INTERNATIONALISATION DES DISTRIBUTEURS DANS LES PAYS EN TRANSITION EST-EUROPEENS :
QUELLES PERSPECTIVES POUR LE CHOIX DE LA FRANCHISE COMME MODE D’ENTREE ?
Karine PICOT-COUPEY
Doctorante au CREREG, UMR CNRS 6585, Université de Rennes 1
Professeur Agrégé d’économie et gestion commerciale, Université de Rennes 2 Haute Bretagne Karine.Picot@uhb.fr
Gérard CLIQUET
Professeur des Universités en sciences de gestion, IGR-IAE, Université de Rennes 1 Directeur du CREREG, UMR CNRS 6585, Université de Rennes 1
Gerard.Cliquet@univ-rennes1.fr
INTERNATIONALISATION DES DISTRIBUTEURS DANS LES PAYS EN TRANSITION EST-EUROPEENS :
QUELLES PERSPECTIVES POUR LE CHOIX DE LA FRANCHISE COMME MODE D’ENTREE ?
Résumé :
Alors que l’internationalisation constitue une priorité stratégique pour les distributeurs et que les pays en transition Est-européens offrent de nouvelles perspectives de croissance, il est essentiel de comprendre, dans un contexte où la franchise internationale s’affirme comme un mode d’entrée de plus en plus choisi, comment le développement d’un réseau franchisé peut s’envisager sur ces marchés, alors que cette forme d’organisation n’y existait pas jusqu’au début des années 1990.
A partir d’une présentation des motivations théoriques au choix de la franchise comme mode d’internationalisation par les distributeurs, et d’une synthèse actualisée du secteur de la franchise dans les pays d’Europe Centrale et Orientale, et de la Fédération de Russie, une grille d’analyse des défis organisationnels et managériaux du développement d’un réseau de points de vente franchisés dans le contexte des marchés en transition Est-européens est alors développée.
Mots clés : distribution internationale, mode d’entrée, franchise, économies en transition Est- européennes
Plan :
INTRODUCTION... 1
1.LA FRANCHISE COMME MODE DE PRESENCE POUR LES DISTRIBUTEURS SUR LES MARCHES ETRANGERS... 3
1.1 Franchise internationale : définition et formes... 3
1.2 Fondements théoriques de la franchise internationale : trois perspectives ... 6
2.FRANCHISE DANS LES PAYS EN TRANSITION EST-EUROPEENS : ENTRE EMERGENCE ET DEVELOPPEMENT, DANS UN SECTEUR DU COMMERCE DE DETAIL EN MUTATION... 9
2.1 Economie planifiée, franchise et distribution : des logiques incompatibles ... 9
2.2 Panorama de la franchise dans les pays en transition Est-européens : un secteur en plein essor... 12
3.ANALYSE DES DEFIS ORGANISATIONNELS ET MANAGERIAUX DU DEVELOPPEMENT EN FRANCHISE DANS LE CONTEXTE DES PAYS EN TRANSITION EST-EUROPEENS... 16
3.1 Déficiences à combler et confrontation à un concept de franchise ... 17
3.2 Implications sur le design organisationnel d’un réseau de points de vente ... 20
CONCLUSION... 23
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES... 24
INTRODUCTION
L’expansion internationale constitue un choix stratégique opéré par un nombre croissant d’enseignes de distribution de commerce et de services. Tentées dès la fin du 19ième siècle, les initiatives internationales se sont multipliées à partir des années 1970 pour se généraliser aujourd’hui, à la fois pour des raisons défensives de saturation des marchés domestiques et pour des motivations offensives de conquête de nouvelles sources de croissance (Alexander, 1997). Si les enseignes américaines ont été les premières à se développer sur les marchés étrangers, les distributeurs du continent européen affichent désormais cette ambition (Sternquist, 1998). En particulier, les réseaux français, de grande distribution ou de distribution spécialisée, se distinguent par leur forte dimension internationale (Deloitte & Touche, 2003). Ainsi, tandis que le groupe Carrefour se classe numéro deux mondial de la grande distribution en terme de chiffre d’affaires (Retail Intelligence, 2002a), les entreprises Yves Rocher et Lacoste arrivent 1ère et 2ième du classement des entreprises européennes les plus internationalisées en termes de nombre de pays, avec des opérations respectivement dans 68 et 62 pays (Retail Intelligence, 2002b).
Nombre des initiatives internationales des entreprises de distribution sont aujourd’hui accueillies par les pays en transition Est-européens, présentés dans le tableau 1, qui offrent depuis le début des années 1990 de nouvelles sources de croissance.
Europe centrale Europe de l’Est nordique Pays de l’ex-URSS Europe de l’Est méridionale Hongrie
Pologne
République Tchèque Slovaquie
Slovénie
Estonie Lettonie Lituanie
Biélorussie Moldavie Russie Ukraine
Albanie Bulgarie
Bosnie-Herzégovine Croatie
Macédoine Roumanie
Serbie Monténégro
Tableau 1 - Typologies des Pays d’Europe Centrale et Orientale selon les spécificités socioculturelles et économiques et les niveaux de développement économique
Adapté de Machkova H. (1998), Pratiques et politiques de marketing à l’Est, Revue Française de Gestion, 107-115
Zone géographique représentant un marché potentiel global de 340 millions d’habitants, les
communes, tout en suivant des trajectoires nationales post-socialistes diverses. Les perspectives d’intégration des pays d’Europe centrale et de l’Est méridionale dans l’Union Européen en mai 2004 renforcent l’intérêt des entreprises pour cette zone.
Dans le processus d’internationalisation du distributeur, le choix d’une forme organisationnelle de présence sur le marché étranger constitue une décision stratégique majeure car il détermine la capacité de l’entreprise à évoluer (Gielens & al., 2001).
L’architecture organisationnelle doit permettre à la fois le transfert du concept, l’exploitation des points de vente de l’enseigne sur le marché étranger et la cohérence du réseau tout au long de son cycle de vie. L’analyse des stratégies de développement international fait ressortir que les distributeurs sont de plus en plus nombreux à organiser leur réseau à l’étranger en franchise (Quinn, 1998). Or, il s’agit d’une innovation organisationnelle pour les marchés en transition Est-européens car cette forme d’organisation n’existait pas en économie planifiée.
Alors que l’internationalisation constitue une priorité stratégique pour les distributeurs et que les pays en transition Est-européens offrent de nouvelles perspectives de croissance, il est essentiel de comprendre, dans un contexte où la franchise internationale s’affirme comme un mode d’entrée de plus en plus choisi, comment le développement d’un réseau franchisé peut s’envisager sur ces marchés, alors que cette forme d’organisation n’y existait pas jusqu’au début des années 1990.
Pour répondre à cette problématique, une analyse de l’intérêt de la franchise comme mode d’entrée sur un marché étranger est tout d’abord présentée. Puis, une synthèse actualisée du secteur de la franchise dans les pays d’Europe Centrale et Orientale, et de la Fédération de Russie permet de contextualiser l’adoption de cette forme de présence par un distributeur étranger. Une grille d’analyse des défis organisationnels et managériaux du développement d’un réseau de points de vente en franchise dans le contexte des marchés en transition Est- européens est alors développée.
1. LA FRANCHISE COMME MODE DE PRESENCE POUR LES DISTRIBUTEURS SUR LES MARCHES ETRANGERS
L’internationalisation exige des distributeurs, à la différence des producteurs, une présence sur le marché étranger1, augmentant ainsi le risque de cette stratégie. Licence, franchise, joint-venture et investissement direct constituent les principaux modes de développement possibles entre lesquels un groupe de distribution doit choisir pour étendre son réseau au-delà de son marché national (Sternquist, 1998). La décision se fonde sur différents critères portant sur l’environnement du pays étranger cible, les objectifs de l’opération et le degré de contrôle qui en est recherché, les type et montant de ressources disponibles dans le réseau ainsi que la perception du risque des dirigeants de l’enseigne (Chen & Yu, 2002).
1.1 Franchise internationale : définition et formes
La franchise internationale repose sur le principe de la réitération d’une formule commerciale d’un marché domestique sur un marché étranger, sans investissement financier de l’opérateur entrant, le franchiseur, dans les points de vente. Les relations entre franchiseur et structure franchisée du pays d’accueil sont organisées contractuellement : en contrepartie d’une rémunération directe ou indirecte, le franchiseur étranger assure à son partenaire franchisé local, pour une période de temps et sur une zone géographique données, le droit d’usage de signes de ralliement à la clientèle (marque, enseigne, nom commercial, signes et symboles ou encore logos), la transmission d’un savoir-faire et l’apport d’une assistance commerciale (Fladmoe-Lindquist & Jacque, 1995). Ainsi, en franchisant son enseigne à l’étranger, un distributeur délègue le développement des points de vente à des partenaires franchisés locaux, entrepreneurs indépendants, sans engager de ressources financières propres dans ces unités. Ce mode de développement international vise à créer des synergies par
1 L’exportation de produits sous marque de distributeur peut constituer, dans certains cas particuliers, une
l’échange de ressources entres les deux parties séparées géographiquement, voire culturellement : le franchiseur propose son concept et un soutien opérationnel ; le franchisé apporte des capitaux financiers et ses connaissances du marché local (Teegen, 2000).
Le terme de franchise internationale recouvre trois dispositifs contractuels différents, présentés dans le tableau 2 : la franchise directe, la multi franchise et la master franchise.
Celles-ci correspondent à des solutions distinctes d’organisation du transfert du package de franchise par le franchiseur entre pays d’origine et pays étranger (Burton & Cross, 1997).
Modalité de franchise
internationale Définition Exemples
Franchise directe Engagement contractuel du franchiseur avec chaque propriétaire franchisé d’un point de vente sur le marché étranger.
Jacadi en Croatie
Multi franchise ou accord de
développement de zone
Engagement contractuel du franchiseur avec un développeur de zone franchisé, qui se voit garantir le droit de développer en propre un réseau de points de vente sur une zone géographique donnée.
Naf-Naf en Russie
Master franchise Engagement contractuel du franchiseur avec un master franchisé, qui se voit garantir le droit de sous franchiser le format auprès de franchisés sur une zone géographique donnée.
Petit Bateau en Pologne
Tableau 2 – Les différentes formes de franchise internationale
La franchise directe, qui implique soutient et contrôle individuel de chacun des franchisés étrangers, demande une gestion opérationnelle exigeante à mesure que le nombre de franchisés augmente. Une solution consiste à confier à un responsable de développement de zone le droit d’exploiter plusieurs points de vente. Le franchiseur peut également chercher un relais sur le marché étranger via un master franchisé ou franchisé principal. Ce dernier, qui peut être franchisé lui-même, est habilité à développer le réseau voire à l’adapter selon le type de contrat conclu (Ferrier, 2000 ; Nègre, 1998). L’accord de master franchise apparaît aujourd’hui comme le choix le plus fréquent (Quinn, 1998).
Quelle que soit la modalité de la franchise internationale retenue, le distributeur peut appuyer sa démarche d’internationalisation sur une filiale ou une joint venture. La filiale détient alors le droit de franchise sur une zone géographique donnée ; l’entreprise Yves Rocher se base sur
sa filiale Yves Rocher Polska pour développer son réseau en Pologne. Le montage d’une entreprise conjointe repose sur l’association avec un partenaire local connaissant bien le marché qui détient une partie du capital de la société ; en Bulgarie, le groupe M. Bricolage a créé, avec l’entreprise Doverie – Holding Unit AD, une co-entreprise Dovri-Brico qui est son master franchisé en Bulgarie, Macédoine et Serbie. Outil d’implication financière, cette forme juridique peut également constituer, sur certains marchés, une réponse aux limites à l’investissement étranger et aux exigences en matière de forme juridique d’implantation : Yves Rocher a ainsi créé trois sociétés mixtes avec les mairies de Moscou et Saint- Pétersbourg au début des années 1990 pour s’implanter en Russie.
La description de la franchise internationale permet d’en faire ressortir deux caractéristiques : ce mode de développement international repose sur la réplication d’une formule commerciale d’un marché domestique sur des marchés étrangers en s’appuyant sur des entités franchisées, indépendantes hiérarchiquement du franchiseur, qui assument le risque du développement des unités. Les questions de transfert du concept et de contrôle des entités franchisées constituent alors des défis stratégiques centraux à l’opérationnalisation d’un système de franchise à l’international (Eroglu, 1992), en particulier pour un réseau de distribution (Doherty & Quinn, 1999). D’une part, l’enseigne doit concilier les exigences de standardisation du concept sur lesquelles se fonde la forme organisationnelle de la franchise et les nécessités marketing d’adaptation aux différences d’environnement par rapport au marché initial : elle doit réaliser les changements nécessaires à un bon développement sur le marché étranger sans qu’elles menacent le cœur du concept (Hopkins, 1996). D’autre part, compte tenu de la distance géographique et culturelle séparant franchiseur et structures franchisées du pays d’accueil, l’entreprise doit résoudre la question du contrôle de l’activité des franchisés.
Ces questions invitent à comprendre les mécanismes inhérents au fonctionnement de la forme organisationnelle de la franchise internationale, qui permettent de gérer ces défis.
1.2 Fondements théoriques de la franchise internationale : trois perspectives
Se développer à l’étranger en franchise a d’abord été justifié par une logique de minimisation du risque. Puis, suite à des travaux menés sur la franchise dans un cadre domestique, deux autres principales lectures de la franchise internationale ont été proposées : l’une analyse ce mode d’entrée comme un dispositif d’acquisition de ressources, l’autre comme un moyen de contrôle du comportement des acteurs franchisés. Des recherches récentes ont visé à intégrer dans cette approche les spécificités du processus d’internationalisation d’une entreprise de distribution (Doherty & Quinn, 1999 ; Sanghavi, 2002 ; Quinn & Alexander, 2002).
La franchise internationale comme forme de management du risque
Les études théoriques sur la franchise internationale se sont d’abord appuyées sur les recherches en économie et commerce international, dans lesquelles la décision de choix d’un mode d’entrée obéit à une logique de réduction du risque financier. La distance d’affaire entre marché domestique et marché étranger conduit l’entreprise à moduler son degré d’engagement financier dans l’aventure internationale : une distance d’affaire réduite permet d’envisager un investissement direct à l’étranger. A l’inverse, la franchise, qui fait porter le risque financier sur les franchisés, entrepreneurs indépendants, propriétaires des unités, apparaît comme un mode de présence adapté à des environnements réglementaire, économique et financier instables, de nature à brouiller la prévisibilité des performances du projet international (Hacket, 1976) : l’internationalisation en franchise peut permettre d’exploiter des marchés instables à court terme, mais avec un potentiel à moyen et long terme.
Cette analyse associe la propriété du capital au contrôle de l’opération. La contrepartie envisagée à cette réduction de l’engagement financier de l’entreprise sur le marché étranger consiste en une perte du contrôle de l’opération (Eroglu, 1992). La distance et l’absence de relations hiérarchiques rendent le contrôle difficile et le franchiseur s’expose à un risque de
non respect du contrat par les franchisés. Dans cette optique, se développer en franchise est un choix transitoire, tant que les conditions ne sont pas réunies pour se développer en propre.
Une approche par les ressources
Une autre lecture de la franchise internationale suggère que la valeur stratégique de la relation de franchise repose sur le transfert de ressources qu’elle permet d’organiser. Les entreprises s’internationalisent en franchisant leur activité pour obtenir des ressources externes nécessaires à leur développement sur le marché étranger, et ne pas dépendre des seuls moyens internes (Huszagh & al., 1992 ; Alon, 1999 ; Teegen, 2000). Si le franchiseur transmet des signes de ralliement à la clientèle, un savoir-faire et une assistance, les franchisés, directement ou via la master franchisé, apportent :
- des capitaux financiers : ils sont propriétaires des unités, et versent un droit d’entrée et des redevances, assurant ainsi un flux de revenus au franchiseur ;
- des compétences managériales : ils possèdent une expertise du marché local et sont en mesure de proposer des adaptations nécessaires aux succès du concept en fonction des spécificités marketing et managériales du pays d’accueil ;
- une motivation et une implication personnelles : ils engagent leur patrimoine dans les points de vente, ce qui est une forte incitation à la performance ; cet argument rejoint la lecture agentielle de la franchise internationale exposée un peu plus loin.
Par ce prisme des ressources, la franchise internationale est vue comme une forme intéressante et pérenne d’organisation de l’internationalisation car elle permet de structurer un processus cumulatif d’acquisition de ressources et de compétences dans l’entreprise (Faldmoe-Lindquist, 1996). En fonction du degré de maîtrise de ces ressources et compétences par le groupe franchiseur, et de ses capacités à réaliser des apprentissages des précédentes expériences internationales, une typologie des franchiseurs internationaux a été proposée (Fladmoe-Lindquist, 1996).
Pour une lecture agentielle de la franchise internationale
Un développement international en franchise peut également s’analyser dans une optique d’efficience administrative, en utilisant principalement la théorie de l’agence comme cadre de compréhension du comportement des organisations (Fladmoe-Lindquist & Jacque, 1995 ; Contractor & Kundu, 1998). Une relation d’agence désigne une situation où une entité, appelée agent, se voit confier un pouvoir de décision pour la réalisation d’actions au nom d’un individu, le principal. Ce dernier peut être confronté à des situations où l’accès à l’information, voire sa compréhension, est délicat, et le comportement de l’agent difficilement observable, ce qui pose problème en cas de divergence d’intérêt entre les parties. Dans le processus de développement international, les distances géographique et culturelle entre marché domestique et pays d’accueil constituent des sources potentielles importantes d’asymétries informationnelles. Les spécificités de l’environnement commercial et du cadre juridique, économique, social et culturel peuvent compliquer la compréhension de l’environnement pour le distributeur. La nature du processus de transfert d’information entre marché cible et marché domestique peut être vue comme le facteur déterminant du choix d’un mode d’entrée d’une enseigne de distribution sur un marché étranger. (Quinn, 1998 ; Doherty, 1999 ; Quinn & Alexander, 2002). Le principal va s’employer à mettre en place des dispositifs pour s’assurer du respect des objectifs par l’agent et des efforts qu’il a pu déployer.
Cette approche s’intéresse au système d’incitation sous-jacent à la forme organisationnelle de la franchise internationale, et fournit un éclairage intéressant à ce mode d’entrée. Si le manager salarié d’un point de vente dispose d’une rémunération fixe, le franchisé est un créancier résiduel et bénéficie d’une rétribution comme apporteur de fonds : son revenu dépend directement de ses efforts dans la bonne gestion de son point de vente. L’incitation à une optimisation des résultats de son activité est donc intrinsèquement très forte : le distributeur franchiseur, en dépit d’une observabilité limitée des actions et de la difficulté à
mettre en œuvre des dispositifs de contrôle, dispose d’une autre forme de maîtrise des comportements de ses partenaires. La franchise internationale s’avère un mode d’internationalisation d’autant plus intéressant quand les coûts de contrôle des conduites des acteurs étrangers sont élevés, situation rencontrée fréquemment dans les pays à environnement instable, ou distants géographiquement et culturellement.
Dans cette optique, la situation actuelle de transition économique, sociale et politique que connaissent les pays d’Europe Centrale et Orientale rend a priori d’autant plus attractif ce mode d’entrée.
2. FRANCHISE DANS LES PAYS EN TRANSITION EST-EUROPEENS : ENTRE EMERGENCE ET DEVELOPPEMENT, DANS UN SECTEUR DU COMMERCE DE DETAIL EN MUTATION
Dans quel contexte s’inscrit le projet de franchise internationale d’un distributeur étranger sur ces marchés ? Structure inexistante en économie planifiée, la franchise est un système dont les pays d’Europe Centrale et Orientale et de la fédération de Russie expérimentent la création et le développement. Cette nouvelle forme d’organisation accompagne les profondes mutations du secteur de la distribution.
2.1 Economie planifiée, franchise et distribution : des logiques incompatibles
Jusqu’à la fin des années 80, les pays Est-européens ont fait l’expérience commune, à des degrés divers, d’un système économique planifié et centralisé, où l’Etat pourvoit aux besoins de chacun et où l’initiative privée est illicite.
Franchise et économie planifiée : des fondements contraires
Dans les économies socialistes, « l’entreprise » est une structure non autonome (Lowit &
Frattelini, 1992), dont les dirigeants sont guidés par le plan publié par les organes bureaucratiques de l’Etat. L’objectif des managers est d’atteindre les normes de production fixées, non de développer une activité sous contrainte d’efficience économique (Gordon- Dickson, 2000). En outre, les économies socialistes adoptent une logique industrialiste de
développement d’entreprises internalisant la filière de production et les prestations de services annexes à l’activité et au personnel. Les structures les plus grandes possibles sont privilégiées ; ceci ne laisse aucune place pour un tissu de petites et moyennes entreprises industrielles ou de services (OCDE, 1998).
Or, les notions de propriété privée et de réseau de petites structures entrepreneuriales constituent les bases mêmes d’un système de franchise, puisqu’il repose sur la transmission d’un concept, élaboré par un franchiseur, à un franchisé entrepreneur indépendant. Les fondements de cette forme d’organisation sont, par essence, contraires à la logique d’une économie socialiste. Deux éléments viennent mettre en perspective ce propos. D’une part, des unités franchisées ont existé, avant la seconde guerre mondiale, dans les pays d’Europe Centrale. Les racines historiques du développement du secteur de la franchise sont donc différentes selon les pays, avec un cas extrême pour la Russie qui a une inexpérience totale de l’économie de marché (Magnin, 1999). D’autre part, dans les années 70, quelques contacts avaient été établis avec des franchiseurs occidentaux, du secteur de l’hôtellerie et de la distribution, par des entreprises de Pologne et de République Tchèque, pays qui connaissaient une libéralisation progressive. Néanmoins, jusqu’à la fin des années 80, la franchise était une structure de fonctionnement quasiment inconnue dans les pays en transition Est-européens, qui ont été décrits comme des territoires vierges pour les franchiseurs (Swartz, 1997). Cette forme d’organisation des réseaux de points de vente se trouve aujourd’hui classée, sur ces marchés, dans les nouveaux modes de distribution (Nestorovic, 1995 ; Theulet, 1999 ; Alon &
Welsh, 2001).
Un secteur de la distribution sous contrôle
Ainsi, dans cette logique de planification de l’activité économique, les « entreprises » de commerce, monopoles d’Etat, ne disposaient d’aucune autonomie de décision. La politique de distribution des produits était imposée par les structures étatiques qui, suivant les thèses
marxistes-léninistes, analysaient la distribution comme une fonction non créatrice de valeur : sources d’un gaspillage social, les distributeurs étaient perçus comme des intermédiaires parasites (Dentiste-Mueller & Broderick, 1995). Les produits étaient acheminés en quantités fixées par le plan par un unique canal composé d’intermédiaires obligatoires jusqu’aux deux structures commerciales officielles, les magasins d’Etat et les structures d’exportation d’Etat (Naor, 1991). Jusqu'à la fin des années 80, les pays socialistes Est-européens ont disposé d’un appareil commercial uniforme et réduit (Quelch & al., 1991 ; Werwicki, 1992), officiellement organisé autour de deux formats de vente : d’une part, des magasins « universels » proposant un assortiment large et peu profond, de surface moyenne et situés en centre ville ; d’autre part, des boutiques à dominante alimentaire, de petite surface et localisées dans les zones à forte densité de population. L’assortiment disponible était donc directement défini par les organismes de planification, sans analyse des attentes des consommateurs, et présenté sans qu’aucune technique de merchandising ne soit mise en oeuvre. Les consommateurs ont développé une forte aspiration à un autre univers commercial. Ces éléments ont conduit à caractériser les points de vente comme « insuffisants, non attractifs, consommateurs de temps et frustrants » (Quelch & al., 1991).
Accéder à une consommation de masse nécessite, en quelque sorte, des canaux de distribution
« de masse ». La transition vers une économie de marché passe par l’organisation d’un secteur structuré de la distribution. La réforme de ce secteur a constitué, dès la fin des années 80, une priorité des gouvernements des économies en transition, qui ont fondé leur politique sur deux axes : encourager l’implantation de commerçants indépendants et attirer des acteurs étrangers.
De profonds bouleversements structurels ont alors modifié le paysage commercial des pays d’Europe centrale et de l’Est nordique, et dans une moindre mesure, de l’Europe de l’Est méridionale. Les structures traditionnelles ont très rapidement vieilli sous l’effet du développement de multiples points de vente indépendants de très petite surface dès 1989, puis
de l’arrivée à partir de 1993 d’enseignes étrangères de grande distribution et de distribution spécialisée (Forte & Trotemann, 2001). La privatisation et la restructuration des structures existantes, ainsi que l’explosion du nombre de commerces indépendants ont abouti, au milieu des années 1990, à un système de distribution complètement atomisé et peu professionnel, marqué par une inertie des pratiques anciennes de management de la filière et des points de vente héritées de la période communiste.
Les économies en transition Est-européennes sont confrontées à la nécessité de se doter d’un système commercial organisé et efficient, s’appuyant sur l’entrepreneuriat individuel : cette situation ouvre la voie à un développement international en franchise pour les distributeurs étrangers.
2.2 Panorama de la franchise dans les pays en transition Est-européens : un secteur en plein essor
La franchise commence aujourd’hui à faire partie du paysage commercial des pays en transition Est-européens. La diffusion de cette forme d’organisation a été structurée, d’une part, par l’internationalisation de réseaux européens et américains, qui sont entrés par le biais de la privatisation d’entreprises existantes ou, plus fréquemment, par la conclusion de contrats ex nihilo avec des entrepreneurs privés locaux et, d’autre part, par le soutien des autorités à la mise en place d’un environnement institutionnel adéquat. Des enseignes locales ont ensuite commencé à adopter cette structure.
Des expériences nationales contrastées du secteur de la franchise
Le recul apporté par la petite décennie d’expérience de la franchise invite à faire un premier état des lieux du secteur, travail rendu délicat par une publication d’informations parcellaires et peu homogènes. A partir de données collectées auprès des dix-sept missions économiques de la zone, des sites Internet des franchiseurs et des fédérations de franchise, ainsi que des
publications de la presse spécialisée des différents pays, un panorama synthétique du secteur de la franchise dans les pays en transition Est-européens est présenté dans le tableau 3.
Pays
(date de l’information)
Marché potentiel
millions d’habitants PIB/hab. (USD PPA)
(2002)
Secteur de la franchise
Hongrie
(2002) 10.2
11 050 250 réseaux dont 50 % de réseaux hongrois 4 à 5 % du chiffre d’affaires du commerce de détail 100 000 emplois
Pologne
(2002) 38.7
8 390 122 réseaux dont 56% de réseaux polonais 2,5% du chiffre d’affaires du commerce de détail plus de 100 000 emplois
Europe
centrale République Tchèque (2003)
12 840 10 86 réseaux dont 19% de réseaux tchèques
Slovaquie
(2001) 5.4
10 430 Quelques réseaux étrangers Slovénie
(2001) 1.9
16 050 94 réseaux dont 40% de réseaux slovènes Estonie
(2002) 1.4
8 190 20 réseaux Europe de
l’Est Lettonie
(2002) 2.7
6 220 27 réseaux dont 10% de réseaux lettons nordique Lituanie
(2002) 3.7
6 490 30 réseaux dont 5% de réseaux lituaniens 5% du chiffre d’affaires du commerce de détail Biélorussie
(2002) 10.4
6 050 Pas d’information disponible Moldavie
(2002) 4.3
850 Forme organisationnelle en émergence (implantation des premiers réseaux étrangers)
Pays de
l’ex-URSS Fédération de Russie (2001)
148.3
6 990 200 réseaux
1% du chiffre d’affaires du commerce de détail 18 000 emplois
Ukraine
(2002) 50,1
3 360 80 réseaux Albanie
(2003) 3.3
2 000 Forme organisationnelle inexistante Bulgarie
(2003) 8.3
5 070 15 réseaux, principalement d’origine étrangère Bosnie
(2002) 3.7
n.s. Forme organisationnelle inexistante Europe de
l’Est Croatie
(2002) 4.5
7 260 50 réseaux méridionale Macédoine
(2003) 1.9
4 060 Forme organisationnelle en émergence (implantation des premiers réseaux étrangers)
Roumanie
(2002) 23.8
5 970 40 réseaux Serbie
Monténégro (2002)
10.5
n.s. Forme organisationnelle inexistante Tableau 3 – Panorama du secteur de la franchise dans les pays en transition Est-européens
Sources: Données compilées de Allera & Fontayne (2002), www.dree.org/pee, www.bbj.hu, www.franchise.hu, www.franchising.info.pl, www.czech-franchise.cz, www.franchise-slovenia.net, www.franch.lv, www.francize.ro, www.comcon-2.com, www.pic-inter.com/dossiers
Les expériences nationales contrastées mises en évidence dans les pays d’Europe Centrale et Orientale et de la Fédération de Russie (Magnin, 1999) se reflètent dans l’analyse de la situation actuelle du secteur de la franchise. En Europe centrale, la franchise connaît un réel essor depuis 1995 et se diffuse rapidement, sous le double effet de l’implantation de franchiseurs étrangers et du développement d’enseignes locales. Ainsi, en 2003, en Pologne, la proportion d’enseignes locales a dépassé celle des franchiseurs étrangers, ce qui est un indicateur de l’intégration croissante de la franchise dans le système commercial. Des choix politiques lui ont accordé un rôle stratégique dans le processus de privatisation et de création d’un tissu de petites et moyennes entreprises (Sanghavi, 1998). De même, les gouvernements des Etats baltes ont fondé des espoirs sur la franchise pour préserver les structures économiques existantes, tout en facilitant l’accès à la propriété de petits entrepreneurs (Pavlin, 2000). Des difficultés économiques un peu plus marquées et des potentiels de marché plus limités qu’en Europe centrale ont fait que la franchise s’y est développée à un rythme moins soutenu, tout en y enregistrant une croissance continue. Dans les pays de l’ex-URSS et de l’Europe de l’Est méridionale, les franchiseurs, essentiellement des groupes étrangers, sont beaucoup moins nombreux. Des difficultés structurelles plus profondes et les perspectives plus lointaines de rattrapage du pouvoir d’achat des consommateurs freinent les activités des acteurs de la distribution. Néanmoins, les analyses sur l’intérêt de cette forme organisationnelle dans le processus de transition sont largement partagées (Beilock & al., 1998 ; Alon & Banai, 2001 ; Viducic & Bricic, 2001) et les autorités publiques s’emploient à créer un environnement favorable à son émergence.
Des cadres institutionnels en construction
La nature du contrat de franchise le rend très sensible aux dispositions légales en vigueur, concernant le droit des contrats, de la concurrence et de la propriété industrielle et
intellectuelle. Mi-2003, ces environnements juridiques, présentés dans le tableau 4, recouvrent des réalités très différentes selon les pays.
Pays Cadre juridique encadrant la franchise (2003) Existence d’une fédération ou d’une
association Hongrie Pas de cadre juridique spécifique ; contrat
autorisé par un décret de 1997 d’exemption de restriction concurrentielle (décret 246/1997 XII.20)
Fédération hongroise de la franchise
Pologne Pas de cadre juridique spécifique ; contrat autorisé par la loi sur la concurrence déloyale (2002)
Fédération polonaise de la franchise
Europe
centrale République
Tchèque Pas de cadre juridique spécifique ; contrat non
désigné, régi par le code de commerce Association tchèque de la franchise
Slovaquie Pas de cadre juridique spécifique
Slovénie Pas de cadre juridique spécifique Association slovène de la franchise
Estonie Pas de cadre juridique spécifique Europe de
l’Est nordique Lettonie Pas de cadre juridique spécifique ; contrat autorisé par le règlement n°52 du conseil des ministres (16.02.1999)
Association lettone de la franchise
Lituanie Pas de cadre juridique spécifique ; contrat défini par le nouveau code civil (1/07/2001)
Biélorussie Pas de cadre juridique spécifique Moldavie Pas de cadre juridique spécifique Pays de l’ex-
URSS Fédération de
Russie Cadre juridique spécifique : loi sur la franchise
(1996) Association russe de la
franchise Ukraine Pas de cadre juridique spécifique ; organisation
progressive du cadre juridique sur la base des textes européens, mais textes non adoptés
Association de la franchise d’Ukraine Albanie Dispositions relatives à la franchise introduites
dans le code civil (articles 1056 à 1064) Bulgarie Pas de cadre juridique spécifique ; contrat régi
par la loi sur la protection de la concurrence (12/03/1998) et la loi sur la protection des droits de propriété intellectuelle (1993)
Association bulgare de la franchise
Bosnie Pas d’information disponible Europe de
l’Est méridionale
Croatie Pas de cadre juridique spécifique ; contrat régi par la loi sur le Commerce et la loi sur la protection et la compétitivité des marchés.
Association croate de la franchise
Macédoine Pas d’information disponible
Roumanie Cadre juridique spécifique : ordonnance
gouvernementale (n°52/1997) modifiée par la loi n°79/1998
Association roumaine de la franchise
Serbie
Monténégro Pas de cadre juridique spécifique
Tableau 4 – Environnement légal et institutionnel du secteur de la franchise dans les pays en transition Est- européens en 2003
Sources: Données compilées : Wollweaver (2001), www.dree.org/pee, www.bbj.hu, www.franchise.hu, www.franchising.info.pl, www.czech-franchise.cz, www.franchise-slovenia.net, www.franch.lv, www.francize.ro, www.comcon-2.com, www.unidroit.org
Les cadre juridiques sont en cours de finalisation dans les Etats d’Europe Centrale et Baltes :
future harmonisation des législations. L’environnement légal demeure, en particulier dans les pays de l’ex-URSS, instable et fluctuant, et exige de s’encadrer de conseils juridiques solides.
En l’absence d’un cadre juridique spécifique, solution adoptée par la Roumanie et la Russie, une grande place est laissée à la négociation contractuelle.
Plus largement, un environnement institutionnel de soutien à la franchise s’organise : différents partenaires manifestent une compréhension et un intérêt croissants pour cette forme de structuration de l’activité. Des organisations fédératrices de la franchise existent aujourd’hui dans une majorité de pays et œuvrent au succès de la formule par la proposition de services aux différents partenaires. En Pologne et en République Tchèque, des organismes bancaires proposent des procédures spécifiques d’obtention de crédit aux candidats franchisés. Des programmes de formation universitaire ont vu le jour dans différents pays, notamment en Hongrie, Pologne, Lettonie, Lituanie et Bulgarie.
Ainsi, pour envisager l’implantation de leur réseau, les distributeurs étrangers peuvent aujourd’hui s’appuyer, selon les régions, sur un secteur de la franchise en émergence ou en développement, facteur important dans la performance des projets internationaux (Hoffman &
Preble, 2001).
3. ANALYSE DES DEFIS ORGANISATIONNELS ET MANAGERIAUX DU DEVELOPPEMENT EN FRANCHISE DANS LE CONTEXTE DES PAYS EN TRANSITION EST-EUROPEENS
Alors que l’étude générale du secteur de la franchise dans les pays d’Europe Centrale et Orientale et de la Fédération de Russie fait ressortir son dynamisme, laissant présager un intérêt croissant pour cette formule, il est essentiel d’aborder la question de l’opérationnalisation d’un système de franchise dans cet environnement. A partir d’une réflexion sur les déficiences caractéristiques des économies de l’Europe de l’Est (Thomas, 1991), une analyse des défis posés au transfert d’un système de franchise internationale dans ce contexte est proposée, conduisant à suggérer des modalités de prises en compte.
3.1 Déficiences à combler et confrontation à un concept de franchise
Le terme de transition suggère une idée de trajectoire entre une situation de départ et un état d’arrivée. Au-delà des débats sur l’aspect réducteur de ce terme pour désigner un processus mouvant et complexe2, il met notamment en avant la nécessité de comprendre les conditions initiales des mutations systémiques. Au début des années 1990, un point de départ de l’organisation des transformations économiques en Europe de l’Est a donc été d’identifier les déficiences accumulées au cours de l’expérience communiste pour décider des réformes structurelles. Des travaux ont abouti à la construction d’un modèle des déficiences à combler (Thomas, 1991), présenté dans l’encadré 1. Dans une perspective managériale, ces analyses font ressortir les environnements très spécifiques des économies en transition Est-européennes (Salmi, 2000), dans lesquels les managers vont inscrire leurs stratégies de développement international. En effet, ce modèle des déficiences reflète également la nature des contraintes que vont avoir à gérer les entreprises s’implantant sur ces marchés.
Mettre en regard de ce modèle des déficiences (Thomas, 1991) les principes de fonctionnement d’une franchise internationale permet de faire ressortir des questions stratégiques et managériales auxquelles les réseaux vont devoir apporter une réponse, en fonction de leurs forces et faiblesses propres. Quels peuvent être les impacts de ces déficiences structurelles sur l’opérationnalisation d’un système de franchise ? Comment ces facteurs peuvent –ils structurer le transfert d’un système de franchise d’un franchiseur étranger dans les pays d’Europe Centrale et Orientale et de la Fédération de Russie ?
Le diagnostic des impacts potentiels des écarts structurels des pays en transition Est- européens sur les composantes centrales de la compétitivité d’un réseau de points de vente en franchise constitue une étape cruciale car ils peuvent représenter, pour le franchiseur étranger, de sérieux challenges au transfert de son concept.
Encadré 1 – Modèle des déficiences des économies Est-européennes (Thomas, 1991)
La problématique de la transition a suscité de nombreux travaux et a été analysée à travers différents prismes. Thomas (1991) a adopté une optique marketing pour proposer une grille d’analyse des empreintes des systèmes politiques, économiques et sociaux hérités de l’expérience socialiste. Dix « gaps » (Thomas, 1991), s’entendant comme des écarts ou sources de déficience en transition, ont été identifiés :
Gap de technologies Des équipements technologiques limités au secteur industriel et peu efficients.
Gap d’infrastructures Des infrastructures routières, ferroviaires et aéroportuaires, et de systèmes de télécommunications vieillissants.
Gap de protection de
l’environnement Une réglementation de la protection de l’environnement inexistante et des dégâts considérables causés par des politiques industrielles non respectueuses.
Gap juridique Un cadre législatif pensé pour assurer la dominance du parti et organiser la propriété collective du capital productif.
Gap de pratique du jeu
démocratique Une habitude du parti unique.
Gap de management Des décisions et pratiques managériales sous contrôle des organisations bureaucratiques d’Etat.
Gap des systèmes de
motivation Une absence de modalités d’évaluation et de prise en compte de la qualité du travail individuel dans les systèmes de gestion du personnel.
Gap marketing Une ignorance des concepts de marché et de consommateur.
Gap de capitaux
financiers Des investissements nationaux faiblement rentables et des investissements étrangers quasi-inexistants.
Gap de productivité Une combinaison des facteurs de production peu efficace.
Des validations du modèle ont été apportées par différents travaux, dans des approches comparatives. Si ces sources de déficience sont communes aux différents pays d’Europe Centrale et Orientale et de la Fédération de Russie, elles sont d’ampleurs différentes selon le point de départ du processus de transition, le modèle de stabilisation - transition mis en œuvre et les trajectoires socio-économiques suivies. Ainsi, si ces gaps sont communs aux différents pays Est-européens, ils sont d’ampleur différente selon leur expérience du système socialiste.
La grille d’analyse de Thomas (1991) peut apporter un éclairage intéressant à la décision d’internationalisation d’un distributeur franchiseur. Elle invite à réaliser, sur le marché cible Est-européen, un diagnostic de l’ampleur des sources de déficience, puis à les confronter aux caractéristiques de fonctionnement du système de franchise. Les décalages s’annoncent d’autant plus prononcés pour les pays de l’ex-URSS et de l’Europe Orientale qu’ils sont moins avancés dans le processus de stabilisation – transition que les pays d’Europe Centrale.
Se dessinent des impacts potentiels de ces écarts structurels sur le management du réseau de points de vente en franchise (tableau 5).
« GAPS » A COMBLER
(Thomas, 1991) PRINCIPAUX IMPACTS POTENTIELS SUR LE DESIGN ORGANISATIONNEL D’UN RESEAU DE POINTS DE VENTE EN FRANCHISE
Gap de technologies Impact potentiel sur l’organisation logistique.
Gap d’infrastructures Gap de protection de l’environnement
Impact potentiel sur la stratégie de développement et la politique de localisation commerciale du réseau ;
Impact potentiel sur la politique d’approvisionnement.
Gap juridique Impact potentiel sur la qualification et l’encadrement juridique de la relation
« franchiseur – franchisé » et la rédaction du contrat de franchise ; Impact potentiel sur la protection de la marque du franchiseur ; Impact potentiel sur la politique de localisation commerciale.
Gap de pratique du jeu
démocratique Impact potentiel sur la compréhension du fonctionnement d’un système de franchise.
Gap de management Gap des systèmes de motivation
Impact potentiel sur le recrutement de franchisés ;
Impact potentiel sur les systèmes de formation des franchisés
Impact potentiel sur les procédures d’assistance et d’animation du réseau ; Impact potentiel sur les méthodes d’incitation et de contrôle des franchisés.
Gap marketing Impact potentiel sur les besoins de formation des franchisés ; Impact potentiel sur le retailing-mix du point de vente.
Gap de capitaux
financiers Impact potentiel sur le recrutement des franchisés potentiels ; Impact potentiel sur le système de rémunération du franchiseur.
Gap de productivité Impact potentiel sur le retour sur investissement du projet.
Tableau 5 – Impacts potentiels des gaps des marchés en transition Est-européens sur le design organisationnel d’un réseau franchisé
Plusieurs aspects du management et du marketing d’un réseau de points de vente en franchise
européennes. Alors que les interrogations sur la sécurité juridique invitent à porter une attention particulière à la rédaction des contrats, l’inertie des pratiques marketing et managériales héritées de l’expérience socialiste et l’absence de tradition entrepreneuriale conduisent à s’interroger sur les possibilités de recrutement de candidats à la franchise, sur les procédures d’assistance et d’animation du réseau, et sur les méthodes d’incitation et de contrôle des franchisés. Une réflexion s’impose sur l’organisation logistique et la stratégie de développement et de localisation commerciale du réseau, compte tenu des contraintes technologiques et infrastructurelles.
Il s’agit alors de mener une réflexion stratégique et managériale pour se doter des capacités organisationnelles nécessaires au développement du réseau dans des pays en transition Est- européens, afin que l’apprentissage et la mise en œuvre du concept par les franchisés soient efficaces.
3.2 Implications sur le design organisationnel d’un réseau de points de vente
Dans la définition d’une stratégie de développement du réseau et de transfert du concept sur un marché des pays d’Europe Centrale et Orientale et de la Fédération de Russie, un franchiseur sera amené à prendre en considération :
- d’une part, le degré de pédagogie nécessaire à la compréhension, par les franchisés, de la dynamique d’un système de franchise et des méthodes de management de la distribution, compte tenu de la nouveauté de ces pratiques ;
- d’autre part, le degré d’influence des pratiques managériales spécifiques des différentes parties prenantes au réseau sur l’organisation et la performance de celui-ci.
Quelles réponses peut-on envisager pour relever les défis au développement international d’un réseau de points de vente en franchise dans le contexte des marchés en transition Est- européens ?
Des modalités de prises en compte peuvent être envisagées sur trois plans : concernant d’abord la structure du réseau, puis le retailing-mix de l’enseigne, et enfin le retailing-mix des points de vente (Cliquet & al., 2002).
D’une part, la structure du réseau offre différents leviers d’action, qui portent sur :
- la forme de franchise internationale retenue : les accords de master franchise ou de développement de zone peuvent s’avérer des choix organisationnels à privilégier, pour s’appuyer sur un partenaire local disposant d’une expertise de ces « gaps » (Thomas, 1991) des économies en transition Est-européennes ;
- la définition des modalités de rémunération du franchiseur : confronté à des potentiels d’investissement limités, et à des difficultés de compréhension du fonctionnement de la franchise de la part des candidats franchisés, le franchiseur peut envisager d’incorporer toute ou partie de sa rémunération aux prix des produits fournis aux franchisés, en contrepartie d’un engagement d’approvisionnement exclusif ;
- l’organisation de la structure du réseau : les réseaux mixtes, structures où coexistent succursales et points de vente franchisés, peuvent s’avérer une solution intéressante.
Ainsi, en Pologne, les réseaux étrangers comptent 30,8 % d’unités en propre. On peut voir tout l’intérêt d’un réseau mixte (Bradach, 1997) dans ce contexte : les succursales assurent la diffusion du concept et de la marque auprès des candidats à la franchise, tout en permettant au franchiseur d’en conserver un certain contrôle ; tandis que les points de vente gérés par des franchisés, dont la rémunération est directement dépendante du niveau d’activité, vont être source de réactivité par rapport à la concurrence locale.
D’autre part, un travail sur le retailing-mix de l’enseigne peut apporter certains éclairages. En tenant compte des objectifs du distributeur dans son opération de développement international sur le marché considéré, une réflexion peut être menée sur le contenu de l’offre globale
proposée au consommateur, sa présentation et son niveau de prix, en fonction des solutions logistiques possibles. Dans cette optique, la stratégie de transfert du concept retenue tient compte à la fois des facteurs des pays d’accueil et de la stratégie globale du distributeur (Goldman, 2001). Ainsi, si une stratégie de transfert du concept à l’identique entre le marché domestique et le marché Est-européen est retenue (que ce soit pour générer des effets de volume ou dans une stratégie de protection d’une niche globale au niveau international), elle implique d’importer l’assortiment : les taxations actuellement en vigueur dans les pays en transition Est-européens augmenteront sensiblement les prix, obligeant alors à une réflexion sur le positionnement de l’enseigne. Ainsi, le réseau Naf-Naf est positionné en haut de gamme sur le marché Russe, avec un assortiment en moyenne 20% plus cher qu’à Paris.
En outre, les déficiences caractéristiques des pays en transition Est-européens questionnent la définition du retailing-mix des points de vente. La complexité, voire l’instabilité, des cadres juridiques qui encadrent l’implantation des points de vente, et la lourdeur des négociations avec les différentes parties prenantes concernées peuvent amener à reconsidérer la politique de localisation commerciale du réseau. Devant la création de centres commerciaux dans les pays d’Europe centrale et les grandes villes russes, il est possible d’envisager une politique de localisation commerciale qui s’appuie sur ces structures, dont le développement permet une simplification des procédures d’implantation pour l’opérateur étranger. De plus, si les opportunités de localisation commerciale sont limitées par les interrogations juridiques, les déficiences infrastructurelles contraignent fortement le comportement spatial des consommateurs, dont la mobilité se trouve réduite. Cela invite le réseau, au niveau local, à considérer des stratégies originales de localisation.
Ces éléments soulignent la complexité du management international d’un réseau de distribution, qui demande aux managers d’élaborer continuellement des solutions stratégiques et organisationnelles innovantes.
CONCLUSION
Les marchés en transition d’Europe de l’Est offrent de formidables opportunités de développement aux entreprises de distribution, compte tenu des perspectives de rattrapage de pouvoir d’achat des populations et de la nécessité d’une modernisation du secteur du commerce de détail dans ces pays. Les différentes lectures théoriques de la franchise internationale suggèrent des explications à l’engouement actuel pour ce mode d’entrée. Ainsi, sous l’impulsion des franchiseurs étrangers, suivis aujourd’hui par des opérateurs locaux, le secteur de la franchise opère sa transition dans les pays d’Europe centrale et orientale, et de la Communauté des Etats Indépendants.
Les analyses des déficiences structurelles héritées de l’expérience socialiste, réalisées dans un objectif de transformation du cadre institutionnel et de mise en place de nouvelles formes d’incitation économique, permettent de structurer la réflexion sur le management international d’un réseau de points de vente en franchise dans les pays en transition Est-européens, et d’envisager des modalités adaptées de développement.
Structure organisée de diffusion d’un savoir-faire managérial et marketing au travers d’un tissu d’entrepreneurs indépendants, la forme organisationnelle de la franchise montre alors tous ses avantages pour les économies en transition Est-européennes. Elle y semble promise à un bel essor, ce qui renforce l’intérêt pour la compréhension de ce phénomène.
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