD) et un montant moyen de 310 750 HTG (7 475 USD). La durée du prêt varie entre 6 et 15 mois pour une durée moyenne de 12 mois. Les remboursements sont mensuels. Le taux d’intérêt nominal mensuel est de 3,5% dégressif avec des frais de dossier de 3% (plus la TCA). Le TEG varie entre 48,1%
et 54,7% selon les conditions du prêt et le TEG moyen est de 49,3%.
Le prêt grossiste est une sous-catégorie de gros prêts destinés aux clients situés hors de Port-au-Prince ayant un bon historique de remboursement. Il représente 16%
du portefeuille de crédit fin mars 2012. Le montant minimal du prêt est de 75 K HTG (1 800 USD) pour un montant maximal de 3 M HTG (72 150 USD) et un montant moyen de 324 850 HTG (7 810 USD). Les remboursements sont mensuels. La durée du prêt varie entre 6 et 15 mois pour une durée moyenne de 12 mois.
Le taux d’intérêt nominal mensuel est de 3,5% dégressif avec des frais de dossier de 3% (plus la TCA). Le TEG varie entre 42% et 58,6% selon les conditions du prêt pour un TEG moyen de 43,1%.
Le prêt bouquiniste est un prêt saisonnier conçu pour les bouquinistes qui achètent des livres usagés à la fin de l’année scolaire pour les revendre à la rentrée scolaire.
Lors de la dernière saison, le montant minimal du prêt était de 1 000 HTG (24 USD) pour un montant maximal de 250 K HTG (6 010 USD) et un montant moyen de 48 230 HTG (1 160 USD). La durée du prêt est de 4 mois avec un remboursement en une seule échéance en fin de prêt. Le taux d’intérêt nominal mensuel est de 4%
dégressif avec des frais de dossier de 4% (plus la TCA) résultant en un TEG de 63%.
Le prêt Gheskio a été lancé conjointement avec le centre
« Gheskio » et la Fondation Mérieux, organismes de santé travaillant dans la prévention et l’accompagnement des personnes atteintes du VIH/SIDA. Le montant du prêt est déterminé en fonction de la capacité de gestion et de l’expérience du bénéficiaire dans le secteur d’activités envisagé. Le montant minimal du prêt est de 1 500 HTG (35 USD) pour un montant maximal de 350 K HTG (8 420 USD) et un montant moyen de 9 310 HTG
8 Conformément à la législation en vigueur en Haïti, l’emprunteur doit payer la Taxe sur le chiffre d’affaires (TCA) pour tous les types de prêts, qui représente 10% du montant des commissions.
(225 USD). La durée de remboursement varie entre 3 et 8 mois avec une période de grâce d’un mois. La durée moyenne est de 6 mois. Le taux d’intérêt nominal mensuel est de 3% dégressif sans frais de dossier résultant en un TEG de 36%. Les prêts sont garantis à 100% par un fonds mis à disposition par les centres
« Gheskio » et la Fondation Mérieux.
Le prêt Maraicher a été lancé en phase pilote en septembre 2011 avec 19 clients puis en mars 2012 avec 200 clients et sera proposé dans toutes les agences en septembre 2012. Il finance les cultures dont la durée de récolte est courte (ex : carotte, chou, maïs). Le montant minimal du prêt est de 5 000 HTG (120 USD) pour un montant maximal de 50 K HTG (1 200 USD) et un montant moyen de 12 K HTG (290 USD). La durée de remboursement est de 5 mois avec une période de grâce de deux mois et un remboursement en deux échéances, aux 3e et 5e mois. Le taux d’intérêt nominal mensuel est de 3% dégressif avec des frais de dossier de 4% (plus la TCA) résultant en un TEG de 40%.
Aucune garantie n’est requise de la part de l’emprunteur pour les prêts Gheskio et les prêts d’un montant inférieur à 25 K HTG (600 USD). Pour les prêts d’un montant supérieur à 25 K HTG et inférieur à 250 K HTG (6 000 USD) un avaliseur est requis. Pour les prêts de plus de 250 K HTG et les « gros prêts » un contrat de nantissement des biens actifs meubles et immeubles est requis.
Services non financiers
ACME S.A. a établi un partenariat avec le centre
« Gheskio » et la Fondation Mérieux dans le cadre duquel ACME S.A. organise des formations sur la gestion d’entreprise pour les bénéficiaires des prêts « Gheskio » (cf.
section précédente). Par ailleurs, ACME a.s.b.l. pourrait à moyen terme se dédier aux services de formation pour les clients d’ACME S.A.
Réseaux et affiliations
ACME S.A. est affiliée à l’Association Nationale des Institutions de Microfinance d’Haïti (ANIMH). Le Directeur Général d’ACME S.A. en était le président jusqu’en décembre 2011.
Gouvernance
Gouvernance et prise de décision est noté « b »
Alignement des intérêts
Lors de la transformation en Société Anonyme, ACME S.A.
a révisé sa mission, défini sa vision et a clairement réparti les rôles entre ACME S.A., qui est en charge de l’octroi de
services financiers, et ACME a.s.b.l., en charge des services non financiers.
La mission et la vision énoncent clairement l’orientation sociale d’ACME S.A. et sont partagées entre les actionnaires, les administrateurs, l’équipe de direction et le personnel. La double orientation à la fois financière et sociale d’ACME S.A. est stipulée dans le pacte d’actionnaires, ce qui permet de limiter le risque de dérive par rapport à la mission sociale et le risque de recherche de profits excessifs par les actionnaires, même si des niveaux plafonds de rentabilité n’ont pas été définis. En outre, lors de la sélection de nouveaux actionnaires, leur engagement envers la mission sociale est pris en compte comme critère de décision. Néanmoins, les objectifs financiers et sociaux d’ACME S.A. ne sont pas complètement intégrés dans une stratégie globale déclinant la mission en objectifs et indicateurs financiers et sociaux clairement définis.
ACME S.A. ne dispose pas à ce jour d’un manuel de bonne gouvernance mais des clauses pour limiter les conflits d’intérêt sont définies dans le pacte d’actionnaires. Ces clauses ont déjà été appliquées (ex : les administrateurs qui ont été nommés à des postes de ministres ont démissionné).
Par contre, les états financiers ne mentionnent pas les rémunérations potentielles des dirigeants et membres du CA.
Prise de décision
Le processus de transformation en Société Anonyme a été réalisé de façon adéquate et a permis de renforcer la structure de gouvernance de l’institution. ACME S.A.
bénéficie ainsi de l’expertise et de l’expérience internationale dans le domaine de la microfinance de ses nouveaux actionnaires (Incofin cvso, FIE ONG) ainsi que de programmes d’assistance technique et d’appui opérationnel de la part de ses actionnaires ou de leurs réseaux d’institutions partenaires.
Les administrateurs sont compétents et expérimentés et la composition du CA présente un bon équilibre entre les administrateurs locaux, représentants d’ACME a.s.b.l., et les administrateurs internationaux, représentants des nouveaux actionnaires. Le processus de décision est efficace avec des réunions trimestrielles du CA et des échanges réguliers entre l’équipe de direction et les administrateurs. Le CA fait preuve d’une bonne réflexion stratégique et anticipation des problématiques (ex : décision de recruter un consultant pour aider ACME S.A. à se préparer à la nouvelle réglementation) tout en étant capable de réagir rapidement en cas de chocs externes (ex : décisions prises après le séisme de janvier 2010). La mise en place des sous-comités stratégie et audit en 2011, qui tiennent des réunions trimestrielles, a également permis d’améliorer la qualité de la prise de décision (ex : décision de créer une Direction de l’audit interne) même si
leur fonctionnement n’est pas encore optimal à ce jour (nécessité de repréciser les responsabilités et modalités de fonctionnement des sous-comités). Les administrateurs reçoivent régulièrement une information de pilotage pertinente dont la qualité s’est sensiblement améliorée au cours des dernières années (ex : indicateurs de performance, états financiers, rapports sur la qualité du portefeuille). Un suivi de l’application des décisions est réalisé lors des réunions du CA mais ACME S.A. ne dispose pas d’un document de suivi spécifique en dehors des comptes-rendus des réunions du CA.
Bien que les missions financière et sociale ne soient pas encore complètement intégrées dans le processus de prise de décision, ACME S.A. a pris des décisions importantes qui prouvent son orientation sociale (ex : rééchelonnement et refinancement de certains prêts suite au séisme de janvier 2010, baisse des taux d’intérêt début 2012). Néanmoins, en raison les limitations actuelles du SIG (cf.”Information”), peu d’informations sur les performances sociales sont actuellement disponibles, ce qui ne permet pas de prendre des décisions sur la base d’informations sociales suffisantes.
Stratégie et planification
La stratégie à moyen terme est clairement définie dans le plan stratégique 2011-2013 qui a été approuvé par le CA en décembre 2010. Les grandes orientations stratégiques ont été définies à partir d’une analyse approfondie de l’environnement externe avant et après le séisme de janvier 2010 (environnement socio-économique, secteur de la microfinance, concurrence) ainsi que des forces et faiblesses de l’institution. La stratégie est déclinée dans des plans opérationnels annuels précisant les objectifs spécifiques à atteindre, les activités à réaliser, les personnes responsables et les échéanciers de mise en oeuvre. Le plan stratégique 2011-2013 n’a pas été mis à jour depuis début 2011 mais les objectifs sont actualisés chaque année dans des plans opérationnels annuels à partir du niveau d’atteinte des objectifs de l’année précédente. Le processus de planification stratégique est dans l’ensemble participatif et des efforts ont été faits au cours des dernières années pour intégrer le personnel dans le processus9.
Les objectifs ambitieux fixés pour 2011 en termes de croissance du portefeuille ont été atteints, démontrant la capacité d’ACME S.A. à adapter ses orientations stratégiques et relancer son activité suite à des chocs externes tels que le séisme de janvier 2010. En revanche, un
9 ACME S.A. a recruté une consultante pour la rédaction du plan stratégique 2011-2013 qui était plus particulièrement en charge de la consultation du personnel à tous les niveaux. En outre, pour fixer les objectifs opérationnels annuels, des réunions sont organisées chaque année avec les directeurs de régions et d’agences, les superviseurs seniors et les responsables de comptoirs.
certain nombre d’activités qui avaient été planifiées dans le plan opérationnel 2011 n’ont pas été réalisées et ont été reconduites pour 2012. Certains retards s’expliquent par une planification stratégique trop optimiste (ex : prévision de déployer SHIVAM en 6 mois), d’autres par des événements inattendus (ex : départ du Directeur des Ressources Humaines et difficulté pour recruter un nouveau Directeur).
En 2011, la priorité a été mise par ACME S.A. sur les objectifs financiers (croissance du portefeuille, expansion géographique, rentabilité, etc.), tandis que la mise en œuvre de certains objectifs de performance sociale a été retardée (ex : amélioration du respect des principes de protection de la clientèle).
Dans le cadre de l’élaboration du plan stratégique, des projections financières relativement détaillées ont été réalisées dans Excel pour les années 2011-2013. En fin d’année, les projections financières pour l’année à venir sont mises à jour et déclinées en projections mensuelles. Pour les projections de 2012, deux scénarios ont été élaborés mais les hypothèses retenues pour définir les scénarios gagneraient à être plus précisément définies. En outre, des projections financières ont été réalisées fin 2011 avec l’aide d’un consultant pour les principaux indicateurs de performance, le compte de résultat et le bilan sur un horizon de cinq ans (2012-2016).
Equipe de direction
ACME S.A. bénéficie d’une équipe de direction compétente et fortement impliquée qui présente un bon équilibre entre des directeurs recrutés par la promotion interne et des directeurs recrutés en externe. L’équipe de direction a prouvé au cours des dernières années sa capacité de réaction et d’adaptation suite à des chocs externes tels que le séisme de janvier 2010, ainsi que sa capacité à mettre en œuvre des projets complexes sur le long terme10 même si certains projets ont pris du retard par rapport au calendrier initial (cf. « Stratégie et planification »). L’équipe de direction a également bénéficié depuis la transformation en Société Anonyme d’un bon soutien et d’un transfert de compétences de la part des nouveaux administrateurs. Néanmoins, le départ de deux directeurs en 2011 (Directeur du Contrôle Interne et DRH)a impacté le fonctionnement de l’équipe de direction (le DG a assuré pendant 6 mois l’intérim du DRH) et a engendré du retard dans la mise en œuvre de certains chantiers.
Le DG fait preuve d’un bon sens du leadership et un transfert des responsabilités du DG vers les autres directeurs centraux a été réalisé au cours des dernières années, ce qui a permis de diminuer le risque de personne clé sur le DG.
10 Exemples : transformation en Société Anonyme, choix de nouveaux actionnaires, expansion dans les zones rurales, mise en place d’un nouveau SIG, etc.
Néanmoins, ce risque subsiste encore comme l’a notamment démontré la période d’intérim assurée par le DG suite au départ du DRH en 2011. Des postes de cadres moyens ont également été créés depuis 2011 (ex : responsable des opérations) pour décharger les directeurs de certaines tâches et leur libérer du temps pour le pilotage stratégique.
Néanmoins, étant donné les objectifs de croissance de l’institution pour les prochaines années, un renforcement de l’équipe de direction sera vraisemblablement nécessaire notamment dans les domaines de la planification stratégique et de la gestion des performances sociales (GPS) car aucun membre de l’équipe de direction actuelle n’a de compétences spécifiques dans le domaine de la GPS.
L’équipe de direction se réunit régulièrement en sous- comités thématiques (Crédit, Trésorerie, etc.) et des échanges informels réguliers se font entre les directeurs notamment le DG, le Directeur du Crédit et le Directeur Finances et Opérations. Néanmoins, des réunions formelles avec l’ensemble de l’équipe de direction ne sont pas organisées à fréquence régulière mais en fonction des besoins, ce qui serait nécessaire pour une institution de la taille d’ACME S.A.
Gestion des ressources humaines
La gestion des ressources humaines (GRH) est professionnelle chez ACME S.A., les principes de base de la GRH sont respectés et les procédures RH sont formalisées dans un manuel détaillé qui n’a en revanche pas été mis à jour depuis 2009.
Néanmoins, ACME S.A. fait face à un niveau élevé d’insatisfaction au sein de son personnel depuis plusieurs années et n’a pas encore pris des mesures suffisantes pour améliorer la motivation des salariés. Selon les résultats d’une enquête réalisée en interne en août 2010 sur le climat organisationnel de l’institution, les principales causes d’insatisfaction des salariés sont le niveau de salaire, les formations, la communication en interne et les systèmes de rétention jugés insuffisants. Le taux de rotation du personnel s’est ainsi établi à un niveau relativement élevé au cours des quatre dernières années (autour de 10%). Consciente de cette problématique, ACME S.A. a placé l’amélioration de sa GRH comme l’une de ses priorités dans son plan stratégique 2011-2013. Néanmoins, le départ du DRH en juin 2011 et la difficulté pour recruter un nouveau Directeur (cf. « Equipe de direction ») ont retardé la mise en oeuvre des actions prévues pour améliorer la GRH, notamment dans le domaine de la formation et de la communication interne (ex : mise en place d’une cellule de formation non finalisée). En ce qui concerne la rémunération, la politique salariale d’ACME S.A., combinant un salaire de base revalorisé chaque année en fonction de l’inflation, des primes de performance et
d’autres avantages11, est globalement en phase avec les autres institutions de microfinance mais est inférieure à celle des ONG. En outre, le système de bonus revu en janvier 2011 est perçu comme trop restrictif par le personnel opérationnel (ex : prise en compte du taux de créances en souffrance à partir d’un jour de retard).
La politique de recrutement d’ACME S.A. est appropriée étant donné le marché du travail en Haïti. Pour le personnel opérationnel et administratif des agences, ACME S.A.
privilégie le recrutement de jeunes diplômés et a recours à des périodes de stage de 3 mois et des examens écrits pour tester leurs compétences avant leur recrutement définitif.
Pour les cadres moyens et supérieurs, étant donné la carence de ressources humaines de moyen et haut niveau dans certains secteurs en Haïti, ACME S.A. a recours en priorité à la promotion interne mais a également recruté des cadres en externe au cours des dernières années pour des profils avec des compétences spécifiques (ex : avocat, responsable des opérations).
En termes de formations, ACME S.A. a développé un cursus de formation initiale relativement approfondi (cursus d’un mois) mais la formation continue12 pourrait être plus développée et dispensée de façon plus régulière aux salariés.
Afin d’améliorer son dispositif de formation, ACME S.A.
prévoit de mettre en place une cellule de formation et de recruter un responsable de la formation en 2012. Des évaluations annuelles sont réalisées servant de base à l’évaluation des performances, l’estimation des besoins en formation et la promotion interne.
Information
Information est noté « c »
Par rapport au dernier rating, le système d’information et de gestion (SIG) permet toujours de réaliser un suivi adéquat des opérations de crédit dans les agences mais un suivi limité des informations au niveau du siège. En effet, les informations consolidées sur le portefeuille et les états financiers, qui ne sont pas générés automatiquement, sont disponibles avec un retard de presque un mois mais sont toutefois de bonne qualité et l’information utilisée pour la prise de décision est utile et pertinente. Ce retard s’explique entre autres par le fait que 11 agences sur 24 ne sont pas connectées au réseau (problèmes de connexion dans certaines régions en Haïti) et que le processus de réconciliation bancaire est long (une double vérification des données comptables est réalisée, en agence et au siège).
11 Exemples : prêts aux employés, avances sur salaire, assurance vie et santé, etc.
12 Les formations sont organisées soit en interne soit par des partenaires externes comme l’ANIMH.
L’information sur le portefeuille de crédit est disponible quotidiennement dans les agences de manière détaillée (ex : risque de crédit par agent de crédit), directement dans LPF, puis consolidée au siège à fréquence hebdomadaire. La qualité de l’information comptable s’est améliorée au cours des dernières années mais le niveau d’information disponible est limité par les insuffisances actuelles du SIG (ex : les états financiers par agence ne sont pas disponibles). Néanmoins, globalement, ACME S.A. dispose de rapports et indicateurs suffisants pour une bonne gestion du portefeuille, analyse financière et prise de décision mais le temps nécessaire pour les générer est généralement long.
Consciente des faiblesses de son SIG, ACME S.A. a décidé de mettre en place un nouveau système intégré, SHIVAM13, qui devrait permettre d’améliorer l’efficacité du processus de production de l’information et la qualité de l’information produite (ex : SHIVAM permettra l’élaboration de rapports consolidés directement de la part des utilisateurs en temps réel et sera facilement adaptable par le personnel lui-même).
Néanmoins, la migration vers SHIVAM, qui était initialement prévue pour le second semestre 2011, n’est toujours pas finalisée (à ce jour SHIVAM n’est installé que dans 6 agences et au siège) et est désormais planifiée pour début 2013 pour l’ensemble du réseau. En effet, l’évaluation du temps nécessaire à la migration avait été trop optimiste d’autant plus qu’ACME S.A. souffrait déjà de problèmes d’interconnexion dans certaines agences14. De plus, il a été nécessaire que le fournisseur de SHIVAM revienne chez ACME S.A. afin de finaliser la formation du personnel informatique et la mise en place de SHIVAM au siège, ce qui a engendré un retard supplémentaire. Le temps de réponse de la part du fournisseur est correct mais la communication se faisant en anglais, seul le directeur informatique peut assurer le suivi à ce jour.
Certaines procédures sont en place pour assurer la sécurité des données mais elles ont besoin d’être améliorées. Un diagnostic est notamment en cours de réalisation par un consultant pour évaluer le dispositif de sécurité institutionnelle de l’institution. ACME S.A. gère de manière efficace les problèmes récurrents d’électricité grâce à l’installation de groupes électrogènes au siège et dans toutes les agences, un système de batteries d’urgence et une batterie UPS. Des sauvegardes sont réalisées quotidiennement dans les agences et chaque semaine au siège sur le serveur central mais aucune sauvegarde n’est conservée en dehors de l’institution. En revanche avec SHIVAM, les sauvegardes de la base de données seront réalisées quotidiennement aussi bien en interne qu’en externe sur un site web. Dans le SIG actuel, les changements de mots de passe sont obligatoires et
13 Le choix du nouveau logiciel a été fait suite a une étude comparative réalisée en interne et a été approuvé par le Conseil d´Administration.
14 Pour pallier ces problèmes d’interconnexion, ACME S.A. a pour le moment décidé d’utiliser des clés 3G.
différents niveaux d’habilitations en fonction du profil de l’utilisateur sont définis. Par ailleurs, tous les ordinateurs disposent d’une protection antivirale et d’un pare-feu mais ces derniers ne sont pas encore optimaux étant donné que des ordinateurs ont été contaminés par des virus au cours des dernières années.
ACME S.A. collecte des informations de base sur ses performances sociales (ex : nombre de femmes emprunteurs) mais n’a pas encore défini d’indicateurs sociaux qui permettraient de réaliser un suivi des objectifs définis dans sa mission sociale (ex : accompagnement des clients dans le processus de développement de leur entreprise). Cependant, ACME S.A. collecte des informations socioéconomiques lors de l’inscription du client (niveau d’éducation et d’alphabétisation, situation économique, etc.) qui ne sont en revanche pas traitées à ce jour sans le SIG actuel mais pourront être utilisées dans SHIVAM pour générer de nouveaux ratios sociaux. Par ailleurs, bien qu’un ratio de renouvellement du prêt15 fasse l’objet d’un suivi mensuel, la dernière étude sur les raisons de désertion des clients date de 2009. De même, ACME S.A. n’a pas réalisé d’étude de satisfaction de la clientèle depuis 2010. L’institution n’a pas pour l’instant prévu de réaliser régulièrement des études de satisfaction et de désertion de la clientèle, alors que ces dernières sont nécessaires à un bon pilotage des performances sociales.
Risques
Risques: identification et contrôle est noté « c »
Gestion du risque d’entreprise
ACME S.A. ne dispose pas à ce jour d’une politique formalisée de gestion du risque ni d’une cartographie des risques. Les procédures de contrôle interne sont définies dans un manuel mais elles ne concernent que les activités de crédit et elles n’ont pas été mises à jour depuis mars 2007.
Bien qu’ACME S.A. ne dispose pas d’une politique formalisée de gestion du risque, les risques principaux sont identifiés et des mécanismes de contrôles sont en place pour les limiter. Ainsi, les risques stratégiques sont identifiés et contrôlés par le CA et le sous-comité audit du CA (ex : risque légal), les risques opérationnels sont contrôlés par la Direction du contrôle interne (ex : risque de crédit, risque de fraude) et certains autres risques sont contrôlés par les autres départements de la Direction (ex : risque de marché, risque de liquidité). Néanmoins, des indicateurs de suivi et des niveaux plafonds n’ont pas été définis pour tous les risques et les dispositifs de contrôle des risques sociaux sont insuffisants à ce jour.
15 Formule de calcul : nombre de prêts renouvelés dans le mois / (nombre de prêts du mois précédent + nombre de prêts renouvelés dans le mois).
