Sommaire Chapitre 1

Sommaire

Chapitre 1 : Les Théories et les courants d’analyse en socio économie des organisations ... 2

I- Le courant d’organisation rationnelle de la production... 3

II. Le courant psychosociologique des organisations ... 4

III-Le courant d’analyse administratif et managérial ... 8

IV L’école institutionnaliste (Max Weber) ... 11

V-Les théories de la firme ... 12

Chapitre 2 : l’exercice du pouvoir ... 17

I-Les fondements du pouvoir ... 17

II-Evolution du comportement du dirigeant et de l’organisation du pouvoir dans l’entreprise ... 26

Chapitre 1 : Les Théories et les courants

d’analyse en socio économie des organisations

La définition de la socio économie des organisations (ont un sens plus large qu’une entreprise : association, institution etc.) fait appel à plusieurs disciplines :

1. l’entreprise est une organisation productrice (capable de créer de la richesse, de la valeur ajoutée). Toutes celles qui travaillent sur la meilleure façon de produire des biens et des services sont concernées. Ça s’appelle le courant de l’organisation scientifique de la production et du travail, qui a commencé avec Taylor, au début de la révolution industrielle. Actuellement, on continue de la faire en y intégrant les travaux sur la recherche opérationnelle. On a aussi la gestion de la production (=

éviter d’avoir des stocks, par exemple, fabriquer seulement sur commande).

2. l’entreprise est aussi une organisation finalisée (elle poursuit des buts). Ce courant étudie quels sont les buts chez ces individus dans les organisations et comment l’organisation dégage des buts, ce qui s’appelle le courant socio psychologique des organisations et des entreprises.

3. l’entreprise va adapter les fins et les moyens : pour arriver à cette symbiose, il faut qu’elle structure son organisation, ensuite elle doit planifier son activité et aussi contrôler les performances. C’est la théorie qui s’intéresse au management et à la structure des entreprises.

4. l’entreprise cherche ensuite l’adaptation optimale : recherche de l’allocation des ressources qui donne la satisfaction la plus grande possible.

I- Le courant d’organisation rationnelle de la production

Les critères sont :

- En premier lieu, la division du travail : en 1776 Adam Smith a pris en compte l’exemple de la division du travail et a montré que lorsqu’on spécialise le travail des ouvriers, on accroit la production totale, parce qu’on augmente la productivité du travail.

- En deuxième lieu, la planification du travail. Elle commence par les inputs et les outputs, les produits sont transformés au travers de plusieurs opérations et chacune de ces opérations est composée de tâches élémentaires. Ensuite il faut simplifier ces tâches élémentaires au maximum, c.-à-d. on les décompose encore davantage de façon à

spécialiser les ouvriers. Ensuite il faut programmer la production et il faut aussi prévoir en amont le besoin en matières et aussi prévoir un tableau prévisionnel pour le travail des ouvriers. En définitive, plus les séries de production sont longues, et plus les coûts de productions sont étalés et plus les coûts sont réduits par unités produites.

- En troisième lieu, le regroupement de la production dans un lieu pour mieux coordonner les tâches des ouvriers.

- Enfin, c’est dans la mesure où la machine est plus productive et fiable que les hommes en termes de qualité. Le travail posté consiste dans le contrôle des machines par des ouvriers.

Fréderic Taylor a développé ses idées dans les entreprises sidérurgiques dans les années 1900. L’idée en est que l’ouvrier cherche à obtenir le maximum de gains avec un effort minimum et avec une production maximale (les ouvriers étant payés à la tâche). Pour cela il a remarqué qu’il fallait aider les ouvriers dans leur travail : rationnaliser les gestes, éviter des gaspillages et supprimer les temps morts. Pour cela, il a déduit qu’il faut mettre en place des contremaîtres qui aident et surveillent les ouvriers et il a préconisé que des ingénieurs programment correctement la production. Des disciples de Taylor, comme Gilberth (début XXème), ont développé le travail à la chaîne notamment dans les opérations d’assemblages (secteur mobile) et de décomposition (abattoirs) au début du 20^ième siècle. Dérapage : Les

tâches élémentaires vont être chronométrées, parce que ça permet de standardiser le travail/pour une standardisation du travail. Ils ont ainsi déshumanisé le travail. Le taylorisme a été critiqué par des sociologues et psychologues pour son travail inhumain et pour

l’insatisfaction au travail. Après la Seconde Guerre mondiale, on a rajouté toutes les techniques mathématiques et statistiques pour optimiser la production, notamment en minimisant les stocks en utilisant des logiciels, en réduisant les temps d’opérations et les temps de transferts entre les tâches, ce qui s’appelle le courant opérationnel/courant de la gestion de la production/courant de l’organisation de la production. Le taylorisme est encore présent aujourd’hui mais sous un autre nom (ex télétravail…)

II. Le courant psychosociologique des organisations

Théorie X (courant de l’organisation rationnelle) Théorie Y (courant de relations humaines) Théorie Z (courant de la culture d’organisation)

La théorie psychosociologique a eu 3 phases dans le temps : A) La théorie X : courant de l’organisation rationnelle

Première phase est celle du début du 20^ième siècle : la phase d’organisation rationnelle de la production. La conception du taylorisme repose sur plusieurs

caractéristiques : elle repose sur l’idée que l’individu recherche son intérêt personnel dans l’entreprise, ce qui se traduisait par la recherche du salaire maximal. Donc il y avait l’absence d’intérêt de groupes et une organisation constituée de l’addition des individus. L’individu ne travaille que dans la mesure où il est soumis dans un système de sanction et de récompense. S’il travaille bien il est bien payé, sinon on lui enlève une partie du salaire. L’individu n’est pas attaché à l’entreprise, par contre il a un intérêt que celle-ci réussisse afin de recevoir une augmentation de salaire. C’est la théorie X.

B) La théorie Y : courant des relations humaines

Deuxième phase est au milieu du 20^ième siècle : la phase du courant des relations humaines. C’est la théorie Y qui s’oppose à la théorie X. En premier lieu, l’entreprise n’est plus constituée d’une somme d’individus/d’un simple agglomérat d’individus et d’intérêt personnel, mais elle est constituée d’individus qui vont travailler en équipe et qui ont l’esprit d’équipe. Pour augmenter la performance, il faut tenir compte de

l’esprit d‘équipe, donc de l’effet de groupe. Par contre, c’est plus difficile, car il en peut apparaître un mauvais climat social par formation de coalitions, et de clans.

Pour augmenter les performances et la productivité, il va falloir en tenir compte de l’esprit d’équipes et donc de l’effet de groupes. Cet effet de groupe a été observé dans une usine américaine et mis en évidence par le sociologue Elton Mayo. Il a remarqué que même si on modifie les conditions de travail (détérioration), la productivité ne varie pas dans certains cas. Il s’est aperçu lors d’une enquête d’un groupe d’ouvriers qui a été isolé et regroupé sur un site où les conditions de travail se détérioraient que la productivité ne diminuait pas, mais restait très bonne. En plus, pour augmenter ou pour maintenir le niveau de production, Mayo a déduit qu’il fallait donner plus d’autonomie aux équipes de travail afin d’augmenter leur performance.

Une autre caractéristique de la théorie vient du sociologue Maslow qui s’appuyait sur les travaux de Freud. Maslow a dit que l’individu n’est pas uniquement motivé par la seule recherche du salaire le plus élevé. Il a donc montré que les individus ont plusieurs types de besoins : il a regroupé ces besoins dans une pyramide.

Il explique qu’on peut augmenter la performance de l’entreprise en tenant compte de ces besoins. Il a cité 3 sortes de besoins (il faut satisfaire celui au plus bas de la pyramide pour ensuite passer à l’autre besoin):

1ers besoins : L’individu doit maintenir ses besoins physiologiques (besoins primaires) Ils sont au plus bas de la pyramide.

2èmes besoins : Ce sont les besoins de sécurité. Par exemple pour de ouvriers sur des chantiers, ce seraient des chantiers plus sécurisés.

3èmes besoins : Les besoins sociaux : le besoin d’appartenir à un ou à plusieurs groupes sociaux.

4èmes besoins : Les besoins psychologiques : les besoins égocentriques, c’est-à-dire développer son égo, donc l’estime et la reconnaissance des autres.

5èmes besoins : Les besoins de satisfaction personnelle.

Finalement, la théorie Y convient surtout au cas des ouvriers peu formés, et une fois qu’ils sont satisfaits, ils cherchent à satisfaire des besoins supérieurs. Dans la théorie X, l’ouvrier cherche à satisfaire ses besoins physiologiques pour un avoir un salaire plus élevé. Selon la théorie Y, l’entreprise doit tenir compte de cette évolution en développant en même temps l’esprit collectif et la responsabilité individuelle.

Selon la théorie Y, ceux qui recherchent la responsabilité sont plus motivés/ceux qui sont le plus motivés, recherchent plus de responsabilités

individuelles. Il fallait inventer de nouveaux modes d’organisation plus motivants, ce qui a donné naissance à la décentralisation. Pour l’instant, on n’a pas trouvé mieux que la décentralisation des décisions.

Frederick Herzberg a développé une théorie complémentaire : la théorie de la motivation/hygiène (froid, éclairage etc.). Il a déterminé deux facteurs

d’insatisfaction qu’on va chercher à améliorer jusqu’à un certain niveau où la productivité s’arrête.

1. Il y a des facteurs qui sont souvent la cause d’insatisfaction des individus dans l’entreprise. Mais quand on les améliore, on n’augmente pas pour longtemps la satisfaction des travailleurs. Les facteurs d’hygiène sont par exemple, l’ambiance dans le travail ou bien les facteurs qui servent à combler des besoins élémentaires.

Par exemple si on augmente le salaire, le salarié va être content pendant un an puis il va recommencer à vouloir plus. Le problème de ces facteurs c’est qu’il faut les

reconstituer et les améliorer en permanence.

2. Ils existent des facteurs qui portent sur les besoins psychosociologiques. Par exemple, la reconnaissance des autres, l’estime des autres, l’accomplissement

personnel. Il remarque que l’insatisfaction est ressentie moins durablement et mais à contrario, la satisfaction de ces besoins est profonde et durable. C’est ce qu’on appelle de facteurs de motivation sur lesquels l’entreprise doit jouer.

C) La Théorie Z : le courant e la culture d’organisation

William Ouchi (théorie Z) : La culture d’entreprise

Ouchi a travaillé au Japon où il a trouvé que le peuple vit en collectivité. Il n’y a pas d’individualisme. Ce qui est un énorme avantage pour l’entreprise (considérée comme une famille). Les Japonais essaient d’atteindre la perfection en s’améliorant eux-mêmes. Ouchi a essayé de copier cette culture de vie et de l’introduire aux Etats- Unis et en Europe. Ceci a assez bien marché aux Etats-Unis (beaucoup de start-up), mais moins bien en Europe, parce que la culture est trop différente.

La théorie Z se fonde sur le courant de la culture d’entreprise type japonaise. William Ouchi s’appuie sur le fait que les entreprises japonaises sont plus

performantes que les entreprises américaines et que la raison semble résider dans la culture d’entreprise qui est plus forte au Japon dont le peuple a plus le sens du collectif. La culture d’entreprise est le degré d’adhésion plus au moins forte des membres de l’organisation aux valeurs, aux buts et aux objectifs de l’organisation.

Plus l’adhésion des individus est forte, plus la performance augmente et plus l’organisation pourra rechercher des objectifs élevés.

Ouchi a essayé d’appliquer ce modèle à l’Europe et aux Etats-Unis, mais la réussite de celui-ci dépend de la culture du pays en question et des leaders des entreprises auxquelles on applique la culture japonaise. L’individu sortant des

sociétés développées doit pouvoir réaliser ses besoins supérieurs dans l’organisation.

Pour Ouchi, l’individu doit pleinement adhérer à l’esprit maison pour

s’épanouir dans l’entreprise afin d’améliorer la performance de l’organisation et de participer lui-même au développement et à l’amélioration de l’organisation. Ceci est exactement l’esprit des cercles de qualités/cercle vertueux (typiquement Japonais) : c’est en fait la mentalité zéro, ce qui signifie le zéro défaut (qualité totale), zéro stock,

zéro papier. Les individus doivent aussi participer à l’élaboration des objectifs de l’entreprise lors de réunions où le chef tient rôle d’animateur. C’est le principe de donner une voix aux salariés.

III-Le courant d’analyse administratif et managérial

A) Administration et bureaucratie

C’est une observation datant de la fin du XIXème siècle. C’est l’époque du

développement des grands trusts aux Etats-Unis, des groupes industriels en Europe et des mastodontes. Henri Fayol et Max Weber, deux sociologues, sont les auteurs de ce courant et ils ont observé ces grands groupes.

Henri Fayol, un ingénieur français, a développé un concept appelé le concept de fonction administrative. Pour Fayol, la base du management est la formule des cinq piliers de la fonction d’administrative qui sont prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.

C’est la base du management actuel.

Par ailleurs, il a donné des principes d’organisation. Il s’est référé à des organisations publiques et militaires, comme par exemple l’armée. Les grands principes sont :

- L’unité de commandement, il n’y a qu’un seul supérieur hiérarchique - Le principe d’hiérarchie pour savoir qui effectue quel rôle

- Le principe d’autorité.

Ces principes sont toujours en fonctionnement dans des grandes entreprises.

A la fin du XIX^ième siècle, Max Weber, un sociologue allemand, a plutôt travaillé sur le concept de la bureaucratie, c’est-à-dire le gouvernement par les bureaux. Il a observé des organisations européennes dans lesquelles il y a beaucoup d’administrations. Il a trouvé que le recrutement est fondé sur le concours, sur l’avancement à l’ancienneté et au mérite, et puis l’anonymat des relations hiérarchiques (=chacun fait ce qu’il pense devoir faire sans qu’on le leur dise). Les individus ne sont pas poussés à se dépasser.

Pour Weber, la bureaucratie constitue un progrès social et mais par la suite, ce terme est devenu péjoratif, empêchant l’avancement de l’entreprise vers plus de liberté.

Au cours du XXème siècle, des apports de Fayol et Weber vont être développés, surtout dans les grandes entreprises européennes.

Exemple : La Société générale est totalement bureaucratique. Elle a failli déposer le bilan car une filiale a pris une décision sans informer les autres. Il n’y a pas eu de procédure de contrôle.

B) L’école du management

Au XX^ième siècle, les patrons états-uniens ont utilisé les principes de Fayol et de Weber et ils les ont appliqués (et améliorés) aux grandes entreprises américaines. Ils ont par la suite développé les premiers organigrammes par fonction et ils ont mis en place le premier

principe de Fayol qui est celui de la hiérarchie. Ils ont également rajouté la politique générale (business plan) et la planification.

Après la Deuxième Guerre mondiale (années 1950), il y a eu le développement des premières universités pour des études de management, de prévision générale et d’administration. Les principaux auteurs sont Chester Barnard et Peter Drucker qui ont travaillé sur les principes du management. Ils vont aussi intégrer les théories

psychosociologiques des organisations, c’est-à-dire les théories X, Y et Z. L’apport de ces théories dans les principes de mangement va influencer également des politiques de décentralisation, le mode de découpage des entreprises et le rôle des valeurs culturelles.

C) L’étude du comportement des organisations

C’est un courant socio psychologique qui va s’intéresser aux comportements de l’individu ou d’un groupe d’individu au sein de l’entreprise. Les sociologues ont repris les travaux de Weber et ils ont travaillé sur le comportement de l’entreprise pour étudier le phénomène bureaucratique. Il y aura plus d’efficacité si les individus sont satisfaits au travail. Les auteurs de ce courant sont Lewin, Simon et Argyris. Ces sociologues ont travaillé sur les rapports de pouvoir au sein de l’entreprise. On montre que les buts de l’organisation sont le résultat de très fortes négociations entre les individus ou avec des groupes qui sont dans l’entreprise (comités d’entreprise, syndicats…). La négociation montre bien l’existence de rapports de pouvoir. Dans ce courant, la notion de rapport de pouvoir devient très importante pour la compréhension de l’efficacité des organisations.

Deux nombreux autres auteurs ont travaillé sur ce courant, notamment Michel Crozier, un Français, a montré que les salariés sont comme des acteurs qui vont s’efforcer d’influencer le système d’entreprise dans lequel ils se trouvent de façon à s’aménager des zones d’influence. Henry Mintzberg, un canadien, a surtout analysé le pouvoir dans les organisations pour comprendre la différence d’efficacité entre différentes entreprises.

D) L’étude de l’efficacité des organisations

L’efficacité au sens des chercheurs est le degré de réalisation des objectifs

techniques, économiques et sociaux. On va rencontrer plusieurs éléments dans la définition d’efficacité. Par exemple, des auteurs qui ont une attitude ultra déterministe : ce sont des économistes qui expliquent le terme d’efficacité en un terme. Ils n’analysent qu’un seul facteur auquel ils attribuent une influence et une importance décisive. En microéconomie par exemple, les néoclassiques sont ultra déterministes, puisqu’ils expliquent tout à partir du marché. Dans la théorie des organisations par contre, on part du principe que la

performance est fonction de plusieurs facteurs (=capacité de s’adapter à différentes situations qui peuvent apparaître au sein de l’entreprise). C’est le courant de contingence.

L’école sociotechnique est un exemple du courant contingent. La sociologue Joan Woodward s’est intéressée aux rôles de l’organisation de la production sur l’organisation administrative, c’est-à-dire il a cherché quel mode d’organisation administrative est le plus performant selon les techniques contingentes. Elle a notamment travaillé sur les différents types de

fabrication comme les fabrications en continu ou à l’unité ou en série ou production

manuelle, mécanique ou automatique, ou la production à la commande, ou en fonction des stocks. Ce sont donc des facteurs sociotechniques contingents.

Il y a encore une autre école du courant contingent qui s’intéresse au rapport entre l’environnement de la société et la structure d’organisation. Lorsque l’environnement est très instable, il y aura plusieurs facteurs contingents et face à ces problèmes, il faut que l’entreprise soit très flexible pour s’adapter à ces ruptures. Lawrence et Lorsch ont travaillé sur ces éléments de la notion d’environnement. Ils ont conçu une entreprise en réseau, c’est-à-dire sans hiérarchie.

IV L’école institutionnaliste (Max Weber)

Notion d’institution sociale.

C’est un courant majeur de la socio-économie qui a repris les travaux de Max Weber.

C’est un courant de pensée qui travaille sur les institutions et leurs organisations. Quand on parle d’institutions, c’est à la fois des institutions sociales, politiques et administratives mais aussi, c’est la notion de mentalité, de mœurs de la société, c’est-à-dire l’influence de la sociologie d’un peuple sur les organisations. La mentalité influence l’organisation et réciproquement. L’organisation peut aussi influencer les mentalités et les mœurs.

Les auteurs de ce courant analysent le comportement des grandes organisations et leur pouvoir qu’elles exercent sur les marchés et en dehors des marchés, par exemple sur les institutions politiques. Cette influence ne peut être exercée que lorsque l’entreprise a une certaine taille ce que devient une notion importante dans le courant. Cette école

institutionnaliste est très diversifiée, il y a des économistes, sociologues, juristes,

politologues etc. Il y donc différentes façons de voir les choses. Elle s’est développée à la fin du XIX^ième siècle aux Etats-Unis car il fallait trouver des moyens de contourner le pouvoir excessif des grands trusts. Ce courant est à l’origine de l’établissement des premières lois anti-trust. Les auteurs les plus célèbres sont le Norvégien Veblen, Schumpeter, un grand économiste autrichien et Galbraith. Ils ont tous enseigné à Harvard et ils sont très sensibles à la notion de responsabilité morale et l’éthique dans l’entreprise. Les thèmes principaux de l’école sont :

1) le thème de la technostructure : structure de la technique. Le capital des grandes entreprises est dilué dans le grand public. Les actionnaires sont petits et donc n’ont plus de pouvoir de décision. Il n’y a plus de contre-pouvoir à ceux qui gèrent l’entreprise. Ce sont les salariés, des cadres de management qui ont le pouvoir sans contrôle de la part des actionnaires. Ces salariés sont appelés des managers, formés notamment à Harvard. Ils exercent le pouvoir réel alors que les

actionnaires sont les propriétaires. L’économiste Barnard a créé le terme de manager, datant donc de cette époque. Comme les petits actionnaires ne vont pas à l’assemblée générale, les manageurs exercent un pouvoir non contrôlé par les actionnaires absents lors de l’assemblée générale. Les manageurs essaient surtout d’augmenter le profit pour augmenter leur rémunération et ne prennent

pas toujours des décisions favorables aux autres salariés. Il y donc un danger que ces managers s’écartent de l’intérêt général de l’entreprise.

2) le thème de la filière inversée (ou thème du consommateur détrôné) : dans la théorie économique on dit que c’est le consommateur qui, par le biais du marché, dicte aux entreprises ce dont il a besoin de consommer pour augmenter son utilité. Dans le thème de la filière inversée, ce sont les entreprises qui dictent aux consommateurs par leurs budgets publicitaires ce qu’ils doivent consommer. En sociologie, on parle de persuasion clandestine. Selon Maslow, les entreprises ne créent pas les besoins chez les consommateurs, mais elles font que les réveiller.

Ce phénomène est à l’origine des nuisances engendrées par le pouvoir excessif, comme par exemple les gaspillages, les maladies (allergies, cancer…), la pollution, les encombrements etc…

3) le thème de la concurrence praticable : à l’époque on prétendait que les grands trusts étaient en concurrence atroce. En réalité, les grandes entreprises ne se font pas nécessairement la guerre, mais elles ont tendance à former des coopérations et à s’entendre sur les prix. La concurrence n’existe que localement. Ces grandes entreprises obtenaient des fonds de leur gouvernement pour participer à l’effort militaire (c’est ce qu’on appelait l’appareil militaro-industriel). Il y a donc une certaine collusion entre les grandes entreprises.

Ce courant institutionnel a eu un impact très fort en Europe et aux Etats-Unis et il est à la base des mouvements de défense des consommateurs et de l’environnement. C’est ce qu’on appelle le consumérisme, ou l’écologisme, qui sont donc deux contrepouvoirs à ces excès de gigantisme industriel. Donc, suite à ces mouvements de défense, les Etats-Unis ont mis en place des lois anti-trust, contre les ententes illicites.

Ce courant institutionnel est à l’origine d’une prise de conscience qu’il faut protéger le consommateur et l’environnement.

V-Les théories de la firme

Ces théories constituent une volonté de formaliser et de modéliser. Elles veulent expliquer le fonctionnement de l’entreprise de façon plus abstraite et générale. On ne va donc plus parler d’entreprise mais de firme. La firme est le lieu où l’on valorise des produits en utilisant

des ressources financières, matérielles et humaines et cela se fait dans une hiérarchie. Dans cette théorie néoclassique de la firme, les chercheurs vont tenir compte des apports des autres écoles qu’on vient de citer. Dans la théorie de la firme il y a deux grandes théories :

A) La théorie managerielle de la firme

Les principaux auteurs sont Baumol, Marris, Williamson et Maschlup. C’est une école dans laquelle les théories sont beaucoup plus réalistes : elle ajoute à la théorie microéconomique les hypothèses réalistes suivantes :

1- Ils disent que les grandes firmes sont dirigées par des manageurs salariés.

2- Ces manageurs recherchent leur propre satisfaction personnelle, c’est-à-dire en termes de salaire, de prestige et de statut social.

3- On recherche la taille la plus grande de la firme, on privilège donc plutôt la

croissance que le profit. Plus on gère un grand groupe, plus le prestige est important.

4- Le développement de la grande firme va se faire d’abord en exerçant un pouvoir soit, en interne à travers la hiérarchie, soit en externe en utilisant le marché. On utilise l’analyse marginaliste dans laquelle les modèles manageriels intègrent les conditions de réalisation optimale des objectifs de la firme managerielle.

B) La théorie béhavioriste de la firme

Dans cette école, on s’éloigne totalement de la théorie économique traditionnelle et les trois auteurs de ce courant sont March, Simon et Cyert. L’idée fondamentale est que les processus de décision dans les grandes entreprises bureaucratiques ne sont pas maximisant, contrairement à ce que l’on pense (on ne cherche pas à optimiser).

Les processus ne sont que simplement satisfaisants. Une décision stratégique optimale est un non-sens, parce que l’on n’a pas toutes les informations à

disposition. Dans ce courant, les auteurs disent par exemple que les entreprises vont chercher à obtenir un consensus entre les différents groupes d’influence qui sont dans l’entreprise pour que les processus de décision soient satisfaisants. Donc c’est un courant de pensée dans lequel on étudie la manière dont les décisions sont prises dans l’organisation.

Les

économistes Les

psychologues Les

sociologues

Divers

1900 Théorie néo- classique

Théorie classique des organisations (Gilberth)

Weber

1920 Théorie managériale

École des relations humaines (Mayo)

1940 Théorie

néoclassique des

organisations

1950 Théorie des

motivations (Maslow, Herzberg)

Théorie de la contingence (Woodward, Lawrence) Théorie de la décision (Simon, March…)

Sociotechnique ; Sociologie des organisations

Théorie des systèmes

1960 Galbraith 1970 Théorie des

coûts de transaction 1980 Théorie

d’agence

Tous ces courants donnent naissance à la socio-psychologie des organisations. Il faut savoir placer un auteur par rapport à un courant de pensée. Ces courants sont majeurs dans les théories de l’entreprise. Tout s’est passé entre 1800 et 1950 (cf première partie du tableau).

On distingue plusieurs courants :

- Organisation scientifique au début de la première révolution industrielle avec Barbage dont les travaux ont été repris par Taylor. Ensuite, on a le Taylorisme avec Galbraith. Recherche opérationnelle (théorie des jeux, analyses des systèmes du système)

- Courant administratif et management => Fayol, St Simomiens…

- Courant Psycho-sociologique =>Compte, Weber, Durkheim, Mayo,

Moreno=>Théories d’organisation, analyse comportement et analyses des décisions en s’appuyant sur l’organisation de l’entreprise.

- Économie :Smith, Say

Du marché aux marchés

Walras

Firme

Fraffard, Chamberlain

Veblen

Industrie

Mason, Schumpeter

Concurrence monopolistique et imparfaite Sraffa, Chamberlin, Robinson

Groupes Oligopoles

Économie industrielle Bain, Scherrer

Nouveaux courants transaction agence contestabilité Baumol, Williamson

Théorie des jeux

Théorie de la firme managériale Baumol, Willimson

Du marché à l’échange

COASE

Du calcul aux comportements

Querelle du marginalisme

Behavioriste March, Cyert Enquête d’Oxford

Marshall

Des comportements à l’organisation

Management des organisations Psychosociologie des organisations Lewin

Behavioriste March, Cyert

Stratégie et gestion industrielles

De l’organisation à la société

Institutionalisme

Veblen, Schumpeter,Galbraith

Organisation industrielle Sheperd

Politiques industrielles

Radicalisme Baran, Sweezy

Écoles de la régulation Piore, Boyer

Chapitre 2 : l’exercice du pouvoir

Comment peut-on étudier l’entreprise si on ne connaît pas en amont les rapports de force et la manière dont sont dirigés les différents niveaux hiérarchiques ?

Actuellement, les entreprises sont tellement complexes qu’il peut y avoir plusieurs dirigeants qui exercent le pouvoir sur une même personne ou équipe. L’objectif de la psycho-sociologie des organisations est de comprendre la mise en place des décisions alors qu’il y a plusieurs types de commandement possibles. L’exercice du pouvoir suppose donc une bonne connaissance des rapports de force existants et aussi une gestion intelligente des différents niveaux hiérarchiques. En plus, il faut prendre en compte l’évolution actuelle du style de direction qui s’oriente vers une plus grande responsabilité des individus et aussi une plus grande participation. On est sur une approche contractuelle de la firme, analyse

psychosociologique.

I-Les fondements du pouvoir

On essaie de connaître les ressources du pouvoir. On est confronté à deux concepts imbriqués.

1) Le pouvoir est basé sur la notion de droit de propriété et c’est donc le propriétaire qui possède le pouvoir

2) Le pouvoir est basé sur les relations informelles au sein de l’organisation.

A) La définition du pouvoir dans l’entreprise

Est-ce qu’il existe un seul ou plusieurs pouvoirs ? Jean-Pierre Le Goff (LES ILLUSIONS DU MANAGEMENT, 1966) explique que le pouvoir recouvre deux conceptions différentes. Il y a d’abord un organe qui va déterminer la politique, la stratégie et les choix stratégiques de l’entreprise . En conséquence, c’est donc un organe qui va effectuer des choix. C’est la politique de l’entreprise (choix politiques de l’entreprise). Ensuite, il y a le pouvoir qui est exercé dans l’organisation qui consiste à encadrer le travail dans l’entreprise. C’est l’activité du management. Le Goff montre également qu’il peut apparaître des conflits, car la mise en place de la forme du management ne peut pas toujours être en accord avec la politique de l’entreprise. La difficulté est que les deux sont en relation. Il n’y a pas un pouvoir mais des pouvoirs.

Définition commune à tous les pouvoirs :Le pouvoir est le fait de disposer de moyens qui permettent une action. C’est donc la capacité d’influer sur ces personnes pour leur parvenir à faire faire les actions qu’elles n’auraient pas faites spontanément. Il faut tenir compte des réactions de ceux qui doivent obéir. Pour leur donner envie d’obéir, il faut qu’ils y trouvent leur intérêt personnel.

Selon Max Weber, le pouvoir est la capacité d’un individu à recevoir l’obéissance des autres.

Mais cette conception du pouvoir est imparfaite dans la mesure où elle ne tient pas compte de la réaction des autres. La difficulté consiste dans le projet à faire adhérer les salariés aux objectifs de l’entreprise. Classiquement, on va différencier la notion de pouvoir au sens de l’aptitude du dirigeant à obtenir l’obéissance des salariés(=autorité), le pouvoir, le contrôle et le commandement. On va donc faire une différence entre la notion de pouvoir et

d’autorité. En effet, l’autorité est l’aptitude du dirigeant à faire observer spontanément ses directives. L’autorité est donc une notion personnelle, dépendant de la personnalité de l’individu.

Selon Max Weber, il y a 3 types d’autorité.

1) Il y a d’abord l’autorité charismatique, c’est donc quelqu’un qui a naturellement la capacité de diriger.

2) Deuxièmement, l’autorité traditionnelle qui est le pouvoir donné par la croyance dans la vertu des traditions, la coutume et tradition. L’autorité traditionnelle est fondée sur la validité de la régulation.

3) L’autorité rationnelle ou légale est fondée sur la validité des règlements et donc sur la légitimé du chef.

Le Goff a intégré une notion supplémentaire : la notion de compétence. Elle assoit l’autorité de quelqu’un.

B) Les facteurs qui influencent l’exercice du pouvoir

C’est assez compliqué de déterminer les facteurs qui influencent le pouvoir, car l’entreprise utilise des données techniques, des grilles d’analyse et des fondements théoriques. Il y a principalement deux sortes de facteurs d’influence sur le pouvoir : les facteurs juridiques et les facteurs économiques. Mais il en existe d’autres.

1) Les facteurs juridiques sont basés sur le droit de la propriété qui permet d’exercer le pouvoir. Ce pouvoir dépend du statut juridique. On n’exerce pas le même pouvoir selon le statut juridique. Le statut définit qui exerce le pouvoir. On peut prendre l’exemple de Bernard Tapie qui a conservé le statut d’entrepreneur individuel afin d’avoir tous les pouvoirs. Or, quand il a fait faillite, il a tout perdu. On va dissocier le pouvoir des propriétaires (entrepreneur individuel, SARL etc.) dans l’entreprise et on va aussi distinguer le pouvoir de ceux qui l’exercent en terme de gestion dans

l’entreprise (assemblée générale, membres du Conseil administrative, l’Etat, PDG.

Tout ce qui est choix et décision stratégique est du ressort des dirigeants. Le pouvoir des salariés s’exerce à travers le droit du travail.

2) La deuxième sorte de facteurs qui influencent l’exercice du pouvoir sont les facteurs économiques. L’exercice du pouvoir s’exerce à travers la position hiérarchique, des compétences professionnelles et des relations. Dans le cours classique, la première influence est considérée comme l’exercice formel du pouvoir dans l’entreprise. On est donc dans le courant classique dont les principaux auteurs Fayol et Taylor. Fayol met en avant le principe de l’unité de commandement (dirigeants-commandants- exécutants) : il faut une organisation hiérarchisée dans laquelle les dirigeants sont en haut de la hiérarchie, gardant néanmoins la possibilité de déléguer des pouvoirs à des cadres de pouvoirs intermédiaires, et en bas de l’échelle hiérarchique se trouvent les exécutants. Chaque exécutant ne peut recevoir des ordres d’un seul supérieur hiérarchique. Ce principe est semblable à celui de l’armée.

Selon Taylor, l’exercice du pouvoir repose sur la notion de fonction d’encadrement. Il a déterminé différentes fonctions dans l’entreprise. Tout chef de service ou de

fonction exerce des responsabilités sur l’ensemble des personnels sous son autorité dans la limite de sa spécialité. Les deux systèmes ne peuvent fonctionner

correctement que si les responsables préparent en amont les dossiers et les réunions. Les responsables, devant travailler ensemble, doivent s’organiser correctement, ce qui entraine que les relations informelles deviennent très importantes. Elles jouent un rôle important pour chaque décision.

L’école des relations humaines attribue une importance aux relations informelles de tous les acteurs de l’entreprise. Une relation informelle est définie comme étant l’ensemble des relations privilégiées avec quelqu’un tel qu’un dirigeant. Ces relations privilégiées peuvent être des conseils donnés etc... L’école a mis en évidence la nécessité de relations informelles pour le bon fonctionnement de l’entreprise. (On observe que les relations informelles sont indispensables pour la bonne marche de l’entreprise et qu’elles sont essentielles aux salariés dans la mesure de la prise en compte de leurs apports.)

Le pouvoir dans l’entreprise selon Mintzberg

Mintzberg préconise que le pouvoir repose sur quatre éléments :

 Sur les acteurs de l’organisation : ce sont les dirigeants, les actionnaires, les salariés, les syndicats, les banques, les fournisseurs et les clients.

 L’intérêt propre de ces acteurs dans la mesure où les acteurs ont leurs propres intérêts individuels. Il faut connaître les intérêts personnels ou les objectifs poursuivis par chaque individu pour définir l’exercice du pouvoir.

 Pour Mintzberg, il faut aussi analyser quelles sont les sources du pouvoir (compétence, savoir-être, par qui est maîtrisée l’information)

 Les moyens d’influence de l’entreprise, par exemple par rapport à son fournisseur ; c’est un pouvoir de négociation. Les syndicats ont un moyen d’influence par le droit de manifestation.

Ces formes d’exercice sont fondées sur les pratiques de l’organisation, sur le charisme du dirigeant, sur les compétences professionnelles et sur les opportunités qui peuvent se présenter et qui peuvent donc être l’origine de ressources de pouvoir.

C) Les formes d’exercice du pouvoir

L’approche de Lewin date de 1947. Pour Lewin il y a deux types de commandement. Il y a le style autocratique et le style démocratique.

1) On entend par style autocratique que le dirigeant ne parle pas de ses objectifs, c’est aussi un dirigeant qui, en fonction de ses propres objectifs, va répartir le travail, mais au fur à mesure. Donc c’est quelqu’un qui va maintenir ses salariés dans l’incertitude, ce qui constitue une source de pouvoir. C’est aussi un dirigeant qui impose, donc l’exécutant ne sait pas toujours à quoi sert son travail. C’est également un système

dans lequel le dirigeant distribue des sanctions et des récompenses sans aucune concertation.

2) On entend par style démocratique (répandu dans les conseils, services…) que le dirigeant va expliquer les objectifs et les moyens de réalisation aux groupes de travail. Ces derniers sont invités à délibérer de façon à ce que la prise de décision et la planification du travail reviennent aux groupes. Ensuite, c’est le groupe qui va se répartir les tâches, il s’autogère et en final, il ne retournera qu’au dirigeant, s’il a un besoin d’un conseil. Chaque salarié travaille avec celui qui lui plaît et comme il s’agit d’un travail de groupe, chacun s’entraide.

Dans la direction autocratique, le dirigeant applique un système de récompenses et de sanction. Dans l’autre système, il s’agit d’un dirigeant qui effectue une fonction comme une autre, mais une fonction qui n’est pas privilégiée et il est donc un membre du groupe. Le deuxième style semble plus efficace, mais il est difficile à mettre en place, notamment si on a un mauvais climat social etc.

Une autre approche est donnée par Blake et Mouton et date de 1964. Ils ont élaboré une grille de lecture dans laquelle ils croisent deux critères :

 Le niveau d’intérêt pour les personnes.

 Le niveau d’intérêt pour la production.

Ils ont retiré cinq styles de commandement selon une échelle de valeur et ils les définissent d’après l’analyse de plusieurs entreprises.

 Le manageur 4 va rechercher à faire le minimum d’efforts pour que les gens acceptent de travailler et pour éviter les grèves par exemple. Il ne sait pas diriger.

 Le manageur 1 est un dirigeant qui est très attentif aux besoins des personnes, mais qui va négliger la production et préférera plutôt développer la convivialité.

 Le manageur 2 est un dirigeant qui sait faire travailler les gens au maximum mais en respectant leur épanouissement personnel. Les gens sont toujours au maximum de leurs capacités. Il y a donc un grand danger de burnout.

 Le manageur 5 se préoccupe essentiellement de la production avec un minimum de relation humaine (n’est pas intéressé par les collaborateurs). Ce type de

management peut fonctionner dans certaines industries secondaires ou secteurs secondaires.

 Le manageur 3 est le plus équilibré : il va plutôt essayer d’atteindre les niveaux nécessaires pour que le travail soit bien fait et que les gens soient à peu près satisfaits.

Tannenbaum et Schmidt ont distingué sept cas de dirigeants qui correspondent à sept styles de direction. Ils ont placé ces différents styles sur une échelle présentant les sept situations possibles. On part du cas extrême centré sur le supérieur qui prend les décisions en les annonçant aux subordonnés jusqu’à l’autre cas extrême centré plutôt sur le subordonné bénéficiant d’une liberté d’action.

Cette grille de lecture permet de comprendre comment un dirigeant prend ses décisions et comment il les annonce. Elle permet aussi d’observer comment un subordonné bénéficie d’une certaine liberté d’action. On est sur un facteur discriminant qui permet de distinguer les 7 types de direction. Le facteur discriminant est la plus grande liberté d’actions qui permet de noter les 7 styles de directions.

(1) C’est le dirigeant qui prend les décisions et qui les annonce.

(2) C’est le dirigeant qui vend ses décisions.

(3) C’est le dirigeant qui présente ses idées et qui demande à chacun son avis à partir de ses idées.

(4) C’est le dirigeant qui présente une décision conditionnelle mais il est prêt à changer sa décision si elle ne convient pas.

(5) C’est le dirigeant qui présente des problèmes et les collaborateurs vont apporter des suggestions, mais c’est le dirigeant qui prend la décision.

(6) C’est le dirigeant qui définit des limites et demande au groupe de prendre une décision à l’intérieur de ces limites.

(7) Le dirigeant qui va laisser le groupe entièrement libre de choisir sous condition que certaines contraintes soient respectées (ratio, chiffre d’affaire, marge…). Perte totale d’exercice de pouvoir.

Mac Gregor (1964) est psychosociologue américain et un spécialiste du comportement humain à l’intérieur de l’organisation. Il est très connu dans le domaine du management, parce qu’il est l’origine des fameuses théories X (thèse du management autoritaire) et Y (thèse du management participatif). Les deux modèles partent des mêmes hypothèses, mais ils n’arrivent pas aux mêmes conclusions. Les principes de ses théories sont écrits dans l’ouvrage : « la dimension humaine de l’entreprise ». De par ses hypothèses, il donne à l’entreprise des moyens pour organiser « l’humain ».

 Hypothèses de la théorie X

- 1^ère hypothèse : Les entreprises qui ont un management autoritaire supposent que les salariés aiment être commandés et qu’ils ne veulent pas prendre des

responsabilités. Du coup, les dirigeants vont mettre en place une chaîne de

commandement très hiérarchisée où chaque subordonné n’a qu’un seul chef. Dans ce système, il peut y avoir création d’emplois, car pour chaque salarié il faut un chef.

- 2^ème hypothèse : Les gens n’aiment pas le changement et ils ne travaillent que pour gagner de l’argent. Donc, il faut diviser le travail en petites tâches, ce qui entraîne la nécessité d’une très grande division du travail.

- 3^ème hypothèse : Les gens sont naturellement paresseux et par conséquent il faut les surveiller fréquemment dans leur travail. Donc, au niveau de commandement, il faut donner très peu de responsabilité, mais avoir un nombre quand même important de commandement.

- 4^ème hypothèse : les gens sont indifférents à l’organisation de leur travail et par conséquent on peut les considérer comme des unités de production, ce qui signifie qu’il faut définir et délimiter les tâches au maximum. Chaque salarié doit être engagé pour un travail donné.

On dénote un manque d’analyse psychologique dans Mac Grégor.

 Hypothèses de la théorie Y

- 1^ère hypothèse : Le dirigeant est d’avis que les salariés ont le sentiment de vivre en collectivité et qu’ils travaillent pour réaliser les buts collectifs mais aussi personnels.

Donc, le dirigeant va mettre en place une autorité qui va s’exercer par les voies informelles qui vont exister à côté des structures formalisées.

- 2^ème hypothèse : Chaque salarié est capable de créativité qui est un besoin qu’il faut remplir. Par conséquent, ses besoins ne sont pas strictement économiques. Il faut mettre en place un management qui prévoit une des activités variées et un enrichissement du travail pour les salariés, ce qui constituera un facteur de motivation puissant.

- 3^ème hypothèse : Les salariés s’épanouissent lorsqu’ils se dirigent eux-mêmes et lorsqu’ils participent la définition de leurs propres objectifs. Il s’agit de donner le plus de responsabilité aux salariés, mais il faut quand même que les objectifs personnels restent compatibles avec les objectifs de l’entreprise.

- 4^ème hypothèse : Les salariés ont leur plus grand potentiel lorsque leur ambition personnelle est compatible avec leur poste de travail et leurs moyens pour les

réaliser. On prévoit donc des tâches qui doivent être variées de façon à s’adapter aux capacités de chacun. C’est la gestion des ressources humaines dans l’entreprise.

Likert (1961) est parti d’un autre point de vue. Au lieu d’observer un dirigeant, il a distribué des questionnaires adressés aux salariés afin de connaître leur opinion sur leur patron. À partir des résultats des questionnaires, il a déterminé quatre styles de direction :

 Le style autoritaire exploiteur est un mode de direction dans lequel le dirigeant va imposer les décisions sans consultation au préalable et avec une communication très centralisée.

 Le style autoritaire paternaliste est un système dans lequel les salariés demeurent disciplinés et subordonnés et le patron dirige en maniant des sanctions et des récompenses. Modèle très répandu dans les PME en France.

 Le style consultatif est un système de sanctions et de récompenses dans le discours, mais la direction a instauré une communication avec les salariés, parce que les dirigeants arrivent à faire travailler les salariés en équipes.

 Le style participatif est le style préféré de Likert. Les dirigeants font participer les salariés à des réunions pour qu’ils puissent collectivement prendre des décisions. Le dirigeant doit être un excellent animateur et communicateur afin de résorber les désaccords entre les salariés pour obtenir une cohésion et décision collective sans le système de récompense et de sanction (par exemple, on fait appel à un psychologue pour la résolution d’un problème).

William Bennis (1985) préconise deux catégories de dirigeants :

 Les dirigeants gestionnaires qui gèrent par la négociation et ils savent ce qu’ils doivent faire (calculs…).

 Les dirigeants leader qui ont du charisme à partir duquel ils exercent leur pouvoir. Ce sont des petits génies, des visionnaires, des visionnaires, ils ne font pas de calculs et ont une sorte d’autorité naturelle.

Michel Crozier (1987) a analysé les dirigeants français et est parti de la notion « de

management panique ». Il observe que la tendance de beaucoup d’entrepreneurs français est d’exercer le pouvoir de façon très centralisée(cf paternalisme) et sans tenir compte des besoins de réactivité (et de créativité) par rapport à l’environnement. Donc très mauvaise adaptation aux turbulences de l’environnement, donc notamment en période de crise.

II-Evolution du comportement du dirigeant et de l’organisation du pouvoir dans l’entreprise

A) Le comportement du dirigeant

On peut expliquer le passage du manageur exploiteur au management participatif du mode contemporain principalement par le contexte de l’entreprise.

Selon la conception traditionnelle, qui est d’ailleurs toujours en vigueur dans des entreprises de petites tailles (artisanales ou industrielles), le style de management du dirigeant est marqué par un fort autoritarisme. Le dirigeant met en place un contrôle absolu dans l’organisation et il attribue donc très peu de responsabilité aux salariés. Il s’agit d’un

management très gestionnaire qui implique de prévoir en fonction des besoins, de diviser les tâches par fonction, de commander les salariés et de contrôler le bon état de

fonctionnement de l’entreprise. Cependant, il existe certaines activités où le dirigeant ne peut plus se contenter d’être autoritaire. Il faut qu’il ait un rôle d’animateur.

Cela a fait que cette conception a évolué. De nos jours, le recrutement d’un dirigeant

correspond plutôt au recrutement d’un meneur d’homme, d’une personne qui sait animer et motiver les gens. En effet, dans les très grandes entreprises, il s’agit du seul moyen d’arriver à la mobilisation du personnel et à l’adaptation des besoins des individus aux buts de

l’entreprise.

Donc, les dirigeants sont recrutés non seulement en fonction de leurs compétences professionnelles et de leur réussite mais aussi en fonction de leur capacité à savoir communiquer et collaborer. Le rôle du dirigeant suppose à présent une très bonne

connaissance des hommes et une capacité surtout à les faire évoluer et à les motiver. Il faut une très forte capacité relationnelle.

Aujourd’hui, le plus important pour l’entreprise et pour les dirigeants est la nécessité de faire partager les objectifs à long terme et les contraintes auxquelles l’entreprise est confrontée.

Une direction efficace suppose donc à présent une bonne connaissance des hommes et aussi une capacité à les faire évoluer et à les motiver. Le dirigeant est un meneur d’homme car il est capable de faire accepter la politique de l’entreprise. Il n’y a donc plus besoin de syndicats. Il faut mettre en place des décisions décentralisées de façon à les faire

redescendre aux salariés. L’implication des acteurs de l’organisation à travers l’acceptation des objectifs à long terme et des contraintes fait que cela a une influence très forte sur le comportement du dirigeant.

B) Evolution de l’organisation du pouvoir dans l’entreprise

L’idée en est que l’on a des objectifs à atteindre et on doit prendre en compte les outils que l’on a pour y arriver.

Pour faire correspondre les objectifs des salariés avec ceux de l’entreprise, on utilise des outils classiques qui sont :

o La concertation o Le dialogue social

o L’expression des salariés

o La création de structures informelles o Le projet d’entreprise

o La direction participative o La communication interne

Ces outils permettent la mise en place du management participatif. Ces outils participatifs supposent qu’il faut introduire des structures souples et des moyens pour favoriser la coopération des salariés à l’intérieur de l’entreprise. Ces outils ont été utilisés par les syndicats. On distingue deux tendances opposées :

 Le management par la centralisation se définit comme étant la somme des décisions venant d’en haut de la hiérarchie. On contrôle mieux les activités qui sont situées à différents niveaux hiérarchiques. On assure mieux la cohésion des stratégies prises en amont. La centralisation va faciliter le passage du pouvoir dans les grandes lignes organisationnelles.

Ce type d’organisation devient complètement inadapté lorsque l’entreprise grandit. En effet, quand l’entreprise grandit, elle embauchera d’autres employés. Si on continue de centraliser les décisions, on va déresponsabiliser les individus. La croissance de l’entreprise va conduire à l’éloignement entre les décideurs et les exécutants. Il y aura donc une moins bonne analyse des informations. et la conséquence en est qu’il y aura une décentralisation des individus. Le refus de responsabiliser les individus rend plus compliquée la mise en place du processus de prise de décision.

Pour pallier ces inconvénients, on a trouvé :

 La décentralisation qui est un outil de management permettant de rapprocher les décideurs des exécutants. Dans l’optique de la décentralisation, les dirigeants considèrent qu’une décision sera plus facilement exécutée si elle est prise par un niveau hiérarchique plus proche des exécutants. Les avantages sont que les acteurs deviennent plus responsables et ils sont amenés à participer à la prise de décision, ce qui entraine une gestion plus souple de l’entreprise. La limite de la

décentralisation est la multitude de centres de décision qui peuvent nuire à la cohérence de l’ensemble. D’un côté, il faut faire adhérer au personnel la prise de décision, mais d’un autre côté, certains salariés souhaitent un travail sans

responsabilité.

Formes de décentralisation :

La délégation de pouvoir signifie que les différentes directions de l’entreprise (production, financières, marketing) vont déléguer leur pouvoir de décision en le répartissant vers le bas de la ligne hiérarchique, donc plus proche du client. C’est une forme de décentralisation verticale, ce qui veut dire que l’on a un transfert de pouvoir et de prise de décision.

La décentralisation horizontale est l’hypothèse selon laquelle le pouvoir de décision a quitté la ligne hiérarchique. Dans ce cas-là, on accorde le pouvoir de décision non plus à la ligne hiérarchique, mais à des experts ou à des analystes. C’est la notion d’exercice fonctionnel du pouvoir. Les dirigeants appliquent la décentralisation horizontale quand ils doivent prendre des décisions extrêmement complexes pour lesquels ils ont besoin de conseils d’experts ou s’ils ont besoin de laisser fonctionner certaines unités de manière autonome. En principe, on met en place une direction par objectifs quand on doit faire la distinction entre deux sortes d’objectifs. On va distinguer des objectifs stratégiques et des objectifs tactiques. La direction donne la responsabilité d’exécution des tâches à un certain nombre de personnes et il jugera les responsables du groupe sur les résultats en fin d’année. On est donc dans le cas de management participatif dans lequel le management devient une activité de plus en plus collective et dans laquelle chacun est amené à apporter sa contribution.

1. Le contrôle de l’exercice du pouvoir

En principe, les dirigeants, qui exercent le pouvoir, doivent également rendre des comptes, ce qui renvoie à la notion du contrôle externe. Un patron d’entreprise est contrôlé par le gouvernement d’entreprise, c’est-à-dire par le contrôle des actionnaires, mais aussi par des contrepouvoirs (l’Etat, syndicats, association de défense des consommateurs…).

(La notion de pouvoir renvoie également à la notion de contre-pouvoir c.-à-d. au contrôle externe développé sur les entreprises. Il y a au départ la notion de gouvernement

d’entreprise qui est le contrôle exercé par les actionnaires, mais aussi le contrôle exercé par la demande sociale qui provient des consommateurs, des pouvoirs publiques (l’Etat), des salariés, des citoyens (notamment en matière de défense de l’environnement).

Comment exerce-t-on un contrôle sur un dirigeant ?

Quels sont les procédures ? (aspect juridique du contrôle sur les dirigeants)

 Dans une société anonyme, le contrôle interne s’effectue essentiellement par l’assemblée générale des actionnaires à travers des rapports d’activité de la société et à partir de bilans à caractères sociaux. Le conseil de surveillance effectue

également un contrôle et il peut procéder à un changement du PDG s’il s’agit d’une société anonyme de type directoriale. Dans ce cas, les actionnaires minoritaires ont aussi un pouvoir suffisant pour éventuellement sanctionner la gestion du PDG. Au contrôle interne se rajoute un contrôle externe exercé par les commissaires aux comptes. Le commissaire aux comptes est une entreprise chargée de surveiller la régularité et l’exactitude des comptes des sociétés anonymes (si bilan > 1,5 millions d’euros).

 La deuxième forme de contrôle du pouvoir est prise en charge par le gouvernement d’entreprise. Il y a de nombreuses affaires dans lesquelles le pouvoir des dirigeants peut être mis en cause (accidents de travail, conditions de travail etc.). En plus, les dirigeants doivent rendre compte aux salariés, aux consommateurs et aux différentes organisations de défense d’intérêt qui peuvent être en contradiction avec ceux de l’entreprise. L’apparition de la notion de gouvernement d’entreprise date de 1995 et elle a été instaurée par le rapport de Vienot qui jugeait que les pouvoirs d’un PDG étaient trop importantes, parce qu’ils accumulaient à la fois le rôle de représentant du conseil d’administration et de la direction. Il s’agit d’un ensemble de mécanismes ayant pour objectif d’exercer une surveillance sur les dirigeants afin que leur

stratégie personnelle n’aille pas à l’encontre des intérêts des détenteurs du capital. Il existe maintenant la faute inexcusable du responsable, ce qui signifie que les

dirigeants ont maintenant une responsabilité pénale.

4 grands principes du gouvernement d’entreprise

• Le patron d’une société ne peut pas présider le conseil d’administration qui est censé le contrôler et être dirigeant. On distingue le pouvoir exécutif d’un côté, le pouvoir de contrôle de l’autre.

• La nomination des dirigeants et la fixation de la rémunération sont de la compétence exclusive des membres du conseil d’administration et non plus du patron de l’entreprise. Donc, on a nommé dans le conseil d’administration deux comités : un comité de rémunération et un comité de nomination.

• La création d’un comité d’audit de façon à ce que tous les membres du conseil d’administration aient accès à toutes les informations et aux procédures internes de contrôle.

• Le conseil d’administration doit inclure des administrateurs indépendants, donc pas de salariés de l’entreprise, des actionnaires ou des manageurs. Cette indépendance est la garantie de la prise en compte de l’intérêt général de la société.

Quelles sont les conséquences du contrôle ?

Il s’agit du passage d’un extrême à l’autre. De nos jours, il s’agit de l’excès qui consiste à donner un pouvoir/une importance considérable aux actionnaires, puisqu’en assemblée générale annuelle ils peuvent licencier le PDG et le remplacer par un autre. Ils procèdent à un licenciement du PDG quand il n’y a pas assez de profit. Par conséquent, les dirigeants licencient pour essayer d’augmenter les profits. Donc, donner le pouvoir aux actionnaires revient à considérer que l’entreprise se réduit au capital financier, ce qui accroît le risque de déstabiliser ou de menacer des processus productifs complexes.

B) les décisions

Au quotidien, l’entreprise est confrontée à une multitude de choix et elle se définit comme un centre de décision. En plus, elle se fixe des objectifs et pour atteindre ces objectifs, elle doit prendre des décisions. D’un côté, on a les décisions à caractère exceptionnel prises par

les dirigeants et de l’autre côté, on a les décisions de routine prises par les salariés. Donc, les niveaux de décision sont donc multiples et complexes. Les décisions sont prises en fonction de la culture d’entreprise, de l’environnement, des compétences personnelles des employés, de la capacité de réactivité rapide etc. Par ailleurs, le décideur est soumis à un certain

nombre de limites, comme par exemple, des limites de compétence, de pratiques personnelles, de croyances ou de l’aversion au risque.

Comment un dirigeant parvient-il à piloter son entreprise ? Est-ce qu’il va solliciter la collaboration d’autres personnes ? Comment va-t-il mettre en œuvre le processus de décision stratégique ? Quelles sont les conséquences de la décision stratégique sur la situation financière ? Quelles en sont les conséquences sur l’organisation interne et sur la position concurrentielle ?

La prise de décision est un exercice difficile pour le dirigeant en raison de l’incertitude des décisions. Dans le passé, l’environnement était assez stable, ce qui permettait au décideur de se prendre le temps avant de prendre une décision. Mais de nos jours, l’environnement est très instable et le dirigeant est confronté à la prise de décisions incertaines et aléatoires.

Il faut récolter un maximum d’informations et donc, la guerre économique se situe au niveau du problème de l’information. Parmi toutes les informations, le décideur est obligé d’optimiser ses choix et il doit trouver les décisions les plus fiables. En effet, la priorité du dirigeant est avant tout de faire les bons choix technologiques et la qualité de production.

1. Les typologies et les caractéristiques des décisions

Dans son livre << Strategor >>, l’auteur Sfez définit la décision comme étant la façon dont on formalise la nature des choix. Il se pose la question si la nature des décisions est

indépendante et si les choix traduisent vraiment une volonté. En effet, si on peut prendre une décision, il s’agit d’avoir la possibilité de plusieurs choix et il s’agit d’apporter une solution satisfaisante à un problème posé. Il faut noter que non seulement les grandes décisions sont significatives, mais aussi les petites décisions, car elles peuvent toutes avoir des conséquences importantes.

Les différentes conceptions de la prise de décision depuis l’âge classique à l’âge contemporain :

 La décision élaborée à l’âge classique est une décision qui va garantir l’activité et donc, qui permet de se constituer des profits et de se répartir des gains ou rentes. Il

s’agit d’une décision individuelle et rationnelle, car on ne considère que des informations de marché qui dispose des solutions aux problèmes.

 La définition de la décision à l’âge moderne (début 20^ième siècle) est le passage à la notion de l’environnement incertain et aléatoire. La décision est définie comme un processus d’engagement progressif connectée à d’autres processus. Il y a plusieurs possibilités pour atteindre les buts et donc l’individu est confronté à des probabilités.

C’est une décision unique et rationnelle, mais on a plusieurs chemins possibles pour y arriver.

 La décision à l’âge contemporain. La décision est définie comme étant un récit multi rationnel qui est toujours interprétable et changeable. Elle est dominée par la multi finalité et donc marquée par l’existence de plusieurs moyens possibles pour arriver à un même objectif.

La décision et l’influence

On entend par l’interactivité des décisions le processus de décision qui fait participer des décideurs identifiant dans un premier les temps les problèmes à résoudre. En principe, il s’agit du résultat d’une incidence venant de l’extérieur ou de l’intérieur de l’entreprise. Il y a d’autres agents appelés des agents d’influence qui participent, parce qu’ils apportent des informations et donc ils sont utiles à la prise de décision ou bien ils sont utiles pour préparer la décision.

Les agents qui vont exécuter la décision peuvent par la suite devenir des agents d’influence et modifier la décision en cours de route.

2. les typologies des décisions

Les décisions sont différentes selon les contraintes qui sont imposées par l’environnement ou aussi en partie par les objectifs de l’entreprise. La décision concerne les orientations stratégiques de l’entreprise, mais aussi le quotidien de l’entreprise. Une décision peut avoir des conséquences irréversibles, il y a aussi des décisions qui peuvent être modifiées et on peut avoir des décisions programmables ou pas programmables.

Ansoff a fait une classification en trois catégories : les décisions stratégiques,

administratives et ensuite opérationnelles et il va apporter les précisions suivantes :

 Une décision stratégique est une décision qui va tenir compte des rapports que l’entreprise entretient avec son environnement. Dans ce contexte, Ansoff précise que la décision stratégique porte essentiellement sur des affaires extérieures à la firme et non plus intérieures. Ces décisions gèrent les choix au niveau des produits et des marchés de vente. Ansoff est le premier qui a trouvé le domaine d’activité stratégique. Le problème d’une décision stratégique est la définition du domaine d’activité stratégique dans lequel l’entreprise trouve son intérêt à s’engager. Une fois le domaine d’activité stratégique déterminé, on pourra décider des activités auxquelles on doit s’intéresser. Avant une fusion, ou une extension d’usine, ou encore une absorption d’un concurrent,, on va monter dans la prise décision stratégique. Il faut connaître le domaine d’activité stratégique pour juger si on va rester dans le domaine d’activité stratégique ou s’en éloigner. Par exemple, une fusion est une décision stratégique parce que cela peut donner une dimension internationale à l’entreprise.

 Les décisions administratives sont des décisions d’organisation et d’acquisition et de développement des ressources. Exemples de décisions administratives : mise en place d’un système de contrôle tout au long de la chaîne, mise en place d’un

système adapté pour contrôler le taux d’absentéisme du personnel et un système de remplacement.

 Les décisions opérationnelles sont des décisions d’application pour optimiser et rentabiliser le capital. Il s’agit donc de déterminer les conditions optimales de rentabilité du capital. Par exemple, on va calculer le retour sur l’investissement. Un exemple de décision opérationnelle est le choix de la quantité commandée et mise en stock de matières premières pour obtenir un seuil d’utilité optimale/un seuil de sécurité (ne pas trop stocker ni être en rupture). La distribution des salaires aux employés en est un autre exemple.

Stratégiques Administratives Opération

Problème Optimiser les

investissements

Structurer les ressources Produire pour rentabiliser le capital

Nature du problème Répartir les ressources Acquérir les ressources Direction et contrôle des opérations