Chapitre 5 : Stratégies Primaires

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Chapitre 5 :

Stratégies Primaires

La question du choix des domaines d ’activités

Les domaines d ’activités stratégiques

Les axes d ’évolution

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Les moteurs stratégiques

PRODUITS TECHNOLOGIES

GROUPES DE CLIENTS

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Une autre approche

Un seul besoin Plusieurs besoins

Horizon géographique étroit

Un seul s e g m e n t

Focalisation : être le meilleur, qualité ou prix. Stratégie d’efficience, stratégie de fidélisation par proximité

Stratégie d’assortiments et de cross-selling, fidélisation par couverture des besoins

Plusieurs segments

Recherche d’application : détection des segments et adaptation des produits (ex les solutions d’IBM)

Diversification locale

Horizon géographique large

Un seul s e g m e n t

Stratégie de domination Stratégie d’assortiment

Plusieurs segments

Recherche d’application : détection des segments et adaptation des produits (ex les solutions d’IBM)

diversification

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Les axes de développement

Diversification Spécialisation

Intégration amont

Intégration aval Intégration

horizontale

La gestion de portefeuille

Examiner les activités

actuelles

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Analyse SWOT

Facteur 1

Facteur k

Menaces Opportunités Facteur 1

Facteur n

Faiblesses Forces

Facteurs Facteurs

Atouts

Attraits

Typologie des méthodes

A. Les modèles standards :

A.1. La matrice croissance/part de marché BCG A.2 La matrice de progil d'activité A.D Little A.3 La matrice McKinsey/General Electric A.4 La matrice de politique directionnelle Schell B Les modèles sur mesure

B.2 La matrice des performances du produit B.3 Les méthodes fondées sur l'analyse conjointe B.4. Le Processus de Hiérarchisation Analytique (PHA) B5 La matrice Marge/ROI

C. Les modèles financiers C.1 Modèle Risque/Rentabilité C.2 Dominance stochastique D. Les modèles normatifs

D.1 Le modèle Stratport ( Larréché et Srinivasan 1981) D.2 Le modèle Corstjens et Weinstein (1982) D3 Le modèle de Choffray (1981)

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Matrice BCG

part de marché relative T a u x d e

croissance

Vaches à lait

Stars Dilemnes

Poids morts

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Matrice de Little

part de marché relative Lancement

Position concurrentielle

Dominante Dominée

Croissance

Maturité

Déclin

Portefeuille de Clientèle

probabilité

0 100

100

Potentiel

le trésor de guerre Les proies

les loyaux 10000

2500

1000 Conquête

développement de clientèle

les douteux

Rétention de clientele

Sélection de clientèle

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Portefeuille de technologies

Fondam ental

Degré de developpement par l'entreprise

retard Avancé

Développe ment Amélioration

maturité Degré de developpement sur le marché

Impasse technologi que

Innovation de rupture

Innovation Incrémentale Alternative/

reconversion

Suivisme technologique

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Analyse risque /rentabilité

Espérance de revenu

Risque (variance du revenu)

Le BCG 2

- Avantage concurrentiel + S o u r c e d e

différenciation Impasse : pas d'économie d ' é c h e l l e pas de différenciation Activités fragmentée -a v a n t a g e concurrentiels instables - pas de barrière à l'entrée -absence d'economies.

Spécialisation Différenciation = profit economie d ' é c h e l l e Marketing essentiel

A c t i v i t é d e V o l u m e - economies d'échelle fortes - d o m i n a t i o n p a r l e s coûts

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Approche

multidimensionnelle

z Cinq dimensions principales : y valeur : chaine d ’investissement y offre : les lignes de produits y marché : segmentation

y concurrence : analyse concurrentielle y temps : scénarios et prévision z Une nécessité relier les différents

portefeuilles

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Les grandes options

Diversification, spécialisation et intégration verticale

La spécialisation

z 3 axes de spécialisation : groupe de clientèle, produit et technologies z Spécialisation et diversification

internationale

z Spécialisation et taille d ’entreprise

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Avantages et inconvénients

z Avantages

y économie d ’échelle et d ’expérience y valorisation des

compétences distinctives y sur domaine à

maturité y différenciation

z Inconvénient

y risque accru

y banalisation

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Intégration

z Les dimensions

y nombre de stade : taille de la filière y largeur de l ’intégration : nbre d ’activité y degré d ’intégration : % des inputs y forme de l ’intégration : gestion de

l ’intégration.

Les raisons de l ’intégration

z La nature des transactions : y frequence, volume, spécificité z les principaux critères :

y fréquence

y fluctuation de la demande

y dispersion géographique de la clientèle y durée de vie des processus

y Attitude du marché

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Avantages et inconvénients

z Avantages y rationnalisation

technologique y réappropriation des

marges

y économie de champs y réduction des coûts de

transaction y diminution de la

vulnérabilité

z Inconvénients y rigidités

organisationnelles y accroissement des

côuts fixes y dépendance y exclusion des

alternatives y dérives stratégiques

(oubli du métier)

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Modèle d ’Harrigan

Intégration verticale Largeur

Forme

étendue degré

Objectifs stratégiques Développement de l ’industrie

Compétition

Pouvoir de négociation +

+

+ +

- -

La diversification

z Les formes de la diversification y Diversification pure ou conglomérale y Diversification reliée

x concentrique (même type de clientèle) x organique (même type de technologie) y Diversification géographique y Intégration verticale

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Les finalité de la diversification

+ Position concurrentielle - +

Attrait

-

Placement

redéploiement

Conforter

Renforcer Survie

Repositionnement

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