La communication interne : un outil du management ?

46 On s’aperçoit ici que la communication interne peut être mal perçue par les salariés, mais qu’elle répond toutefois à une demande accrue de prise de participation des salariés à l’entreprise. Ils veulent donc être acteurs et participer aux décisions internes sur l’organisation de la structure et du travail. Toutefois, cela n’est pas toujours forcément possible, car certains salariés ont peur de perdre leur emploi ou d’être mal vu par les dirigeants de l’entreprise. Il faut donc créer un climat favorable ou un cadre juridique qui permet aux salariés de s’exprimer librement et de participer aux décisions de l’entreprise.

Le graphique montre ici que la participation au sein de l’entreprise et l’expression de ses idées permet de trouver des solutions, pour la majorité des salariés. Toutefois, ils sont partagés sur les conséquences de leur participation : 33% des interrogés estiment qu’ils risquent d’être plutôt mal vu.

47 un même but et vers un même objectif : développer l’activité et les connaissances, ainsi qu’assurer le bien-être et la motivation des personnes qui travaillent au sein de la structure.

Avoir une bonne image et une bonne communication en externe, c’est donc commencer par bien communiquer en interne.

Ainsi, le pilier de ce réseau : c’est la communication interne, de même qu’une organisation du travail permettant l’interaction de ce réseau. C’est dans ce sens que l’on peut affirmer que la communication interne est un outil de management qui permet ainsi de mettre en relation les différentes parties de l’entreprise. Ce n’est donc pas seulement informer.

On constate ainsi que face aux évolutions externes (chômage, insécurité de l’emploi, valeurs et culture sur le travail en France…) et internes à l’entreprise (demande de la part des salariés de participer activement à l’organisation de l’entreprise, ne plus être passif mais véritable acteur, besoin de se construire par le travail, place importante accordée au travail en France…), la conception des relations internes évolue, ainsi que la vision de la hiérarchie au sein de la structure.

La communication interne : le salarié au cœur des préoccupations

Cette forme de communication met donc en avant et explicite la stratégie choisie par l’entreprise auprès des salariés. Elle informe les salariés des dernières décisions, c’est dans ce sens que l’individu est au cœur de ses préoccupations. Ils sont ainsi considérés comme des acteurs à part entière de l’organisation et ont ainsi un réel droit d’information par rapport aux décisions internes. Dans une entreprise qui devient de plus en plus globalisée, de plus en plus attachée à d’autres structures par différentes opérations (fusions…), le salarié se sent délaissé ou il dévalorise son action ou son travail dans cette sphère économique qui le dépasse. La communication interne remet ainsi la place de l’humain au centre de l’entreprise, elle replace le salarié au cœur en l’informant et en le mettant en relation avec le reste. De même, c’est la reconnaissance du travail qui est remise au centre, grâce à cet outil. « Le drame de certaines organisations c’est qu’on peut y passer une vie professionnelle entière sans jamais recevoir un acte de reconnaissance. » (Igalens 2005).

L’auteur met ici en évidence le drame de se perdre au sein de l’entreprise et de ne plus être reconnu en son sein. C’est cette perte de reconnaissance, de soutien qui engendre des situations de stress au travail et qui l’aggrave. On voit ici que la communication interne favorise l’interaction entre les individus et entre les salariés et l’entreprise.

Au delà de l’information, de l’explication de la stratégie de l’entreprise ou de la communication à travers différents évènements, la communication interne sert donc à faire

48 travailler tous les salariés vers un même but commun et en cohésion avec les valeurs de l’entreprise. Ce n’est donc pas une technologie qui va conduire à la réussite de l’entreprise, mais bien la cohésion interne, la mise en réseau des compétences. Une entreprise où le salarié se sent bien, c’est avant tout une entreprise qui lui est compréhensible dans le sens où il interagit avec les individus et est informé de toutes les décisions. Le salarié maîtrise ainsi ses relations avec les individus et ses connaissances sur le terrain.

Une nécessité de repenser l’organisation et la hiérarchie de l’entreprise

Face aux constats établis précédemment, nous remarquons que si l’entreprise veut obtenir des résultats face aux objectifs de participation des salariés et de communication interne, il est nécessaire que la structure de l’entreprise et l’organisation du travail, en son sein, permettent le développement des échanges entre les salariés et les dirigeants. Il faut donc une structure qui soit plus souple et participative que la structure pyramidale.

20

20 Graphique issu de l’article suivant « Les salariés français frustrés du participatif »

49 Pour nous aider, les données statistiques nous ont permis de comprendre les nouvelles évolutions de l’entreprise et ses enjeux.

Dans le graphique ci-dessus, l’enquête (étude sur plusieurs structures privés auprès de plusieurs salariés aux différentes fonctions –cadres ou non cadres) cherche à montrer si les entreprises mettent en place, au sein de la structure, des groupes de travail pour que les salariés puissent s’exprimer sur les stratégies ou décisions internes à l’entreprise. De plus, l’enquête cherche à montrer si il existe aussi des espaces prévus pour les employés afin qu’ils puissent échanger entre eux.

On constate que parmi les réponses des salariés interrogés, pour chaque question, la majorité indique que l’entreprise ne prévoit pas de groupes ou de structures de ce type et ce n’est même pas envisagé prochainement par la direction. Alors, que ceux ayant répondu que leur entreprise avait mis en place ce type d’espace, ont majoritairement tous participé à ces groupes de travail ou utilisent ces endroits. En conclusion, les dirigeants ne mettent pas en place ces endroits où les salariés pourraient participer, non car ces derniers n’en n’ont pas envie, mais car cette nouvelle forme de hiérarchie ne correspond à l’organisation traditionnelle d’une entreprise.

Les formes traditionnelles de management sont aujourd’hui dépassées par de nouvelles méthodes privilégiant l’humain et le replaçant ainsi au centre des préoccupations internes. Ces formes traditionnelles de management ont surtout prospéré à la fin du XXème siècle et au début du XXIème. Mais, aujourd'hui, se développent de nouvelles règles du jeu économique, de nouveaux comportements tant des consommateurs que des salariés et, surtout, de nouvelles technologies. Autant d'éléments qui remettent en question les techniques de management en vigueur jusqu'à présent.

Ainsi, les stratégies d'entreprise vont à l'avenir nécessiter non seulement une collaboration plus étroite entre la base, les responsables opérationnels et la direction, mais aussi de l'écoute mutuelle, de l'intelligence émotionnelle et, surtout, la capacité à motiver les autres et à donner du sens aux actions. Pour illustrer ces nouveaux modes de management, nous pouvons nous référer à l’exemple de l’entreprise France Telecom. Suite à l’affaire de cas de suicides au sein de l’entreprise et de fortes situations de risques psychosociaux, un cabinet d’expertise a étudié les conditions de travail des salariés au sein de l’entreprise : « Le document pointe une "néo-taylorisation" du groupe, avec une multiplication de "processus" souvent rigides, une

20 Article tiré du site internet Le Monde : « France Telecom : un rapport dénonce une organisation du travail sous-tension » http://www.lemonde.fr/economie/article/2010/05/21/france-telecom-un-rapport-denonce-une-organisation-du-travail-sous-tension_1361313_3234.html

50 déconnexion entre la conception et l'exécution, et entre les clients et les salariés. Il évoque une précarisation du rapport au travail" due à l'augmentation de la charge de travail, les situations de sous-effectifs, la pression par les objectifs, le manque de formation, ou encore les dysfonctionnements du système d'information. "Pression temporelle", "dégradation du sens du travail bien fait", "défaillance des mécanismes de la reconnaissance au travail", sont également cités par Technologia, ajoute FO »²¹. On constate ici que les méthodes de management, trop anciennes et lourdes, étaient inadaptées face aux demandes et aux tâches incombant aux salariés.

Suite à une évolution du contexte économique ainsi que des attentes de la part des salariés, les entreprises se trouvent dans la nécessité de revoir l’organisation du travail au sein des entreprises et la place du salarié au sein de la structure. Toujours en demande de davantage de transparence, d’informations, de communication en interne et de participation au sein des entreprises, on constate que la communication interne a pris un rôle important au sein des structures privées et devient aujourd’hui un outil crédible et utile de management pour les salariés.

La médiatisation et la prise en compte des risques psychosociaux au sein de l’entreprise ont aussi contribué à revoir les méthodes et les modes de management au sein des structures. Ces fortes demandes de communication interne ou d’humanité au sein de l’entreprise résultent également de l’apparition des risques psychosociaux, qui se sont développés rapidement dans nos sociétés.

Dans cette dernière sous-partie, nous allons surtout nous intéresser à une nouvelle forme de gestion au sein de l’entreprise : les SCOP ou entreprise coopérative et participative.

51 formes d’organisation du travail où les salariés peuvent participer aux décisions de l’entreprise.