Une!position!confortable!pour!les!banques!

Les banques sont des entreprises qui connaissent l’ensemble de leur clientèle et communiquent avec elle de manière courante (B.1). Elles bénéficient de plus de l’existence de barrières à la sortie (B.2) et d’un relativement faible niveau de multibancarisation (B.3).

E.1.!Une!grande!connaissance!client!et!une!communication!multicanal!

« Les données collectées sur les clients constituent une condition nécessaire à la mise en œuvre d’une stratégie relationnelle » car « connaître chaque client à titre individuel est indispensable pour développer une relation durable et lui proposer une offre adaptée » (Peelen & al, 2009). Le développement d’une relation dépend des données dont l’entreprise dispose à propos du client (Iriana & Buttle, 2006).

Des obligations réglementaires pèsent sur les banques, qui leur imposent de collecter un grand nombre d’informations à propos de leurs clients. Par exemple, la Directive MIF sur les Marchés d’Instruments Financiers de 2007 oblige à documenter la tolérance au risque et le niveau de connaissance et expérience des placements qu’ont les clients. Les clients sont ainsi tous non seulement identifiés (nom, date de naissance, adresse, etc.) à l’ouverture d’un compte, mais des éléments supplémentaires précis sont connus et utiles. Au-delà de ces obligations réglementaires, on considère que les entreprises qui mettent en place un CRM « pour mieux connaître leurs clients, communiquer davantage avec eux et construire des relations à plus long terme et mutuellement bénéfiques, privilégient la

customer intimacy, la connaissance du client la plus aboutie possible » (Peelen & al, 2009). « Les technologies de l’information ont incontestablement facilité le développement des relations dans les services bancaires. Elles ont enrichi le contenu de la relation et favorisé les échanges entre l’entreprise et ses clients. En interne, une meilleure connaissance des clients par un enrichissement des bases de données permet de proposer le bon produit au bon client en personnalisant les services. En externe les modes de communication entre le client et sa banque ont été multipliés ouvrant la voie au multicanal » (Berry, 1995 ; Des Garets & al, 2009).

L’analyse des bases de données permet de segmenter les clients selon divers critères (Des Garets & al, 2009) :

- le statut : individus / entreprises ;

20 _{Ministère des Finances et des Comptes Publics ; Ministère de l’Economie, de l’Industrie et du Numérique}

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- le potentiel : clients « patrimoniaux », clients « bonne gamme », clients « grand public ». Les appellations vont varier selon les établissements.

Mais la notion de client reste difficile à appréhender : il peut s’agir d’une personne, d’un ménage économique… (Des Garets & al, 2009).

En banque de réseau, « trois segments apparaissent, les foyers les plus rentables (65 % du PNB, 15 % des clients), les foyers moyennement rentables (30 % du PNB, 60 % des clients) et les foyers les moins profitables (5 % du PNB, 25 % des clients).

L’utilisation du CRM et la segmentation des clients permet également d’aiguiller la communication avec le client vers le canal adéquat (Des Garets & al, 2009). « Le monde bancaire s’est doté très tôt d’un grand nombre de canaux d’interaction avec ses clients. Les clients peuvent interagir avec leur banque à travers les sites web, les centres d’appels, les agences classiques, les serveurs vocaux, les courriers, les bornes interactives ou enfin avec les commerciaux itinérants » (Peelen & al, 2009).

« Les moyens de communication et de transaction avec la banque sont variés : agence, guichet automatique, téléphone, internet, etc. chaque client doit pouvoir être orienté selon son profil et selon ses besoins vers le canal le plus adapté. Par exemple, la plateforme téléphonique gère les appels entrants les plus courants ainsi que la vente des produits simples pour la plupart des clients » (Des Garets & al, 2009).

A propos de l’utilisation des canaux de communication, Peelen & al (2009 p249) répartissent les clients en 8 types selon 3 traits de personnalité :

- Conservateur / Passif / Relationnel ; - Conservateur / Passif / Instrumentaliste ; - Conservateur / Actif / Relationnel ; - Conservateur / Actif / Instrumentaliste ; - Ouvert / Passif / Relationnel ;

- Ouvert / Passif / Instrumentaliste ; - Ouvert / Actif / Relationnel ; - Ouvert / Actif / Instrumentaliste.

Les conservateurs « privilégient les cadres familiers » et la sécurité, ils sont « sceptiques à l’égard des nouveaux médias » ; les ouverts « sont toujours prêts à expérimenter de nouvelles choses, telles que les nouveaux médias qu’ils connaissent mieux en général ». Les passifs accordent de l’importance à l’opinion et au jugement des autres, ils sont « enclins à faire confiance aux autres et font preuve d’un très bon relationnel » ; les actifs « ont un besoin de contrôle et préfèrent suivre leur propre voie sans tenir compte de l’avis « judicieux » des autres ». Les relationnels trouvent « le contact avec les autres plaisant ». « Pour les

instrumentalistes, seul le résultat compte ; ils sont efficaces et perspicaces, et sont plus individualistes ».

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La communication est un antécédent de la confiance, dans le sens où une communication fréquente, pertinente, à temps et fiable, aide à résoudre les conflits (Morgan & Hunt, 1994), et la confiance permet à son tour une meilleure communication (Anderson & Narus, 1990).

Le CRM permet aussi de calculer la lifetime value, dite valeur à vie (Peelen & al, 2009), et ainsi de concentrer l’investissement relationnel sur les clients qui présentent la valeur la plus haute. Elle correspond à une anticipation de la somme des profits attendus sur la durée de la relation. L’on peut ainsi précisément calculer, à partir des produits souscrits, le le PNB (Produit Net Bancaire) et le ROA (Return On Assets), c’est-à-dire les revenus et la rentabilité pour la banque.

Enfin, les nouvelles technologies appliquées aux bases de données pourraient apporter des moyens d’approfondir la connaissance des clients via l’analyse des mouvements sur les comptes bancaires, on note toutefois cette remarque :

« Les banques sont déjà en partie dans le Big Data, mais sans l’exploiter entièrement, car elles n’en ont peut-être pas les moyens, voire le besoin, ni l’appétit. Beaucoup d’entre elles font encore un marketing très traditionnel, essentiellement sur la base de données socio-démographiques, combinée à une notion d’équipement (le nombre de produits bancaires détenus par un client), de patrimoine ou de flux financiers. En revanche, les données comportementales sont mal prises en compte. Même si certains établissements prétendent le faire : ainsi, le patron du comex d’une grande banque française se targuait d’avoir identifié un segment dit des « épicuriens », c’est-à-dire les clients qui dépensent plus 500 euros par mois en restauration, et auxquels étaient donc proposés des produits haut de gamme. Mais il a suffi d’une rapide analyse des transactions de ces clients pour montrer que dans cette catégorie, il faut distinguer ceux qui vont une fois dans un restaurant étoilé, et ceux qui vont 30 fois dans un fast- food. Il est évidemment inutile de tenter de vendre le même produit aux deux populations21 _».

Au-delà de l’anecdote relatée, la raison fondamentale de ce frein relève de la déontologie : si la réglementation reste silencieuse, il semble évident qu’exploiter certaines données peut relever de la violation du secret bancaire.

E.2.!Des!barrières!à!la!sortie!!

On pense et on entend dire qu’« il n’est pas aisé de changer de banque » (Des Garets & al, 2009) : 28% des clients français déclarent rester chez leur banquier « par habitude », 29% parce que « toutes les banques se valent »22 _{; ainsi seulement 4% de clients changent de}

banque dans une année et le taux de multibancarisation reste très bas. 24% des Français sont multibancarisés (IFOP), c’est-à-dire qu’ils sont titulaires de comptes bancaires auprès de plusieurs établissements23_.

21 _{Citation d’Elias Baltassis, 2013, source : http://www.revue-banque.fr/management-fonctions-supports/article/big-data-les-}

donnees-au-centre-strategie

22 _{Etude de décembre 2004 de l’Observatoire de la distribution des services financiers auprès des particuliers} 23 _{http://www.fbf.fr/web/Internet2010/Content.nsf/DocumentsByIDWeb/87YCUS?OpenDocument}

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Dans la pratique et depuis les années 80, la focalisation est bien sur la rétention du client (Sheth, 2002) en raison du principe selon lequel « garder un client est plus rentable que d’en attirer un nouveau (Perrien & al, 1993). La concurrence accrue a incité les pratiques dites de marketing défensif, visant la rétention des clients par le maintien et le développement des relations avec les clients (Colgate & Alexander, 1998).

Cette recherche de stabilité dans les relations passe notamment par la mise en place d’investissements qui limitent la possibilité de changer de partenaire du fait de coûts de changement : « ces investissements sont aussi bien techniques qu’humains. Ils peuvent également correspondre à l’investissement en temps passé à connaître son

partenaire », où « la dimension sociale de l’échange est très élevée » et où les composantes

centrales sont l’engagement et la confiance » (Des Garets & al, 2009).

Des Garets & al (2009) donnent l’exemple des ventes croisées : vente d’assurances ou de téléphonie mobile.

On note 4 types de coûts de transaction qui représentent des barrières à la sortie.

Le premier concerne les investissements en temps et en argent que les clients font pour s’adapter aux produits, aux services et aux systèmes (Jackson, 1985). Ces coûts sont exacerbés lorsque la partie a fait des investissements qui sont difficiles à reporter sur une autre relation (Heide & John, 1988) parce qu’ils sont importants ou disruptifs (Jackson, 1985). Un individu qui prévoit des coûts de transferts élevés est réticent à modifier ses engagements et à subir des coûts de transaction, et ce qui crée de l’inertie (Jackson, 1985) et l’incite à maintenir une relation de qualité (Dwyer & al, 1987).

Le deuxième type concerne le risque pour le client de faire de mauvais choix. Bien que plus difficile à quantifier que les investissements en temps et en argent, ce risque est aussi déterminant. (Jackson, 1985). Les clients perçoivent ce risque en particulier lorsqu’ils achètent des produits complexes et difficiles à comprendre ou achetés auprès de vendeurs peu connus ou peu établis (less-established). Ils se sentent plus en sécurité dans un statu quo, en s’abstenant d’arranger la situation. Mais à long terme, le risque est de ne pas changer car on ne s’adapterait pas au progrès (Jackson, 1985).

Morgan & Hunt (1994) définissent la notion voisine des coûts d’interruption (termination

costs) : il s’agit des coûts dûs à la fin de la relation, à l’absence d’alternatives potentielles et comparables, et au changement à opérer. C’est la prévision de ces coûts qui induit l’engagement : un individu qui prévoit ces coûts envisagera la relation comme importante, ce qui favorisera l’engagement. Mais il n’est pas aisé de prévoir ces coûts : des individus peuvent ignorer des coûts élevés, et ne pas s’engager suffisamment ; réciproquement, des individus peuvent surestimer ces coûts et être très engagés par peur de mettre fin à une relation (Morgan & Hunt, 1994).

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Enfin, parmi les coûts de transaction, Jackson (1985) identifie des coûts de changement

subis même sans changer de vendeur (costs of change). Elle donne l’exemple d’un

utilisateur d’ordinateur qui doit changer les programmes informatiques, ou l’instauration par un fournisseur d’un nouveau système de passage et de suivi des commandes. Bien que l’intention du vendeur soit d’améliorer le service au client, ces changements impliquent des coûts d’ajustement de la part du client (Jackson, 1985).

Ces barrières à la sortie découragent les clients à changer de banques, les rendent dépendants et mènent au final à un faible niveau de multibancarisation.

E.3.!Dépendance,!inertie!et!faible!niveau!de!multibancarisation!

Colgate & Hedge (2001) étudient le processus de changement de banque (switching process) et indiquent qu’il s’agit d’un processus complexe, éventuellement précédé d’une plainte du client, et impliquant pour le client en raison d’efforts et d’émotions qui peuvent être importants, par opposition à une décision simple et nette (Stewart, 1998).

Colgate & Lang (2001) parlent de « dilemme du changement » (switching dielmna) par lequel passent les clients qui ont connu des difficultés, éventuellement des incidents critiques, et qui décident de rester chez leur banque en raison de barrières à la sortie. Les coûts de transaction créent une forme de dépendance (Jackson, 1985 ; Heide & John, 1988), un découragement à changer (Barnes, 1997) appelé aussi apathie ou inertie (Colgate & Lang, 2001), une négativité (Colgate & Lang, 2001) qui peut aller jusqu’au sentiment d’être prisonnier (Barnes, 1997 ; Colgate & Lang, 2001). Tout ceci complique le processus de changement (Colgate & Hedge, 2001) et forme des barrières à la sortie (Colgate & Lang, 2001).

La barrière à la sortie la plus pesante sur le marché australien et néozélandais étudié par Colgate & Land (2001) est l’investissement relationnel : il s’agit pour ces auteurs du traitement préférentiel, du sens de la fidélité (sense of loyalty), du fait de penser avoir la meilleure offre (best deal) et de la connaissance client.

Colgate & Land (2001) identifient en deuxième place la négativité : il s’agit de l’impact financier négatif suite au changement de banque, du sentiment d’être prisonnier et de l’incertitude liée au changement de banque. La négativité peut être psychologique et financière : le client s’inquiète d’un impact financier négatif, il est incertain du résultat du changement, et il peut avoir le sentiment d’être prisonnier en raison des produits que le client détient auprès de sa banque ou de sa compagnie d’assurance (Colgate & Lang, 2001).

Le sentiment d’être prisonnier selon Barnes (1997) se reflète dans un sentiment de

vulnérabilité, d’intimidation ou de piège.

Colgate & Land (2001) trouvent ensuite l’inertie ou apathie : toutes les banques se valent et changer de banque coûte trop de temps et d’effort. Barnes (1997) parle du

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vaut pas la peine (Barnes, 1997) et lorsqu’il implique trop d’effort en temps et en argent et que tous les établissements sont perçus comme équivalents (Colgate & Lang, 2001). Le phénomène de la multibancarisation, réputé nuisible aux banques (Ben Letaifa, 2009) et qui consiste à être client de plusieurs banques à la fois, reste par voie de conséquence relativement limité. La multibancarisation est également connue sous le vocable de multifidélité, par opposition à monofidélité.

L’abandon de la logique d’acquisition de clientèle au profit de la rétention n’a pas seulement été le tremplin du marketing relationnel dans le secteur bancaire, mais aussi le précurseur de la notion de maximisation du « share of wallet » comme mesure métrique de la relation client-banque (Ben Letaifa, 2009), que l’on peut traduire par la part du

portefeuille client détenue par une banque, et dont le modèle de répartition de Jackson (1985)

est une illustration. Il est aujourd’hui important de connaître et de maximiser le share of

wallet, véritable indicateur du succès de l’approche relationnelle (Ben Letaifa, 2009).

Barnes (1997) le décompose à bon escient en share of business pour la part du volume total d’affaires bancaires, et share of products pour la part du total des produits financiers détenus. Pour résumer l’intérêt que présente une étude du secteur bancaire pour approfondir la théorie du marketing relationnel, on gardera à l’esprit que c’est un secteur où presque tous les individus sont en rapport avec des banques qui ont une bonne connaissance d’eux, communiquent de manière courante et bénéficient de barrières à la sortie qui engendrent dépendance, inertie et faible multifidélité. De plus, ce métier de services, dont le positionnement et les frontières sont évolutifs, vend des produits dont le nombre et la complexité ne cessent de croître, sur fond de dématérialisation et de crises à répétition dans un marché international et concentré. Au final, la qualité de service est particulièrement difficile à évaluer par le client, le risque perçu est élevé (Des Garets & al) et la confiance et le relationnel difficiles à établir pour la banque (N’Goala, 2010).

Nous faisons ainsi le choix d’étudier deux activités bancaires à destination des particuliers personnes physiques : la gestion de patrimoine et la banque de réseau.

103

Résumé du chapitre 3

Les attentes relationnelles ont été approchées dans la littérature au moyen de plusieurs concepts : les normes relationnelles, l’orientation ou la propension relationnelle, et autres concepts voisins comme l’intention ou la réceptivité relationnelle. On distingue essentiellement 3 approches : par les éléments contextuels, par la personnalité, et cumulant contexte et personnalité. On relève à côté de ces approches, celle par les bénéfices relationnels.

Une synthèse des approches permet de positionner la thèse par rapport aux modèles explicatifs, traités dans les études présentes dans la littérature, avec et sans empirie. Ces études révèlent un effet significatif de l’implication dans la catégorie de produit ; un effet tantôt significatif, tantôt non, de l’affiliation sociale ; et un effet non significatif de la reconnaissance sociale et du plaisir à faire du shopping n’ont pas d’effet significatif (Bloemer & al, 2003 ; Odekerken & al, 2003).

D’autres travaux ont mis en évidence des variables discriminantes qui permettent de dresser une typologie des clients : la bienveillance, la satisfaction relationnelle et l’engagement calculé. L’engagement affectif est non significatif (Mimouni & Volle, 2003, 2010).

Ces deux courants de recherche se focalisent sur l’orientation relationnelle, sans finalement prendre en compte les attentes. Les attentes relationnelles en tant que telles n’ont donc pas été expliquées par des modèles testés empiriquement. Nous proposons d’utiliser le

concept de bénéfices relationnels sous la forme de bénéfices relationnels attendus.

Le secteur bancaire est retenu pour l’étude envisagée en raison de ses caractéristiques

propices au marketing relationnel et à la gestion de la relation client : un service incontournable et perçu par le client comme complexe. Les banques bénéficient de surcroît d’une position relativement confortable pour pratiquer une stratégie relationnelle : possibilité de mettre en place des barrières à la sortie et grande connaissance des clients qui peuvent être dépendants, inertes ou demeurent largement monobancarisés.

Le chapitre suivant va entrer dans le détail du gap identifié dans la littérature afin de formuler la problématique et les contributions attendues. Nous pourrons ainsi proposer un design et des études basées sur le concept de bénéfices relationnels attendus appliqués au secteur bancaire.

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Le design est « la trame qui permet d’articuler les éléments d’une recherche : problématique, littérature, données, analyse et résultat » (Royer & Zarlowski, 2003).

Le design comprend la problématique de recherche, la démarche générale, la définition de l’unité ou des unités d’analyse, la définition du type et du mode de recueil des données, la définition des méthodes d’analyse, et la définition des résultats attendus ou des apports de la recherche (Allard-Poési, 2003).

Sur ces bases, le chapitre 4 présente la problématique de recherche, formulée à partir de l’identification d’un gap dans la littérature (I). Il évoque ensuite les contributions attendues qui mettent en évidence l’intérêt conceptuel et l’intérêt managérial de la thèse (II).

Ces deux premières étapes orientent le choix du design de la thèse vers un design mixte (III) composé de trois études dont nous allons décrire l’articulation (IV).

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Un problème scientifique a la forme d’une tension entre savoir et non- savoir (Popper, 1979) : il se situe aux frontières de la connaissance, sur la ligne qui en marque la limite, l’objectif de la recherche étant de déplacer cette ligne pour agrandir (un peu) la sphère du savoir (Dumez, 2011).

La revue de la littérature présentée s’est construite progressivement autour du point de tension entre savoir et non-savoir que nous synthétisons ci-après afin de positionner et de justifier notre problématique générale.

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Concept Ce que l’on sait Ce que l’on ne sait pas Problématique

La relation client (Chapitre 1.I)

Les cadres théoriques ont pour ciment la croyance dans la valeur des relations, laquelle n’est pas toujours vérifiée (Egan, 2003). Peu de définitions conceptuelles de la relation (Zolkiewski, 2004).

Divergence quant à choisir quelles relations prendre en compte. Pas d’accord sur le nombre de concepts ou de dimensions à retenir (N’Goala, 2010). ! Se placer au niveau de la dyade client-vendeur et selon le point de vue du client. ! Adopter une visée compréhensive Marketing relationnel (Chapitre 1.II)

Plusieurs écoles de pensée avec des perspectives irréconciliables. Un foisonnement de définitions et d’appellations voisines. Etant donné qu’il est plus rentable de retenir un client existant que d’en démarcher un nouveau, le marketing des 4P doit être complété (ou remplacé) par des méthodes de gestion de la relation client.

Lien fort avec les technologies de l’information et de la communication. Pas de perspective définitive ni de définition unanime. Pas de délimitation du domaine d’application du marketing relationnel (O’Malley & Tynan, 2000).

Le débat reste ouvert entre les partisans d’une théorie générale et ceux d’une théorie

protéiforme dépendant du contexte.

Le marketing relationnel est-il une théorie protéiforme qui doit sans cesse se renouveler en s’adaptant à chaque contexte... ou bien peut-on trouver un