Ouganda : Évaluation de la stratégie et du programme pays de la BAD ( ) Rapport de synthèse. Une évaluation de stratégie pays IDEV

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Février 2022

Une évaluation de stratégie pays IDEV

Ouganda : Évaluation de la stratégie et du programme pays de la BAD (2011–2021)

Rapport de synthèse

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Les différents produits qui servent à atteindre les objectifs stratégiques

de l’évaluation indépendante

Évaluations thématiques Évaluations groupées de projets

Évalua

tions des stra tégies

d’intégra

tion régionale

Synthèses des valida tions des RAP et RSE Évalua

tions d’impact

Évalua

tions de la performance

des projets

Évalua tions des stra

tégies pays Synthèses d’évalua

tions

Évalua tions institutionnelles

Évalua tions sectorielles

Év aluations des str

atégies pays

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Ouganda : Évaluation de la stratégie et du programme pays de la BAD (2011–2021)

Rapport de synthèse

Février 2022

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Ouganda : Évaluation de la stratégie et du programme pays de la BAD (2011–2021) – Rapport de synthèse Évaluation de stratégie pays IDEV ; Février 2022

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À propos de la BAD

Le Groupe de la Banque africaine de développement a pour objectif premier de faire reculer la pauvreté dans ses pays membres régionaux en contribuant à leur développement économique durable et à leur progrès social. À cet effet, il mobilise des ressources pour promouvoir l’investissement dans ces pays et leur fournit une assistance technique ainsi que des conseils sur les politiques à mettre en œuvre.

À propos de l’Évaluation Indépendante du Développement (IDEV)

L’évaluation indépendante du développement a pour mission de renforcer l’efficacité des initiatives de développement de la Banque dans ses pays membres régionaux par l’exécution d’évaluations indépendantes et influentes et par des partenariats pour l’échange de connaissances.

Évaluation indépendante du développement (IDEV) Groupe de la Banque africaine de développement Avenue Joseph Anoma 01 BP 1387, Abidjan 01 Côte d’Ivoire Tél : +225 27 20 26 28 41

Courriel : idevhelpdesk@afdb.org idev.afdb.org

Crédit Photo: Timothy Kalyegira, AfDB Map Africa Conception graphique : Créon – www.creondesign.net

REMERCIEMENTS

Chef de projet : Girma Earo Kumbi, Chargé en chef d’évaluation, IDEV.2 Membres de l’équipe : David Atika Nyarige, Consultant en évaluation

Consultant(s) : Baastel Consulting Group : Stephen Kester (chef d’équipe), Alexandre Daoust, Dominique Lemoine, Johannes Van Den Akker, John Bosco Kavuma et Viola Muhumuza (membres de l’équipe)

Pairs réviseurs internes : Andrew Ajuang Anguko, Conseiller en chef, Qualité et méthodes, IDEV.0 ; Andson Nsune, Chargé principal d’évaluation

Pair réviseur externe : Steve Tabor, Consultant indépendant Groupe de référence interne

de la Banque : Edward Sennoga, Spécialiste en chef, Économie (ECCE) ; Peter Rasmussen, Économiste pays principal (ECCE) ; Milly Chesire, Chargée principale, Programme pays (COUG) ; Alemayehu Zegeye, Responsable sectoriel, Opérations relatives à l’électricité (RDGE) ; Andrew Mbiro, Spécialiste, Eau et assainissement (RDGE) ; Asaph Nuwagira, Expert, Agriculture et développement rural (RDGE) ; Juliet Byaruhanga, Chargée supérieure, Secteur privé (COUG) ; Peter Ogwang, Économiste principal de la santé (RDGE) ; Charles Mulingi, Spécialiste supérieur, Résultats (SNDR)

Chargé(e)(s) de la gestion

des connaissances : Jacqueline Nyagahima, Chargée principale de gestion des connaissances, IDEV.3 ; Olive Bonga, Chargée de communications, IDEV.3 ; et Aminata Kouma Moulod, Assistante des connaissances en évaluation, IDEV.3

Autres appuis fournis par : Parfait Yao Kouassi, Assistant de l’équipe ; Esther Kisembo, Assistante des opérations (COUG) ; Bilal Bagayoko, Chargé d’évaluation, IDEV.2

Remerciements spéciaux : L’équipe d’évaluation tient à remercier les fonctionnaires du ministère des Finances, de la Planification et du Développement économique et des autres ministères opérationnels de l’État ougandais, le personnel des organes d’exécution, les représentants des partenaires de développement, des organisations de la société civile et des bénéficiaires des projets, et le personnel de la Banque, qui ont été disponibles pour les consultations, ont organisé des visites sur place et ont formulé des observations et des commentaires sur le travail de la Banque en Ouganda.

Chef de division : Madhusoodhanan Mampuzhasseril Évaluateur général : Karen Rot-Münstermann (intérimaire)

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Sigles et Abréviations v

Résumé analytique 1

Réponse de la Direction 7

Introduction 17

Objectif, questions, et portée de l’évaluation 17 Approche et méthodologie de l’évaluation 17 Limites de l’évaluation et mesures correctives 18

Contexte national 21

Contexte politique 21

Contexte économique 21

Contexte social 21

Stratégies et portefeuille de la Banque 25

Stratégies pays de la Banque 25

Portefeuille de la Banque en Ouganda 25

Contribution de la Banque aux résultats escomptés

sur le plan du développement 29

Pertinence 29 Cohérence 31 Efficacité 32 Durabilité 38

Questions transversales 41

Travaux théoriques et services de conseil 43

Gestion par la Banque de ses interventions 45

Conception et sélectivité 45

Efficience 45 Gestion axée sur les résultats en matière de développement 48

Performance de l’emprunteur 49

Conclusions, enseignements et recommandations 51

Conclusions 51 Enseignements 52 Recommandations 53

Annexes 55

Table des matières

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Liste des figures

Figure 1 Contributions des secteurs au PIB, 2015/2016-2020/2021 22 Figure 2 Appui de la Banque par secteur, 2011–2021 (%) 26

Liste des tableaux

Tableau 1 Vue d’ensemble des priorités stratégiques de la Banque

en Ouganda durant les périodes des DSP 25 Tableau 2 Produits prévus et réalisés des projets en cours dans le secteur des transports 33

Liste des encadrés

Encadré 1 Observations sur le terrain lors de la visite du chantier

du projet d’appui au secteur routier IV 33 Encadré 2 Point de vue d’un bénéficiaire du projet HEST 37

Table des matières

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Sigles et Abréviations

AEA Alimentation en eau et assainissement AFKSP Prêt supplémentaire au Programme

d’assainissement de Kampala AFWSSP Fonds supplémentaires du Programme

d’alimentation en eau et d’assainissement BAD Groupe de la Banque africaine de

développement

CAIIP-3 Projet 3 du Programme d’amélioration de l’infrastructure agricole communautaire COUG Bureau pays de la BAD en Ouganda DSP Document de stratégie pays ECCE Département de l’économie pays HEST Enseignement supérieur, de la science et

de la technologie

IDEV Évaluation indépendante du développement KUPSIP Projet d’amélioration de l’assainissement

du milieu urbain pauvre de Kawempe MATIP-2 Projet d’amélioration des marchés et du

commerce agricole-2

MPME Micro, petites et moyennes entreprises NRM Mouvement de résistance nationale

PAEA Programme d’alimentation en eau et assainissement

PCREN Note d’évaluation du rapport d’achèvement de projet PDN Plan de développement national PIB Produit intérieur brut

PME Petites et moyennes entreprises RDGE Bureau de développement régional

et d’exécution des opérations pour l’Afrique de l’Est

RSSP Projet d’appui au secteur routier SNDR Département de la prestation

de services, de la gestion de la performance et des résultats TIC Technologie de l’information et de la

communication

TRE Taux de rentabilité économique TREI Taux de rentabilité économique interne

*UC Unité de compte

**UGX Shilling ougandais USD Dollars des États-Unis

* 1 unité de compte (UC) = 1,39 dollar des États-Unis (USD) en janvier 2016.

**1 unité de compte (UC) = 4 678,71 shillings ougandais (UGX) en janvier 2016

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1 Résumé analytique

Résumé analytique

Introduction

Le présent rapport résume les constatations, enseignements et recommandations clés de l’Évaluation des stratégies et programmes pays du Groupe de la Banque africaine de développement (BAD ou la Banque) en Ouganda sur la période 2011–2021. L’évaluation couvre les cycles de deux Documents de stratégie pays (DSP), à savoir le DSP 2011–2015, qui a été prolongé jusqu’en 2016, et le DSP 2017–2021. Les deux DSP comportaient deux piliers : le développement des infrastructures et le renforcement des compétences et des capacités.

Durant cette période, la Banque a approuvé 37 projets pour une valeur totale de 1,5 milliard d’unités de compte (2,09 milliards de dollars EU). Environ 94 % des interventions de la Banque visaient le secteur public et 6 % le secteur privé. Le secteur des transports a reçu la part du lion (49,4 %) des financements, suivi de l’agriculture (14,6 %) et de l’alimentation en eau et de l’assainissement (12,1 %). Le secteur de l’électricité et le secteur social ont reçu 9,8 % chacun.

Le but principal de la présente évaluation est de guider la conception du prochain DSP (couvrant la période 2022–2026). Il s’ensuit que l’évaluation vise trois objectifs : i) évaluer la contribution de la Banque aux résultats de l’Ouganda en matière de développement ; ii) déterminer ce qui a fonctionné dans les programmes de la Banque, et ce qui n’a pas marché et pourquoi ; et iii) formuler des recommandations pour les stratégies et programmes futurs.

Méthodologie

L’évaluation a utilisé une approche fondée sur la théorie pour déterminer dans quelle mesure les interventions de la Banque au titre de chaque pilier

de ses DSP ont été conçues et ont apporté une réponse pertinente aux défis du développement de l’Ouganda. L’évaluation a appliqué les critères d’évaluation de standards internationaux relatifs à la pertinence, à la cohérence, à l’efficacité, à la durabilité et à l’efficience. Elle s’est servie d’une échelle à quatre points¹ pour évaluer la performance par rapport à ces critères. Elle a recouru à quatre méthodes pour recueillir des données : i) la revue sur dossier des documents clés ; ii) la revue du portefeuille ; iii) les entretiens et les échanges de vues au sein de groupes de discussion ; et iv) les études de cas de six projets. En raison des restrictions de voyage liées à la COVID-19, la plupart des entretiens ont eu lieu sur des plate-formes virtuelles. Les consultants nationaux de l’équipe d’évaluation ont effectué des visites sur les sites de certains projets agricoles et d’infrastructures.

Principales constatations

Pertinence

Les deux piliers des DSP – le développement des infrastructures en vue de l’industrialisation et le développement du capital humain (renforcement des compétences et capacités) – ont été jugés cohérents avec la Vision 2040 de l’Ouganda et les deux plans de développement nationaux de l’Ouganda (PDN I et PDN II). L’opérationnalisation du pilier I a apporté un appui indispensable au développement des infrastructures dans les secteurs susmentionnés, et le portefeuille de la Banque est aligné sur les plans et priorités nationaux et a répondu aux besoins et priorités des parties prenantes. Toutefois, les entretiens et les documents révèlent que le pilier II (développement du capital humain) n’est pas entièrement en harmonie avec l’évolution de la demande de formation professionnelle en Ouganda.

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2 Ouganda : Évaluation de la stratégie et du programme pays de la BAD (2011–2021) – Rapport de synthèse

Le gouvernement s’étant fixé de nouvelles priorités, dans le cadre du pilier II, seuls quelques projets ont été approuvés durant le cycle du premier DSP (2011–2015/2016) et aucun ne l’a été pendant le cycle du deuxième DSP (2017–2021). Les informateurs ont expliqué qu’au cours de cette période, le gouvernement a préféré recourir à des financements sous forme de don et non à des prêts pour ses opérations du secteur social, notamment le développement des ressources humaines. En ce qui concerne le secteur financier, les lignes de crédit de la Banque ont été trouvé pertinentes pour les besoins de l’Ouganda : elles ont appuyé la demande de logements abordables des bénéficiaires et le besoin de financement des petites et moyennes entreprises.

L’évaluation trouve satisfaisante la pertinence de l’appui apporté par la BAD à l’Ouganda dans le cadre des deux DSP.

Cohérence

L’évaluation a conclu que la plupart des interventions de la Banque étaient cohérentes sur le plan interne : les liens entre les projets de la Banque étaient nombreux et créaient des synergies. À titre d’exemple, le Programme de fonds supplémentaires pour l’alimentation en eau et assainissement (PAEA), un projet du secteur de l’AEA, a profité aux projets d’autres secteurs, comme l’agriculture. Il a fourni de l’eau pour la production agricole en améliorant l’irrigation afin d’accroître la productivité agricole et de renforcer la résilience au changement climatique.

De même, la série de programmes de transport (le projet d’appui au secteur routier (RSSP) I à V) était en totale synergie avec d’autres programmes de transport nationaux et régionaux financés par la Banque pour favoriser l’intégration régionale et le développement économique. Dans le secteur de l’énergie, les projets de Bujagali et d’Achwa II constituent d’excellents exemples de la manière dont les opérations publiques et privées peuvent collaborer en vue de réaliser un objectif commun.

Cependant, dans le secteur de l’éducation, l’évaluation a révélé qu’il n’existe guère de liens

entre le projet d'enseignement supérieur, de science et de technologie (HEST) et l’initiative des centres d’excellence d’Afrique de l’Est. Les projets semblent avoir été mis en œuvre de manière isolée.

En ce qui concerne la cohérence externe, la Banque a utilisé la plateforme du Groupe national des partenaires de développement pour assurer la coordination entre son travail et celui des autres donateurs. Grâce à cette approche, la multiplication inutile d’efforts a été évitée et la Banque a pu se concentrer sur les domaines où ses ressources étaient les plus susceptibles d’être utiles. Au cours de la période de l’évaluation, la Banque a mobilisé des ressources importantes auprès d’autres partenaires de développement comme l’Union européenne, la Banque mondiale, le ministère britannique du Développement international, le Fonds nordique de développement et l’Agence française de développement.

L’évaluation juge la cohérence des interventions de la Banque globalement satisfaisante.

Efficacité

S’agissant de l’efficacité, l’évaluation a conclu que le pilier I des DSP a enregistré certains résultats dans les secteurs de l’énergie, des transports, de l’eau et de l’assainissement, et de l’agriculture. Ces résultats étaient toutefois en deçà des cibles fixées. Dans le secteur de l’énergie, la Banque a contribué à la construction de la centrale hydroélectrique de 250 MW de Bujagali, a construit 620 km de lignes de transport à double circuit et des postes connexes, 385 km de lignes à moyenne tension (cible prévue de 1 147 km) et 262 km de lignes à basse tension (cible prévue de 808 km), et a raccordé 30 000 ménages au réseau (cible prévue de 164 077 ménages). Bien que les produits n’aient pas répondu aux attentes, la Banque a bien contribué à des résultats importants comme l’accroissement du taux national d’accès à l’électricité qui est passé de 29 % en 2016 à 43 % en 2020, dépassant la cible de 30 %. Dans les zones rurales, le taux d’accès a augmenté à 38 %. Les pertes du réseau de distribution

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et de recouvrement ont baissé de 18,1 % en 2016 à 17,5 % en 2020, mais il est peu probable qu’elles atteignent la cible de 2021 fixée à 16,3 %. Enfin, en raison des retards dans la construction du poste de 132 kV et de la ligne de transport de 33 kV financés par d’autres partenaires de développement, les deux petites centrales hydroélectriques – Buseruka et Achwa II – n’ont pas pu évacuer pleinement leur capacité de production et contribuer à l’offre nationale d’électricité comme prévu.

Les projets de la Banque dans le secteur des transports sont en cours ou au stade de l’approbation.

Jusqu’à présent, ils n’ont réalisé que 62 km sur les 470 km de routes bitumées et de voies urbaines prévues. Les résultats-cibles n’ont pas encore été atteints non plus : le rapport sur l’avancement et les résultats de l’exécution du RSSP IV, publié en juillet 2020, indiquait que le projet a jusqu’ici permis de réduire le temps de trajet moyen des véhicules de 3,5 heures à 3 heures (cible : 2 heures). De même, les coûts d’exploitation des véhicules ont baissé de 0,88 USD à 0,70 USD (cible : 0,50 USD). Dans l’ensemble, les projets de la BAD dans le secteur des transports devraient faire passer la proportion des routes nationales bitumées de 16 % en 2012 à 25 % d’ici à la fin de 2021 et porter à 95 % la part du réseau routier national bitumé dont l’état est moyen ou bon.

Dans le secteur de l’AEA, les projets achevés ont rendu l’eau potable et l’assainissement plus accessibles aux ménages et aux entreprises. À titre d’exemple, la Note d'évaluation du rapport d'achèvement de projet (PCREN) du PAEA I a confirmé que ce projet a réalisé entièrement trois grands systèmes d’écoulement gravitaire, 20 systèmes d’alimentation en eau fonctionnant à l’énergie solaire, 3 125 réservoirs de collecte des eaux de pluie (cible prévue de 3 717) et 11 995 points d’eau ruraux (cible prévue de 13 520). Le PAEA I a aussi construit 116 installations sanitaires (cible prévue de 176) à usage public et scolaire ; ces installations ont été adaptées aux femmes et aux handicapés. Dans la composante relative aux petites villes, le PAEA I a dépassé sa cible en construisant

18 systèmes d’alimentation en eau et en réhabilitant huit autres, ce qui a permis de réaliser 6 015 nouveaux raccordements (cible prévue de 3 600).

Cependant, les résultats n’ont pas été à la hauteur des attentes : la PCREN a indiqué que le PAEA I a augmenté la proportion de la population rurale ayant accès à l’eau potable de 65 à 70 % (cible prévue de 77 %) et en milieu urbain, cette proportion n’a augmenté que de 67 à 71 % (cible prévue de 90 %).

Les projets en cours dans ce secteur sont sur la bonne voie et sont considérés comme susceptibles d’atteindre les résultats escomptés.

Dans le secteur de l’agriculture, le Programme 3 d’amélioration de l’infrastructure agricole communautaire a augmenté de 81 % le volume des produits agricoles atteignant les marchés (cible prévue de 79 %) et a réduit les pertes après récolte de 50 % (cible prévue de 41 %). Les projets encore en cours devraient continuer à stimuler la productivité et à développer davantage la chaîne de valeur agricole.

Pour ce qui est du pilier II, la Banque a obtenu des résultats positifs relativement au DSP 2011–2016, dans le cadre duquel elle a amélioré et développé les infrastructures de six universités et de deux hôpitaux à Kampala. Toutefois, dans le cadre du DSP 2017–2021, la Banque n’a pas répondu aux attentes en matière de renforcement des capacités humaines, en particulier chez les jeunes et les femmes, en raison de la redéfinition des priorités des projets par le gouvernement. Aucun projet n’a été approuvé dans ce domaine et l’appui du DSP à l’enseignement et à la formation professionnels ne s’est pas concrétisé.

L’évaluation estime que l’efficacité globale des stratégies et des opérations de la Banque est partiellement insatisfaisante.

Durabilité

La plupart des projets ont été jugés techniquement solides. Cela dit, bien que les interventions de la Banque dans le secteur de l’énergie aient permis de remédier à une pénurie d’électricité, l’excédent d’électricité

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est désormais si important qu’il menace la viabilité financière du secteur : le gouvernement est contraint de payer pour une utilisation présumée de l’énergie, ce qui fait grimper les tarifs appliqués aux utilisateurs finaux. Dans d’autres secteurs, il demeure nécessaire de renforcer la capacité des institutions et des bénéficiaires à entretenir les nouvelles infrastructures (routes, installations d’irrigation, marchés agricoles et équipements nouvellement acquis dans les hôpitaux et les universités). La durabilité des avantages du projet est donc menacée. De plus, même si des mesures de sauvegarde environnementales et sociales ont été intégrées dans la conception des projets, un suivi adéquat de ces mesures est nécessaire durant la mise en œuvre. Pour ces raisons, la durabilité est jugée partiellement insatisfaisante.

Efficience

Les données montrent que les projets achevés dans les secteurs agricole et de l’AEA ont produit des rendements économiques positifs, mais dans tous les secteurs, les dépassements de coûts et les retards dans le démarrage et la mise en œuvre ont constitué certain problèmes. Par ailleurs, au cours du DSP 2017–2021, le ratio de décaissement cumulé se situait dans une fourchette de 24 à 28 %, ce qui est inférieur à la cible institutionnelle de 50 % fixée par la Banque. La pandémie de COVID-19 a entravé davantage la mise en œuvre, en particulier en ce qui concerne les projets d’infrastructures. L’efficience des projets de la Banque durant la période de l’évaluation est donc jugée partiellement insatisfaisante.

Questions transversales

Les interventions de la Banque durant la période de l’évaluation ont mis l’accent sur l’inclusion.

Dans le secteur agricole, la construction de marchés dans le cadre du projet d’amélioration des marchés et du commerce agricole-2 a tenu compte des besoins différenciés selon le genre. À titre d’exemple, les marchés ont été conçus pour être des centres à guichet unique offrant des garderies et des services de santé adaptés aux besoins des femmes. Dans le secteur de l’AEA, le projet

d’amélioration de l’assainissement chez les pauvres du milieu urbain de Kawempe a mis en place des installations sanitaires publiques distinctes pour les hommes et les femmes et a adapté ces installations aux personnes handicapées. La Banque a aussi intégré les aspects liés à l’égalité des genres dans ses autres opérations, par exemple en appuyant l’élaboration d’une politique d’égalité des genres et des activités de sensibilisation dans ses projets relatifs à l’enseignement supérieur et aux transports.

Les considérations relatives au changement climatique ont été intégrées dans la plupart des projets. À titre d’exemple, des panneaux solaires ont été utilisés pour produire de l’électricité destinée aux marchés agricoles, des arbres ont été plantés pour piéger le CO₂ produit par les projets routiers et des pompes à eau ont été alimentées à l’énergie solaire. Le gros de l’électricité produite en Ouganda provient d’énergies renouvelables, et les trois projets de la BAD (Bujagali, Buseruka et Achwa II) sont tous des installations hydroélectriques. Compte tenu de la capacité excédentaire actuelle, il est peu probable que des installations de rechange au gaz ou utilisant d’autres combustibles fossiles soient mises en place dans un avenir prévisible, si ce n’est pour une production de secours ou d’urgence.

Par conséquent, le choix de l’hydroélectricité pour produire de l’électricité a réduit les émissions de carbone en Ouganda.

Conception et sélectivité

L’évaluation a confirmé que la Banque a suivi des approches participatives lors de la conception des DSP. D’après les entretiens avec les parties prenantes, la Banque a aussi procédé à de larges consultations lors de la conception des opérations. Dans tous les secteurs, la Banque a mis à contribution un large éventail de parties prenantes pour faire en sorte que ses projets répondent aux priorités de l’Ouganda. De plus, les DSP et les opérations de la Banque ont intégré les enseignements tirés des interventions antérieures.

Cela a permis aux DSP de tenir compte du contexte ougandais et des besoins des bénéficiaires.

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Outre la part importante de la valeur totale du portefeuille consacrée aux infrastructures et au secteur agricole, la Banque a mené des opérations dans neuf secteurs. Un tel éventail d’activités réduit la synergie et est peu susceptible d’avoir l’effet de développement souhaité dans les secteurs ayant reçu un appui financier très faible. De plus, l’avantage comparatif de la participation de la Banque à un secteur comme celui de la communication n’est pas clair.

Enfin, le manque d’investissement important dans le pilier 2, en raison de la préférence du gouvernement de financer les programmes de renforcement des compétences au moyen de dons plutôt que de prêts, signale un problème de positionnement stratégique de la BAD lors de la conception des DSP et plaide en faveur d’une plus grande sélectivité.

Recommandations

L’évaluation formule trois recommandations pour le cycle du prochain DSP.

Recommandation 1 : Adapter les priorités du DSP au contexte national dans les domaines du renforcement des compétences et de la croissance du secteur privé. Le deuxième pilier de la Banque mettait principalement l’accent sur l’enseignement et la formation professionnels.

Cependant, étant donné la préférence du gouvernement de ne pas contracter d’emprunt pour financer les opérations de développement du capital humain, la Banque peut envisager d’appuyer le renforcement des compétences et l’emploi des jeunes par d’autres moyens. La Banque pourrait réorienter son action comme suit :

❙ Poursuivre ou étendre la formation en tant que composante des opérations d’infrastructure classiques de la Banque, en laissant les compétences plus génériques et la formation professionnelle aux partenaires de développement qui octroient des dons.

❙ Se concentrer sur l’appui au développement du secteur privé qui crée des emplois pour les jeunes.

Recommandation 2 : Recentrer l’appui fourni au secteur de l’énergie. L’excédent d’électricité de l’Ouganda menace la viabilité financière du secteur énergétique. À l’avenir, la Banque peut envisager les mesures suivantes :

❙ Concentrer les investissements sur deux éléments : a) le transport et la distribution, pour étendre le réseau ; et b) la production d’énergies renouvelables hors réseau.

❙ Appuyer l’élaboration d’un plan directeur pour le secteur de l’électricité afin d’équilibrer l’offre et la demande, d’élargir l’accès à une énergie abordable et de promouvoir la fourniture d’énergie hors réseau.

❙ Apporter un concours important au renforcement des capacités en matière de coordination sectorielle, de planification et d’élaboration des politiques, en collaboration avec d’autres partenaires de développement.

La coordination et la cohérence des politiques sectorielles deviennent plus importantes lorsque les institutions sont dégroupées et que les partenariats public-privé dans le secteur sont en croissance.

Recommandation 3 : Rendre plus durables les avantages appuyés par la Banque.

❙ S’assurer que dans tous les secteurs, les opérations tiennent compte de la demande de services d’infrastructure et contiennent des mesures visant à garantir la viabilité financière et économique ainsi que la capacité institutionnelle et l’appropriation par les bénéficiaires.

❙ Renforcer les capacités de gestion des actifs, notamment les mécanismes de financement solides des activités d’exploitation et d’entretien, dans les institutions clés du secteur.

❙ Faire participer le gouvernement à un dialogue sur les questions de durabilité pertinentes.

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7 Réponse de la Direction

Réponse de la Direction

La Direction accueille favorablement l’évaluation par le Département indépendant d’évaluation du développement des stratégies et programmes pays de la Banque africaine de développement en Ouganda pour la période allant de 2011 à 2021. L’évaluation intervient à un moment critique, alors que la Banque prépare la prochaine Stratégie pays 2022–2026 pour l’Ouganda. De manière générale, la Direction souscrit aux enseignements, aux conclusions et aux recommandations de l’évaluation, dont bon nombre sont conformes aux constatations faites lors des contrôles, des suivis et des examens de portefeuille courants. Les résultats et les recommandations de l’évaluation ont formé la base de la conception de la nouvelle Stratégie pays et ont guidé la mise en œuvre des opérations en cours et la conception des programmes futurs.

Introduction

Le Département de l’évaluation indépendante du développement a récemment finalisé un exercice d’évaluation (l’Évaluation) des stratégies et programmes pays (DSP) en Ouganda pour la période 2011–2021. Il ressort de l’évaluation que la qualité des deux DSP de la Banque en Ouganda (DSP 2011–2016 et DSP 2017–2021) a été satisfaisante, en raison de leur pertinence et de leur cohérence dans la résolution des principaux problèmes de développement du pays, bien que la mise en œuvre du programme de la Banque ait rencontré des difficultés dans les domaines de l’efficacité, de l’efficience et de la durabilité. Les cadres de développement durable à long terme de l’Ouganda étaient axés sur le développement des infrastructures de base et appelaient à une croissance économique induite par le secteur privé. L’accent mis sur les deux piliers des DSP – les deux DSP comportaient deux piliers : i) le développement des infrastructures, et ii) le développement des compétences et des capacités – a facilité la conception de programmes de soutien solides qui ont contribué positivement à une croissance inclusive et verte et à une production industrielle à forte valeur ajoutée, et donc à la transformation économique.

Dans l’ensemble, la Direction adhère aux constatations, conclusions et recommandations de l’évaluation. Par exemple, la question de la sélectivité et de l’engagement du secteur privé pour assurer une plus grande utilisation des ressources non souveraines de la BAD a également été évoquée par le Comité des opérations et de l’efficacité du développement (CODE), et l’équipe de travail du DSP en a tenu compte dans le rapport d’achèvement du DSP pour l’Ouganda 2017–2021. Les conclusions et recommandations de l’Évaluation ont alimenté le dialogue de la Direction avec les autorités sur l’axe stratégique du nouveau DSP 2022–2026 et soutiendront l’amélioration de la mise en œuvre du programme de prêt actuel. En s’alignant sur les recommandations formulées dans l’Évaluation, la Direction a élaboré la nouvelle Stratégie pays de manière à se concentrer sur un seul domaine prioritaire, à savoir le développement d’infrastructures durables et de qualité pour soutenir l’industrialisation et la transformation structurelle. La Direction s’engage à mobiliser les départements concernés de la Banque, les partenaires au développement et d’autres parties prenantes clés pour renforcer le dialogue sur les réformes politiques qui sont essentielles pour assurer la reprise économique au lendemain de la COVID-19 et les interventions qui ont un fort impact sur le développement.

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Pertinence

Selon les conclusions de cette Évaluation, les stratégies de la Banque en Ouganda étaient pertinentes par rapport aux besoins, aux défis de développement et aux priorités du pays, et alignées sur les Plans de développement nationaux. La Direction approuve la conclusion de l’Évaluation selon laquelle le Pilier 1 était aligné sur les plans de développement nationaux, démontrant clairement les besoins des parties prenantes, et était en mesure de répondre aux besoins émergeant de la COVID-19. La Direction prend note de la conclusion de l’Évaluation selon laquelle le Pilier 2, le développement des compétences et du capital humain, était aligné sur la priorité des compétences dans le Plan de développement national, mais que la demande du gouvernement en matière de formation professionnelle financée par la Banque était limitée, comme en témoigne l’approbation de seulement 2 projets entre 2012 et 2014, représentant 6 % du total des approbations de la Banque. Au cours de la période comprise entre 2017 et 2021, le gouvernement a redéfini ses priorités en se concentrant uniquement sur les projets d’infrastructure. La Direction a également pris note du fait que le gouvernement a préféré utiliser des dons pour ses opérations dans le secteur social et le développement humain plutôt que de recourir aux prêts.

Dans le secteur financier, les lignes de crédit accordées étaient adaptées aux besoins de développement du pays et répondaient aux besoins des bénéficiaires en matière de logements abordables et de financement des petites et moyennes entreprises (PME). La Banque de développement de l’Ouganda est devenue un intermédiaire national et un fournisseur de services financiers privilégié, s’acquittant de son mandat de promotion du développement économique et social.

Dans l’ensemble, la Direction approuve la note satisfaisante.

Cohérence

La Direction souscrit à la conclusion de l’évaluation selon laquelle les synergies et les liens entre les projets

des différents secteurs sont généralement bons, en particulier dans le cadre du Pilier 1. Les spécialistes sectoriels du bureau pays jouent un rôle actif dans les différents groupes de travail des principaux secteurs.

Certaines personnes interrogées dans le cadre de l’évaluation souhaiteraient que la Banque joue un rôle plus important dans la coordination des donateurs.

La Direction souhaiterait également voir la Banque jouer un rôle plus important dans la coordination des donateurs, mais d’un autre côté, elle doit aussi être réaliste quant à la capacité interne, car les spécialistes sectoriels couvrent à la fois l’Ouganda et d’autres pays de la région. Une approche équilibrée sera donc envisagée. La note satisfaisante est justifiée.

Efficacité

Bien que l’Évaluation ait souligné que les stratégies et programmes de la Banque ont atteint (ou sont susceptibles d’atteindre) des réalisations et des résultats, ceux-ci sont dans plusieurs cas restés en deçà des objectifs du Pilier 1, les résultats finaux étant retardés, notamment dans le secteur des transports. Les résultats seront pour la plupart atteints, mais la lenteur de la mise en œuvre retarde les effets sur le développement. Dans le cadre du Pilier 2, le soutien de la Banque a surtout permis d’améliorer et d’étendre l’infrastructure des universités et des hôpitaux, mais n’a pas atteint les résultats escomptés en matière de développement des compétences et des capacités humaines.

Compte tenu de la lenteur de la mise en œuvre des projets et du poids important des projets de transport dans le portefeuille, actuellement de 61 %, la Direction approuve la note partiellement insatisfaisante. En outre, la Direction observe que la note est également justifiée par l’impact de la forte capacité excédentaire de production d’électricité qui ne peut être utilisée et vendue sur le marché en raison de la faible capacité des réseaux de transmission et de distribution, alors que le preneur (le gouvernement) doit toujours payer les investisseurs pour cette capacité. Cette situation est préoccupante et constitue une priorité absolue dans le cadre du dialogue stratégique que

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la Banque entretient avec les autorités pour veiller à ce que des mesures soient prises rapidement afin de développer les exportations vers les pays voisins et de relier les principaux parcs industriels où la consommation d’électricité devrait être plus élevée.

Pour remédier à cette situation, le gouvernement a reconnu la nécessité d’un plan directeur afin de mieux équilibrer l’offre et la demande et de renforcer la planification entre les parties prenantes.

La Direction continue de mettre l’accent sur l’amélioration de la préparation des projets, y compris la finalisation des conceptions techniques, l’acquisition de droits de passage avant l’évaluation des nouvelles opérations et la rationalisation de la passation de marchés pour garantir le démarrage et la mise en œuvre des projets dans les délais. Outre les investissements dans les infrastructures matérielles, la Banque, par le biais de fonds fiduciaires tels que le Fonds des énergies durables pour l’Afrique (SEFA), étudie les possibilités de soutenir les évaluations des capacités du secteur de l’énergie afin de guider les réformes institutionnelles qui sont nécessaires pour améliorer l’efficacité, entre autres.

Viabilité

L’Évaluation observe que la viabilité technique des projets de la Banque était solide. Toutefois, dans le secteur de l’énergie et dans le prolongement de la section précédente, bien que les interventions de la Banque aient effectivement transformé une pénurie d’électricité en un excédent d’électricité, cet excédent est devenu si important qu’il menace la viabilité financière du secteur, car le gouvernement est obligé de payer pour l’énergie réputée, ce qui entraîne finalement une hausse des tarifs pour les utilisateurs finaux.

En outre, dans d’autres secteurs (c’est-à-dire l’entretien des routes, l’entretien des installations d’irrigation et des marchés agricoles, ou les équipements nouvellement acquis dans les hôpitaux et les universités), l’évaluation note que, bien que

les capacités des institutions et des bénéficiaires, vitales pour l’entretien des infrastructures, aient été développées dans chacun des secteurs, des risques importants pour la durabilité des investissements du projet existent toujours. Ainsi, la Direction approuve la note partiellement insatisfaisante pour la viabilité.

La question de l’entretien fait partie du dialogue sur les politiques de la Banque avec les autorités ougandaises concernant l’allocation de ressources d’entretien suffisantes pour garantir la durée de vie des actifs. En fait, pour les opérations d’investissement récentes, la Banque a inclus dans les accords de financement des engagements spécifiques du gouvernement pour : i) mettre en place immédiatement, dès l’achèvement de la construction des routes, la mise en place de contrats d’entretien (soit cadres, soit basés sur la performance) afin d’assurer la préservation des actifs routiers ; et ii) s’engager à transformer le Fonds routier ougandais en un fonds routier de deuxième génération à part entière afin de garantir que des fonds suffisants soient réservés à l’entretien des routes. Alternativement, les autorités peuvent proposer un mécanisme approprié qui assure un financement suffisant et prévisible de l’entretien du réseau routier comme base pour la poursuite du financement par la Banque des projets routiers à l’avenir.

La composante souple de l’évaluation de la capacité s’applique également aux aspects d’exploitation et de maintenance du réseau électrique. Bien qu’il y ait un surplus de production, il y a de nombreux cas d’approvisionnement peu fiable (ou de fréquentes coupures de courant) attribués à l’insuffisance du réseau de transmission et de distribution. Ceci résulte d’un mauvais entretien et d’un sous-investissement, en particulier dans le réseau de distribution.

Efficience

Les données disponibles montrent que les projets achevés dans les secteurs de l’agriculture, de

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l’eau et de l’assainissement ont eu un rendement économique positif. Toutefois, le portefeuille de la Banque a été affecté par des retards de démarrage et de mise en œuvre, ainsi que par certains dépassements de coûts. L’Évaluation considère que le ratio de décaissement est faible, de l’ordre de 24 % à 28 % pendant la période du DSP 2017–2021, ce qui est inférieur à l’objectif de 50 % fixé par la Banque. La Direction reconnaît que les décaissements sont inférieurs au potentiel, ce qui est attribué aux retards de mise en œuvre dans le secteur des transports.

Au cours des années 2020 et 2021, la COVID-19 a également affecté la capacité de la Banque à effectuer des missions de supervision de projet et à assurer le suivi de la mise en œuvre résultant des confinements stricts et des procédures opérationnelles normalisées mises en œuvre en Ouganda. La Direction approuve la note relative à l’efficience des projets de la Banque, jugée partiellement insatisfaisante.

Les litiges en matière de passation de marchés ont eu tendance à affecter les contrats de grande valeur dans le domaine des infrastructures en Ouganda, ce qui ajoute également aux retards de mise en œuvre. Des améliorations sont en cours grâce à une meilleure conception des projets, qui se traduit par une réduction de leurs composantes. Des méthodes et approches de passation de marchés adaptées sont également destinées à simplifier le processus et à réduire les délais de passation de marchés. Les manifestations de ces changements sont lentes, mais elles devraient éliminer les inefficacités constatées dans le secteur des transports au fil du temps. Un défi à noter est l’échelle et la complexité des opérations dans le secteur ; par exemple, le programme de partenariat public- privé de l’autoroute Kampala-Jinja est complexe et nécessite des délais relativement plus longs pour la structure et le déploiement. La Direction entend ajuster et étendre la formation à la passation de marchés, par le biais des cliniques fiduciaires annuelles, afin de faire face aux complexités supplémentaires.

Questions transversales

La Direction se félicite des conclusions de l’Évaluation selon lesquelles les stratégies pays se sont généralement penchées sur toutes les questions transversales dans la conception et la mise en œuvre des programmes de soutien.

Il ressort de cette Évaluation que la conception des projets a intégré les questions d’inclusion et de changement climatique. Dans le secteur de l’agriculture, le programme d’amélioration des marchés et du commerce agricole a permis de construire des marchés en tenant compte des besoins différenciés selon le genre. Les marchés ont été conçus comme des guichets uniques incluant des services de soins de santé adaptés aux besoins des femmes et comprenant même des crèches, entre autres caractéristiques.

Dans le secteur de l’assainissement, des installations sanitaires publiques séparées ont été développées pour les hommes et les femmes et adaptées aux personnes handicapées par le projet d’amélioration de l’assainissement pour les pauvres en milieu urbain de Kawempe. La Banque a également intégré les aspects liés à l’égalité des genres dans toutes les autres opérations en soutenant l’élaboration d’une politique d’égalité des genres et les activités de sensibilisation, par exemple dans les secteurs de l’enseignement supérieur et des transports. La Direction prend note du fait que la participation des femmes aux programmes scientifiques est limitée, car elle requiert des interventions plus larges en matière d’éducation et de formation, ce qui dépasse la portée des projets d’infrastructure de la Banque.

Connaissances et services de conseil

La Direction prend note de la conclusion de l’Évaluation selon laquelle les activités de connaissance et les services de conseil soutenus par la Banque ont été des facteurs importants dans l’élaboration des approches politiques de l’Ouganda.

En outre, par sa participation aux groupes de travail sectoriels, la Banque a contribué au dialogue sur

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les politiques tant au niveau sectoriel que national.

Par exemple, au cours des deux DSP, la Banque a fourni plusieurs produits analytiques, tels que les besoins en compétences dans l’agriculture, l’aménagement du territoire, l’interopérabilité des systèmes de paiement et la restructuration des tarifs de production d’énergie de Bujagali, qui ont apporté une contribution précieuse aux décideurs. Quatre autres produits analytiques sont en cours, dont le plan économique sur 20 ans pour le corridor régional Kampala Jinja Mpigi qui fournira des informations actualisées pour la planification des projets d’investissement le long du corridor. Le bureau pays de l’Ouganda, en collaboration avec le centre régional de l’Afrique de l’Est, a produit des études régionales et sectorielles qui ont éclairé les choix stratégiques et opérationnels de la Banque, notamment les engagements de dialogue politique qui ont permis de concevoir les plans de développement nationaux et le contenu des programmes de soutien du DSP. Au cours des périodes couvertes par le DSP, la Banque s’est également engagée auprès du gouvernement sur des questions telles que l’amélioration de la performance du portefeuille, l’intégration régionale, l’amélioration de la gouvernance, le développement du secteur privé, la politique et la gestion de la dette publique et la mobilisation des ressources intérieures. Compte tenu du nombre de produits analytiques initialement proposés (15), un nombre moins ambitieux aurait été plus réaliste. Pour renforcer le suivi des activités de dialogue sur les politiques, le bureau pays met régulièrement à jour la matrice de dialogue sur la réforme des politiques qui fait partie intégrante du nouveau DSP 2022–2026.

Conception et sélectivité

L’Évaluation a confirmé l’adoption par la Banque d’une approche participative pour la conception des DSP et de ses programmes d’appui. Dans tous les secteurs ciblés, la Banque a consulté les principales parties prenantes pour s’assurer que le DSP et les programmes répondent aux priorités de développement du pays. En outre, l’Évaluation a noté que la Banque a intégré les leçons tirées

d’interventions antérieures dans la conception des DSP et des opérations, leur permettant ainsi de répondre au contexte ougandais et aux besoins des bénéficiaires.

Toutefois, il a été noté dans l’Évaluation que si l’essentiel de ses programmes de soutien ciblait les secteurs de l’infrastructure et de l’agriculture, la Banque est intervenue dans neuf secteurs, dont celui de la communication, où son avantage comparatif n’est pas clair. En outre, il a été observé que l’absence d’investissement significatif dans le Pilier 2, en raison de la préférence du gouvernement pour le financement par dons du développement des compétences humaines, témoigne d’une approche problématique du positionnement stratégique de la Banque au moment de la conception des DSP, ce qui montre la nécessité d’améliorer encore la sélectivité.

Conformément au récent document de la Banque sur la sélectivité, la Direction prend note de l’observation formulée dans l’évaluation et souhaite souligner qu’une plus grande sélectivité a été la pierre angulaire de la nouvelle Stratégie pays 2022–2026 axée sur un domaine prioritaire avec quatre sous-secteurs. La nouvelle Stratégie pays a en outre été préparée à l’aide de la Note d’orientation de la Banque pour améliorer l’opportunité et la qualité des DSP et des DSIR.

Enseignements et autres points

Planification et conception pour améliorer le démarrage et l’achèvement des projets dans les délais. Il est ressorti de l’Évaluation que la mise en œuvre des projets a été affectée par des retards dans tous les secteurs. Ces retards ont été attribués au manque de compétences, à la complexité des processus de passation de marchés, aux changements de personnel et aux procédures d’approbation des projets à plusieurs niveaux. Compte tenu de ces difficultés, la Direction convient qu’un soutien accru doit être apporté aux premières étapes de la planification et de la

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préparation des projets. La Direction entend tirer parti des efforts actuels du ministère des Finances et du Développement économique pour renforcer les fonctions de contrôle et améliorer les activités de suivi et d’évaluation. Le ministère, en collaboration avec les ministères de tutelle et les agences d’exécution, a veillé à la mise en œuvre rapide des projets en cours grâce à la préapprobation par le Parlement de tous les projets du plan opérationnel indicatif 2021–2023. En outre, la Banque travaillera en étroite collaboration avec le gouvernement pour veiller à ce que les études de faisabilité et de conception détaillée soient soumises dans les délais, et que les conditions préalables au premier décaissement soient remplies dans les six mois suivant la date d’approbation des projets par le Conseil d’administration.

Partenariats public-privé. L’Ouganda offre des possibilités de partenariats public-privé et celles- ci ont été exploitées, notamment dans le secteur de l’énergie. La Direction reconnaît la nécessité d’utiliser le guichet non souverain de la Banque pour faciliter et étendre les prêts aux entreprises

privées. La Direction a entamé un dialogue avec la Fédération du secteur privé pour explorer les moyens d’attirer l’engagement du secteur privé auprès de la Banque. La Fédération a proposé un financement à long terme plus abordable pour soutenir les investissements en capital. Au cours de la préparation de la nouvelle Stratégie pays 2022–2026, ces préoccupations ont été prises en considération et le POI prévoit un plan plus ambitieux d’opérations non souveraines, notamment en faveur de la Banque de développement de l’Ouganda.

Conclusion

La Direction se réjouit des observations et des recommandations de l’Évaluation. Les résultats de l’Évaluation sont précieux et contribueront à l’engagement actuel et à la conception de stratégies et de programmes futurs. Les réponses à chacune des trois recommandations clés sont fournies dans le tableau du Plan d’action de la Direction ci-dessous.

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Compte rendu des mesures prises par la direction

Recommandation d'IDEV Réponse de la Direction

Recommandation 1 : Adapter les priorités du DSP au contexte du pays dans les domaines du développement des compétences et de la croissance du secteur privé.

Le Pilier 2 de la Banque était axé sur l’enseignement et la formation professionnels.

Cependant, étant donné la préférence du gouvernement de ne pas emprunter pour des opérations de développement du capital humain, la Banque peut envisager de soutenir le développement des compétences et l’emploi des jeunes par d’autres moyens. La Banque pourrait se réorienter comme suit :

a. Poursuivre ou étendre la formation en tant que composante des opérations d’infrastructure classiques de la Banque, en laissant les compétences plus génériques et la formation professionnelle aux partenaires de développement qui accordent des dons.

b. Se concentrer sur le soutien au développement du secteur privé qui crée des emplois pour les jeunes.

ACCORD – La Direction adhère à cette recommandation. Le gouvernement a également confirmé son adhésion à cette recommandation lors de la préparation de la nouvelle Stratégie pays. Comme le gouvernement et la Banque considèrent la qualification comme un élément clé de l’industrialisation et de la transformation structurelle, la Banque va réorienter son soutien.

❙La nouvelle Stratégie pays 2022–2026 intègre les compétences dans les projets d’infrastructure pertinents, tels que le rail, l’énergie, l’agriculture et les projets du secteur privé, dans le but d’intensifier les activités là où les besoins en compétences identifiés sont les plus importants (COUG, T1 2022).

❙La nouvelle Stratégie pays 2022-2026 met l’accent sur l’industrialisation, avec un accent transversal sur les emplois et la formation des jeunes. Le développement du secteur privé dans le nouveau DSP est conçu et étroitement lié au domaine prioritaire unique et aux quatre secteurs proposés. Le guichet de financement du secteur privé soutiendra les projets menés par le secteur privé dans les quatre secteurs proposés (transport, énergie, eau et assainissement, et agriculture) et les services financiers pour soutenir l’industrialisation par l’accès à des financements à long terme abordables. L’expansion des entreprises et de la production sera soutenue par des lignes de crédit, de l’assistance technique et des études afin de renforcer la croissance, l’emploi et la création de richesses.

Un financement à long terme abordable permettra aux PME d’investir dans l’expansion et les technologies modernes, de concentrer le crédit à court terme sur les activités opérationnelles et d’augmenter la production. La réserve d’opérations du secteur privé comprend sept opérations, dont un soutien à la Stanbic Bank pour une garantie de transaction de financement du commerce et un soutien à l’Uganda Investment Agency - Banque de développement de l’Ouganda dans le but de fournir des financements abordables aux entreprises (dirigées par les jeunes) (COUG, T4 2023).

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Compte rendu des mesures prises par la direction

Recommandation d'IDEV Réponse de la Direction

Recommandation 2 : Recentrer le soutien au secteur de l’énergie.

L’excédent d’électricité de l’Ouganda menace la viabilité financière du secteur de l’énergie. À l’avenir, la Banque pourrait envisager les mesures suivantes

a. Concentrer les investissements sur deux éléments : a) la transmission et la distribution, pour étendre le réseau ; et b) la production d’énergie renouvelable hors réseau.

b. Soutenir le développement d’un plan directeur sectoriel clair pour équilibrer l’offre et la demande d’électricité, élargir l’accès à une électricité abordable et promouvoir la fourniture d’énergie hors réseau.

c. Apporter un soutien fort au renforcement des capacités en matière de coordination sectorielle, de planification et de formulation des politiques, en collaboration avec d’autres partenaires de développement. La coordination et la cohérence des politiques sectorielles deviennent plus importantes lorsque les institutions sont dégroupées et que les partenariats public-privé dans le secteur se développent.

ACCORD.

❙La nouvelle Stratégie pays se concentrera sur la transmission et la distribution et sur l’augmentation de la connectivité des réseaux pour étendre le réseau. Le POI 2022–2024 comprend deux projets de transmission. Des solutions hors réseau seront envisagées le cas échéant. Dans le cadre du POI pour le secteur privé, un soutien aux coopératives d’électricité est envisagé (COUG/RDGE.1, T1 2022).

❙Le gouvernement a reconnu la nécessité d’un plan directeur sectoriel et d’une planification coordonnée par toutes les institutions du secteur. Pour y répondre, la Banque et les autres partenaires au développement étudient le type d’assistance technique nécessaire et le financement requis (RDGE.1 T4 2022).

❙Le gouvernement a demandé à la Banque d’apporter son soutien au renforcement des capacités et à l’amélioration de l’efficacité du secteur de l’énergie. La Banque a déjà pris des mesures et commencé à travailler à la préparation d’un programme de renforcement des capacités, qui aboutira à des recommandations appropriées pour les réformes du secteur, l’amélioration des performances et le renforcement des capacités des programmes relevant du ministère de l’Énergie. D’autres partenaires de développement envisagent également d’apporter leur soutien (RDGE.1 T4 2022).

Recommandation 3 : Rendre les avantages soutenus par la Banque plus durables.

a. S’assurer que les opérations dans tous les secteurs reflètent la demande de services d’infrastructure et contiennent des mesures visant à garantir la viabilité financière et économique ainsi que la capacité institutionnelle et l’appropriation par les bénéficiaires.

b. Développer des capacités de gestion des actifs, y compris des mécanismes de financement solides pour les opérations et la maintenance du secteur, dans les institutions clés du secteur.

c. Engager le gouvernement dans un dialogue sur les politiques à suivre en matière de durabilité.

ACCORD.

❙Le dialogue sur les politiques de durabilité du soutien de la Banque sera élargi et fera partie des discussions régulières avec le gouvernement. En outre, l’instruction des projets évaluera de manière critique la politique tarifaire en vigueur et les structures de gestion des services publics existants, en vue de soutenir et de renforcer les structures en place pour améliorer les capacités de gestion des actifs et assurer une exploitation et une maintenance durables des infrastructures construites (COUG, secteurs préparant les projets, 2022–2026).

❙Dans les récents accords de financement de projets routiers, la Banque a inclus les engagements suivants pour la mise en œuvre par le gouvernement : I) dès l’achèvement de la construction des routes, la mise en place de contrats d’entretien (soit cadres, soit basés sur la performance) afin d’assurer la préservation des actifs routiers ; et ii) s’engager à transformer le Fonds routier ougandais en un fonds routier de deuxième génération à part entière afin de garantir que des fonds suffisants soient réservés à l’entretien des routes. Ce type d’engagement sera envisagé pour les autres projets soutenus par la Banque (COUG, secteurs préparant des projets, 2022–2026).

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17 Introduction

Introduction

Le présent rapport résume les constatations, enseignements et recommandations clés d’une évaluation des stratégies et programmes pays du Groupe de la Banque africaine de développement (BAD ou Banque) en Ouganda sur la période 2011–2021.

La Banque a élaboré deux Documents de stratégie pays (DSP) entre 2011 et 2021, à savoir le DSP 2011- 2015, qui a été prolongé jusqu’en 2016, et le DSP 2017–2021. Chaque DSP comportait deux piliers : le développement des infrastructures et le renforcement des compétences et des capacités. Dans le cadre de ces DSP, la Banque a approuvé 37 projets pour un montant total de 1,5 milliard d’unités de compte (UC). Le portefeuille comprenait principalement des interventions dans les secteurs social, financier, agricole, énergétique, des transports, de l’alimentation en eau et de l’assainissement (AEA). Une analyse plus complète des constatations de l’évaluation est disponible dans un rapport technique.

Le rapport est structuré comme suit : cette section présente brièvement l'objectif, la portée, l'approche méthodologique et les limites de l'évaluation.

Ensuite vient une section sur le contexte du pays, suivie d'examens des stratégies et du portefeuille de la Banque en Ouganda. Les trois sections suivantes présentent les conclusions de l'évaluation et les preuves de la contribution de la Banque aux résultats de développement ; des examens de la manière dont la Banque a géré ses interventions en Ouganda ; et une évaluation de la performance des emprunteurs. La dernière section distille un ensemble de conclusions, d'enseignements et de recommandations prospectives.

Objectif, questions, et portée de l’évaluation

Le principal objectif de cette Evaluation des stratégies et programmes pays de la Banque est de

guider la conception du prochain DSP (couvrant la période 2022-2026). À cet égard, l’évaluation vise trois objectifs :

i. Évaluer la contribution de la Banque aux résultats de l’Ouganda en matière de développement.

ii. Déterminer ce qui a fonctionné dans les programmes de la Banque, ce qui n’a pas marché et pourquoi.

iii. Tirer des enseignements et proposer des recommandations pour les programmes futurs.

La question primordiale de l’évaluation est la suivante : « Quelle a été la contribution de la Banque au développement de l’Ouganda ? » Des questions d’évaluation plus spécifiques, structurées par critère d’évaluation, sont présentées dans la matrice d’évaluation de l’Annexe 1.

La période d’étude de cette évaluation va de 2011 à 2021. Elle couvre deux cycles de stratégie de la Banque. L’évaluation a porté sur l’ensemble des interventions et des instruments de financement utilisés par la Banque en Ouganda durant cette période : projets d’investissement, appui budgétaire, lignes de crédit et initiatives de renforcement des capacités institutionnelles. De plus, l’évaluation s’est penchée sur les travaux d’analyse, les services de conseil, la concertation sur l’action à mener et les activités de coordination de l’aide de la Banque. Certains projets approuvés avant 2011 et achevés durant la période de l’évaluation ont été inclus dans l’évaluation.

Approche et méthodologie de l’évaluation

L’évaluation a adopté une approche fondée sur la théorie pour déterminer dans quelle mesure la