Implications sur le design organisationnel d’un réseau de points de vente

Dans la définition d’une stratégie de développement du réseau et de transfert du concept sur un marché des pays d’Europe Centrale et Orientale et de la Fédération de Russie, un franchiseur sera amené à prendre en considération :

- d’une part, le degré de pédagogie nécessaire à la compréhension, par les franchisés, de la dynamique d’un système de franchise et des méthodes de management de la distribution, compte tenu de la nouveauté de ces pratiques ;

- d’autre part, le degré d’influence des pratiques managériales spécifiques des différentes parties prenantes au réseau sur l’organisation et la performance de celui-ci.

Quelles réponses peut-on envisager pour relever les défis au développement international d’un réseau de points de vente en franchise dans le contexte des marchés en transition Est-européens ?

Des modalités de prises en compte peuvent être envisagées sur trois plans : concernant d’abord la structure du réseau, puis le retailing-mix de l’enseigne, et enfin le retailing-mix des points de vente (Cliquet & al., 2002).

D’une part, la structure du réseau offre différents leviers d’action, qui portent sur :

- la forme de franchise internationale retenue : les accords de master franchise ou de développement de zone peuvent s’avérer des choix organisationnels à privilégier, pour s’appuyer sur un partenaire local disposant d’une expertise de ces « gaps » (Thomas, 1991) des économies en transition Est-européennes ;

- la définition des modalités de rémunération du franchiseur : confronté à des potentiels d’investissement limités, et à des difficultés de compréhension du fonctionnement de la franchise de la part des candidats franchisés, le franchiseur peut envisager d’incorporer toute ou partie de sa rémunération aux prix des produits fournis aux franchisés, en contrepartie d’un engagement d’approvisionnement exclusif ;

- l’organisation de la structure du réseau : les réseaux mixtes, structures où coexistent succursales et points de vente franchisés, peuvent s’avérer une solution intéressante.

Ainsi, en Pologne, les réseaux étrangers comptent 30,8 % d’unités en propre. On peut voir tout l’intérêt d’un réseau mixte (Bradach, 1997) dans ce contexte : les succursales assurent la diffusion du concept et de la marque auprès des candidats à la franchise, tout en permettant au franchiseur d’en conserver un certain contrôle ; tandis que les points de vente gérés par des franchisés, dont la rémunération est directement dépendante du niveau d’activité, vont être source de réactivité par rapport à la concurrence locale.

D’autre part, un travail sur le retailing-mix de l’enseigne peut apporter certains éclairages. En tenant compte des objectifs du distributeur dans son opération de développement international sur le marché considéré, une réflexion peut être menée sur le contenu de l’offre globale

proposée au consommateur, sa présentation et son niveau de prix, en fonction des solutions logistiques possibles. Dans cette optique, la stratégie de transfert du concept retenue tient compte à la fois des facteurs des pays d’accueil et de la stratégie globale du distributeur (Goldman, 2001). Ainsi, si une stratégie de transfert du concept à l’identique entre le marché domestique et le marché Est-européen est retenue (que ce soit pour générer des effets de volume ou dans une stratégie de protection d’une niche globale au niveau international), elle implique d’importer l’assortiment : les taxations actuellement en vigueur dans les pays en transition Est-européens augmenteront sensiblement les prix, obligeant alors à une réflexion sur le positionnement de l’enseigne. Ainsi, le réseau Naf-Naf est positionné en haut de gamme sur le marché Russe, avec un assortiment en moyenne 20% plus cher qu’à Paris.

En outre, les déficiences caractéristiques des pays en transition Est-européens questionnent la définition du retailing-mix des points de vente. La complexité, voire l’instabilité, des cadres juridiques qui encadrent l’implantation des points de vente, et la lourdeur des négociations avec les différentes parties prenantes concernées peuvent amener à reconsidérer la politique de localisation commerciale du réseau. Devant la création de centres commerciaux dans les pays d’Europe centrale et les grandes villes russes, il est possible d’envisager une politique de localisation commerciale qui s’appuie sur ces structures, dont le développement permet une simplification des procédures d’implantation pour l’opérateur étranger. De plus, si les opportunités de localisation commerciale sont limitées par les interrogations juridiques, les déficiences infrastructurelles contraignent fortement le comportement spatial des consommateurs, dont la mobilité se trouve réduite. Cela invite le réseau, au niveau local, à considérer des stratégies originales de localisation.

Ces éléments soulignent la complexité du management international d’un réseau de distribution, qui demande aux managers d’élaborer continuellement des solutions stratégiques et organisationnelles innovantes.

CONCLUSION

Les marchés en transition d’Europe de l’Est offrent de formidables opportunités de développement aux entreprises de distribution, compte tenu des perspectives de rattrapage de pouvoir d’achat des populations et de la nécessité d’une modernisation du secteur du commerce de détail dans ces pays. Les différentes lectures théoriques de la franchise internationale suggèrent des explications à l’engouement actuel pour ce mode d’entrée. Ainsi, sous l’impulsion des franchiseurs étrangers, suivis aujourd’hui par des opérateurs locaux, le secteur de la franchise opère sa transition dans les pays d’Europe centrale et orientale, et de la Communauté des Etats Indépendants.

Les analyses des déficiences structurelles héritées de l’expérience socialiste, réalisées dans un objectif de transformation du cadre institutionnel et de mise en place de nouvelles formes d’incitation économique, permettent de structurer la réflexion sur le management international d’un réseau de points de vente en franchise dans les pays en transition Est-européens, et d’envisager des modalités adaptées de développement.

Structure organisée de diffusion d’un savoir-faire managérial et marketing au travers d’un tissu d’entrepreneurs indépendants, la forme organisationnelle de la franchise montre alors tous ses avantages pour les économies en transition Est-européennes. Elle y semble promise à un bel essor, ce qui renforce l’intérêt pour la compréhension de ce phénomène.

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