: Matrice de l’évaluation

A fase de implementação envolve a identificação das prioridades de sustentabilidade e alinhamento com as prioridades da empresa. Projetos e ferramentas adequadas devem ser identificados para auxiliar a empresa a se tornar mais sustentável. O acompanhamento e o sistema de comunicação também é estabelecido nesta fase. Fundamentalmente, a fase de implementação também envolve a mudança da cultura empresarial e das atitudes dos trabalhadores e essas mudanças não podem ser alcançadas da noite para ao dia. Normalmente leva-se de três a cinco anos, incluindo os planos detalhados sobre a superação das barreiras (DTI, 2001). A implementação de uma estratégia de sustentabilidade requer treinamento, sensibilização e motivação do pessoal.

2.4.3.1. Ações prioritárias e alinhamento das prioridades da empresa e da sustentabilidade

As principais questões de sustentabilidade identificadas na primeira fase do sistema de gestão da sustentabilidade corporativa (política de desenvolvimento sustentável), devem ser utilizadas para orientar a identificação das ações prioritárias para o negócio. Em muitos casos, as prioridades da sustentabilidade e da empresa são naturalmente alinhadas. No entanto, na realidade isso pode não ser sempre o caso e algum reposicionamento pode ser necessário. A definição de prioridades da empresa é um processo dinâmico e estas prioridades podem mudar rapidamente, por vezes de um mês para outro (AZAPAGIC, 2003).

As prioridades da sustentabilidade, por outro lado, pode permanecer inalterada por muito mais tempo, normalmente anos e décadas. Além disso, diferentes stakeholders também podem operar em diferentes prazos. Assim, um desafio muito importante no desenvolvimento e na implementação de uma estratégia de sustentabilidade é conciliar esses diferentes prazos. Isto requer uma reorientação de pensamento de curto prazo para uma visão de longo prazo e clara identificação dos benefícios.

2.4.3.2. Identificação dos projetos de integração de sustentabilidade na prática empresarial

As principais questões de sustentabilidade identificadas na primeira fase do sistema de gestão da sustentabilidade corporativa podem ser utilizadas para orientar a identificação de projetos específicos que poderiam auxiliar no alcance dos objetivos e metas. Os projetos deverão ter a identificação dos objetivos prioritários por área, como produção, transporte, produtos, aquisições e empregados, como exemplo. Os planos de ação detalhado podem ser desenvolvidos com a especificação das responsabilidades e prazos para a execução.

2.4.3.3. Identificação das ferramentas adequadas

Uma série de ferramentas podem ser usadas para ajudar na implementação da estratégia de sustentabilidade. Dois tipos de ferramentas são distinguidas por Azapagic (2003): i) ferramentas para realizar a mudança cultural; ii) ferramentas para medir e melhorar o nível de sustentabilidade.

Várias ferramentas são comumente utilizadas para alcançar a mudança cultural e inserir a sustentabilidade na prática empresarial. Em um recente estudo realizado pela PWC (2002), as três ferramentas mais utilizadas para a gestão da mudança são: estratégia corporativa, gestão de mudanças e gestão de risco.

Os indicadores de sustentabilidade podem ser utilizados como ferramenta para medir o nível global de sustentabilidade e auxiliar no acompanhamento dos progressos realizados. Ao fazer um diagnóstico das práticas atuais, a empresa pode construir seus próprios indicadores ou utilizar indicadores já desenvolvidos por algumas instituições (exemplos: ISE – Indicadores de Sustentabilidade Empresarial; GRI – Global Reporting Initiative) para avaliar o seu status quo por meio da mensuração dos níveis em cada indicador.

Algumas ferramentas utilizadas rotineiramente por muitas empresas que também poderiam ser utilizadas para medir e melhorar o nível de sustentabilidade incluem: (i) sistema de otimização – modelagem matemática e abordagens de otimização para identificação de opções para melhorias ótimas; (ii) auditorias ambientais e sistemas de gestão ambiental (por exemplo, ISO 14000), para identificação de ineficiências e impactos ambientais a partir de um processo ou sistema; (iii) avaliação de risco ambiental, saúde e segurança – para identificação de riscos maiores associados com produtos, processos ou atividades empresariais.

2.4.3.4. Mensuração e acompanhamento

A medição e monitoramento é uma forma de assegurar que os objetivos e metas da sustentabilidade estão sendo alcançados (AZAPAGIC, 2003). O acompanhamento do desempenho ao longo dos anos dará uma boa indicação da direção que a empresa está caminhando. Também irá fornecer dados para a comunicação interna e externa, particularmente para os relatórios de sustentabilidade.

a) Disponibilidade de dados e coleta

Uma questão importante na implementação do sistema de gestão da sustentabilidade corporativa é a disponibilidade e coleta de dados. É necessário estabelecer quais dados já estão disponíveis e onde eles podem ser obtidos. É importante ter uma idéia do esforço que será necessário na coleta de dados e na realização de avaliações da sustentabilidade. Para minimizar a quantidade de esforço da coleta de dados, pode ser vantajoso desenvolver um sistema que centralize a informação

em uma única base de dados, que seja compatível com as bases de dados existentes na empresa, de forma que os dados possam ser facilmente importados e analisados.

b) Sensibilização, treinamento e motivação

Compreender o significado geral da sustentabilidade e como ele se relaciona com a atividade da sociedade é fundamental para a evolução e aplicação dos sistema de gestão da sustentabilidade corporativa. Esse entendimento deveria ser evidente em toda a empresa e entre todos os empregados. No entanto, esta não é uma tarefa facilmente alcançável e o envolvimento a nível prático é muitas vezes limitado. A sensibilização e treinamento são essenciais para que a sustentabilidade seja levada a sério e integrada na prática dos negócios. Estas atividades também irão facilitar a necessária mudança cultural, sem a qual pouco será conseguido no objetivo de tornar a empresa mais sustentável. A sensibilização pode ser alcançada de inúmeras maneiras, incluindo painéis, cartazes e boletins informativos que comunicam de forma simples e fácil de entender fatos sobre sustentabilidade, explicando o que cada indivíduo pode fazer para contribuir no sentido de tornar a empresa mais sustentável. Não se pode ter medo de romper paradigmas e a cultura instaurada na empresa.

Os relatórios internos sobre sustentabilidade corporativa é outra poderosa ferramenta para a sensibilização. Além disso, as atividades habituais de treinamento podem ser expandidas para incluir uma breve introdução sobre a sustentabilidade e sua relevância para uma atividade específica. Semelhantemente, poderia ser feito cursos de formação em liderança para incentivar a gestão inovadora e líderança em sustentabilidade corporativa (DTI,2001).

Os empregados devem ser incentivados a apresentar idéias inovadoras que podem levar a um nível maior de sustentabilidade. Isto pode estar ligado a um esquema de incentivo financeiro ou não financeiro, para premiar as melhores idéias e motivar os trabalhadores a participar. O aumento da sensibilização e da participação dos trabalhadores não só irá gerar idéias práticas, mas também permitirá aumentar o entusiasmo para o próprio programa da sustentabilidade (AZAPAGIC, 2003). A maioria dos trabalhadores gostam de fazer parte e contribuir ativamente em uma organização que está comprometida em operar de forma socialmente e ambientalmente responsável.

A implementação bem sucedida do sistema de gestão da sustentabilidade corporativa exige a identificação e superação das barreiras. Como já se referiu, um dos principais desafios neste contexto é a mudança cultural. Isto exige da gestão

desenvolver uma cultura corporativa que incentive o comportamento responsável no que diz respeito a todos os aspectos do desenvolvimento sustentável. A ativa e visível participação dos diretores e quadros superiores pode ser uma força poderosa na criação de uma cultura de suporte, em que as práticas empresariais sustentáveis podem prosperar. Todavia, se a alta administração não é convencida dos benefícios ou preparada para assumir os desafios do desenvolvimento sustentável, esta mudança cultural não irá ocorrer e continuará a agir como uma das principais barreiras para tornar a empresa mais sustentável (DTI, 2001). Outras barreiras potenciais incluem: (i) tempo do pessoal e recursos disponíveis; (ii) prioridades financeiras, que podem tornar tudo menos importante; (iii) dificuldades em expressar os benefícios da sustentabilidade em termo monetário; (iv) pay-back mais longo do que o habitual; (v) falta de conhecimento e compreensão dos princípios do desenvolvimento sustentável e da transformação deste conhecimento na prática. É importante a gerência estar ciente destas e de outras barreiras no início da implementação do sistema de gestão da sustentabilidade corporativa para poderem abordá-las de forma apropriada, reexaminando os planos de ação e as prioridades da sustentabilidade.