Déficiences à combler et confrontation à un concept de franchise

Le terme de transition suggère une idée de trajectoire entre une situation de départ et un état d’arrivée. Au-delà des débats sur l’aspect réducteur de ce terme pour désigner un processus mouvant et complexe², il met notamment en avant la nécessité de comprendre les conditions initiales des mutations systémiques. Au début des années 1990, un point de départ de l’organisation des transformations économiques en Europe de l’Est a donc été d’identifier les déficiences accumulées au cours de l’expérience communiste pour décider des réformes structurelles. Des travaux ont abouti à la construction d’un modèle des déficiences à combler (Thomas, 1991), présenté dans l’encadré 1. Dans une perspective managériale, ces analyses font ressortir les environnements très spécifiques des économies en transition Est-européennes (Salmi, 2000), dans lesquels les managers vont inscrire leurs stratégies de développement international. En effet, ce modèle des déficiences reflète également la nature des contraintes que vont avoir à gérer les entreprises s’implantant sur ces marchés.

Mettre en regard de ce modèle des déficiences (Thomas, 1991) les principes de fonctionnement d’une franchise internationale permet de faire ressortir des questions stratégiques et managériales auxquelles les réseaux vont devoir apporter une réponse, en fonction de leurs forces et faiblesses propres. Quels peuvent être les impacts de ces déficiences structurelles sur l’opérationnalisation d’un système de franchise ? Comment ces facteurs peuvent –ils structurer le transfert d’un système de franchise d’un franchiseur étranger dans les pays d’Europe Centrale et Orientale et de la Fédération de Russie ?

Le diagnostic des impacts potentiels des écarts structurels des pays en transition Est-européens sur les composantes centrales de la compétitivité d’un réseau de points de vente en franchise constitue une étape cruciale car ils peuvent représenter, pour le franchiseur étranger, de sérieux challenges au transfert de son concept.

Encadré 1 – Modèle des déficiences des économies Est-européennes (Thomas, 1991)

La problématique de la transition a suscité de nombreux travaux et a été analysée à travers différents prismes. Thomas (1991) a adopté une optique marketing pour proposer une grille d’analyse des empreintes des systèmes politiques, économiques et sociaux hérités de l’expérience socialiste. Dix « gaps » (Thomas, 1991), s’entendant comme des écarts ou sources de déficience en transition, ont été identifiés :

Gap de technologies Des équipements technologiques limités au secteur industriel et peu efficients.

Gap d’infrastructures Des infrastructures routières, ferroviaires et aéroportuaires, et de systèmes de télécommunications vieillissants.

Gap de protection de

l’environnement Une réglementation de la protection de l’environnement inexistante et des dégâts considérables causés par des politiques industrielles non respectueuses.

Gap juridique Un cadre législatif pensé pour assurer la dominance du parti et organiser la propriété collective du capital productif.

Gap de pratique du jeu

démocratique Une habitude du parti unique.

Gap de management Des décisions et pratiques managériales sous contrôle des organisations bureaucratiques d’Etat.

Gap des systèmes de

motivation Une absence de modalités d’évaluation et de prise en compte de la qualité du travail individuel dans les systèmes de gestion du personnel.

Gap marketing Une ignorance des concepts de marché et de consommateur.

Gap de capitaux

financiers Des investissements nationaux faiblement rentables et des investissements étrangers quasi-inexistants.

Gap de productivité Une combinaison des facteurs de production peu efficace.

Des validations du modèle ont été apportées par différents travaux, dans des approches comparatives. Si ces sources de déficience sont communes aux différents pays d’Europe Centrale et Orientale et de la Fédération de Russie, elles sont d’ampleurs différentes selon le point de départ du processus de transition, le modèle de stabilisation - transition mis en œuvre et les trajectoires socio-économiques suivies. Ainsi, si ces gaps sont communs aux différents pays Est-européens, ils sont d’ampleur différente selon leur expérience du système socialiste.

La grille d’analyse de Thomas (1991) peut apporter un éclairage intéressant à la décision d’internationalisation d’un distributeur franchiseur. Elle invite à réaliser, sur le marché cible Est-européen, un diagnostic de l’ampleur des sources de déficience, puis à les confronter aux caractéristiques de fonctionnement du système de franchise. Les décalages s’annoncent d’autant plus prononcés pour les pays de l’ex-URSS et de l’Europe Orientale qu’ils sont moins avancés dans le processus de stabilisation – transition que les pays d’Europe Centrale.

Se dessinent des impacts potentiels de ces écarts structurels sur le management du réseau de points de vente en franchise (tableau 5).

« GAPS » A COMBLER

(Thomas, 1991) PRINCIPAUX IMPACTS POTENTIELS SUR LE DESIGN ORGANISATIONNEL D’UN RESEAU DE POINTS DE VENTE EN FRANCHISE

Gap de technologies Impact potentiel sur l’organisation logistique.

Gap d’infrastructures Gap de protection de l’environnement

Impact potentiel sur la stratégie de développement et la politique de localisation commerciale du réseau ;

Impact potentiel sur la politique d’approvisionnement.

Gap juridique Impact potentiel sur la qualification et l’encadrement juridique de la relation

« franchiseur – franchisé » et la rédaction du contrat de franchise ; Impact potentiel sur la protection de la marque du franchiseur ; Impact potentiel sur la politique de localisation commerciale.

Gap de pratique du jeu

démocratique Impact potentiel sur la compréhension du fonctionnement d’un système de franchise.

Gap de management Gap des systèmes de motivation

Impact potentiel sur le recrutement de franchisés ;

Impact potentiel sur les systèmes de formation des franchisés

Impact potentiel sur les procédures d’assistance et d’animation du réseau ; Impact potentiel sur les méthodes d’incitation et de contrôle des franchisés.

Gap marketing Impact potentiel sur les besoins de formation des franchisés ; Impact potentiel sur le retailing-mix du point de vente.

Gap de capitaux

financiers Impact potentiel sur le recrutement des franchisés potentiels ; Impact potentiel sur le système de rémunération du franchiseur.

Gap de productivité Impact potentiel sur le retour sur investissement du projet.

Tableau 5 – Impacts potentiels des gaps des marchés en transition Est-européens sur le design organisationnel d’un réseau franchisé

Plusieurs aspects du management et du marketing d’un réseau de points de vente en franchise

européennes. Alors que les interrogations sur la sécurité juridique invitent à porter une attention particulière à la rédaction des contrats, l’inertie des pratiques marketing et managériales héritées de l’expérience socialiste et l’absence de tradition entrepreneuriale conduisent à s’interroger sur les possibilités de recrutement de candidats à la franchise, sur les procédures d’assistance et d’animation du réseau, et sur les méthodes d’incitation et de contrôle des franchisés. Une réflexion s’impose sur l’organisation logistique et la stratégie de développement et de localisation commerciale du réseau, compte tenu des contraintes technologiques et infrastructurelles.

Il s’agit alors de mener une réflexion stratégique et managériale pour se doter des capacités organisationnelles nécessaires au développement du réseau dans des pays en transition Est-européens, afin que l’apprentissage et la mise en œuvre du concept par les franchisés soient efficaces.