Section III. Les déterminants de la croissance
A. Les traits de personnalité
Le modèle des Big Five117 est un indicateur solide de la personnalité d'un individu. Les cinq grands facteurs (Extraversion, la stabilité émotionnelle, l'amabilité, la conscience et l'ouverture à l'expérience) sont considérés par certains théoriciens de la psychologie comme des traits de personnalité ou caractéristiques représentatives118. En se basant sur le modèle du Big Five, les traits de personnalité des entrepreneurs suivants sont largement reconnus par la recherche quantitative et qualitative :
- Besoin d’accomplissement de l’entrepreneur : l’une des caractéristiques principale du comportement entrepreneurial réside dans le besoin d'accomplissement (ou
117 Pour quelques exemples, voir, Barrick et Mont, (1991) ; Hurtz et Donovan, (2000) ; Johnson, (1990).
118 Pour quelques exemples, voir, Juge, Higgins, Thoresen et Barrick, (1999) ; Mount et Barrick, (1998). La croissance Les déterminants individuels Les déterminants organisationnels Les déterminants environnementaux Les déterminants sociaux
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« nAch » pour need for achievement), c’est-à-dire le besoin d’exceller et de réaliser un certain but dans un objectif d'accomplissement personnel.119 Des études ont constaté une forte relation positive entre le besoin d’accomplissement et la croissance de l’entreprise120. Par conséquent, nous pouvons impliquer une relation positive entre les deux variables.
- La propension à prendre des risques : Un entrepreneur peut être caractérisé comme quelqu'un qui cherche des occasions, confronté à des incertitudes et prend des risques121. Les entrepreneurs ayant un haut degré de propension à prendre des risques ne craignent pas prendre des mesures pour la croissance de leurs entreprises.
Cependant, la plupart des études empiriques ne montrent aucun rôle significatif de la propension à prendre des risques sur les activités entrepreneuriales122. En ce qui concerne la croissance, divers auteurs123 constatent une absence de relation entre cette dernière et l’ambition de prendre des risques. La raison derrière une telle faible relation pourrait être que les entrepreneurs ont des perceptions différentes de risques124. Néanmoins, basé sur la relation entre la propension à prendre des risques et l'ambition de croissance. Nous proposons un impact positif de la propension à prendre des risques sur la croissance.
- Le contrôle du destin : concept issu d’une théorie développée par Rotter125. Il s’agit de la croyance des individus dans quelle mesure leurs actions ou leurs caractéristiques personnelles influent sur la performance de leurs entreprises. Selon certains auteurs126, les personnes ayant un locus de contrôle externe estiment que le résultat d'un événement est hors de leur contrôle). Les personnes ayant de telles croyances sont moins susceptibles de faire croître leurs entreprises. Les entrepreneurs sont
119 McClelland, D. C., (1965), “N-achievement and entrepreneurship: a longitudinal study”. Journal of Personality and Social Psychology, 1: pp. 389-392.
120Pour quelques exemples célèbres, voir, Collins, Locke et Hanges, (2000) ; Lau et Busenitz, (2001) ; Johnson, (1990).
121 Venkataraman, S. (1997), “The distinctive domain of entrepreneurship research”, An editor's perspective. In J.Katz, et R. Brockhaus (Eds.), Advances in entrepreneurship, firm.
122Pour quelques exemples célèbres, voir, Babb, (1992); Litzinger, (1961); Low et Macmillan, (1988).
123 Siegel R., Siegel E. et MacMillan I.C., (1993), “Characteristics distinguishing high-growth ventures”, Journal of Business Venturing, 8, pp. 169-180.
124Pour quelques exemples célèbres, voir, Corman, Perles et Vancini, (1988) ; Fry, (1993).
125 Rotter, J. B., (1966), “Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement”. Psychological Monographs, 80(1): pp. 1-28.
126 Shane, S., Locke, E., et Collins, C. J. (2003), « Entrepreneurial motivation ». Human Resource Management Review, 13(2): pp. 257-280.
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généralement considérés comme ayant un contrôle du destin interne. Ils croient que leurs actions et leurs comportements décisifs affectent le résultat d'un événement127.
- L'auto-efficacité : Selon Bandura128, l'auto-efficacité est définie comme la capacité d'un individu à recueillir et à mettre en œuvre les ressources, aptitudes et compétences nécessaires afin d’accomplir une tâche donnée. Elle est considérée comme un indicateur de la performance d'un individu pour une tâche spécifique129. Un entrepreneur avec une forte auto-efficacité pour une tâche donnée mettra plus d'efforts et de temps en elle, faire de meilleurs plans et stratégies, auto-évaluer et modifier les objectifs si nécessaire pour accomplir la tâche avec succès. Baum130, dans son analyse empirique sur l'industrie du bois d'architecture, trouve parmi toutes les variables utilisées, que l'auto-efficacité a une relation positive avec la croissance réalisée.
- Extraversion : Selon DeNeve et Cooper131, l’extraversion est principalement associée à l'intensité de la construction et du maintien de la relation, et exige un engagement actif avec un haut niveau d'énergie, d'émotion positive et d'excitation. L’extraversion a été utilisée à l'origine comme un indicateur de la performance de l'emploi pour les gestionnaires et les vendeurs132. Elle est également applicable aux entrepreneurs car elle joue un rôle crucial pour la survie et la croissance de leurs entreprises133. En outre, la sociabilité est une composante importante de l'extraversion. Barringer et Greening134, suggèrent que les entrepreneurs justifiant une forte sociabilité sont plus susceptibles de s'engager dans le développement de réseaux, engendrant des relations plus solides avec les fournisseurs, les clients et les partenaires.
Nous pouvons donc soutenir que les traits de personnalité de l’entrepreneur pourraient expliquer la croissance des PME.
127 Voir, Rotter, (1966).
128 Bandura, A. (1997), “Self-efficacy: the exercise of self control”. New York: Freeman.
129 Voir, Shane et al., (2003).
130 Baum, R., (1994), “The relation of traits, competencies, vision, motivation, and strategy to venture growth”. University of Maryland, College Park, MD.
131 DeNeve, K. M. et Cooper, H., (1998). “The happy personality: a meta-analysis of 137 personality traits and subjective well-being”. Psychology Bull, 124(8): pp. 197-229.
132Pour quelques exemples, voir, Barrick et Mont, (1991) ; Vinchur et al., (1998).
133Pour quelques exemples, voir, Ciavarella et al., (2004) ; Haibo Zhou et Gerrit de Wit, (2009).
134 Barringer, B. R. et Greening, D. W., (1998),“Small business growth through geographic expansion: a comparativecase study”. Journal of Business Venturing, 13(6): pp. 467-492.
46 B. La motivation de croissance
La croissance des PME est associée à la motivation de l’entrepreneur de croître ou non. Plusieurs études montrent que les entrepreneurs qui ont l’intention de croître parviennent à atteindre une croissance plus élevée que les autres135. En effet, l’intention de croître peut affecter la croissance en nombre d’employés et en chiffre d’affaires (CA).
La motivation de croissance peut être regroupée sous deux catégories ; les motivations intrinsèques « pull » qui sont des facteurs que l’entrepreneur contrôle, et les motivations extrinsèques « push », qui sont des facteurs sur lesquels l’entrepreneur n’a que peu de contrôle. Selon divers auteurs136, depuis les travaux du Global Entrepreneurship Monitor, la distinction push-pull a cédé la place aux concepts d’entrepreneuriat de nécessité « push » et d’entrepreneuriat d’opportunité « pull ».
Les motivations pull comprennent notamment la perception d’une opportunité de marché pour un produit ou un service, mais aussi la réalisation personnelle. Par contre, dans la catégorie
push, on trouve le licenciement, le décès d’un membre de la famille, la disparition du conjoint.
Glancey137 montre que les entrepreneurs essentiellement motivés par « being your own boss » sont moins susceptibles de poursuivre la croissance. La raison derrière cela est qu’ils ne veulent pas déléguer des fonctions clés qui conduisent à une perte de contrôle dans le processus décisionnel. La croissance est souvent synonyme de risque et de dilution de la propriété et qu’elle implique une certaine délégation de pouvoirs. Dans ce cas, si la volonté d’autonomie est l’aspiration principale de l’entrepreneur comme il en est souvent le cas des entreprises familiales, celui-ci aura tendance à favoriser la pérennité de son organisation aux dépens de la stratégie de croissance138.
Plusieurs recherches139 concluent à l’existence d’un lien positif entre la croissance de l’entreprise et la forte motivation de l’entrepreneur/manager. L’hypothèse qui en découle est
135 Pour quelques exemples célèbres, voir, Davidson et al., (2010 ; 2012) ; Zhou et De Wit, (2009) ; Kolvereid et Bullvag, (1996) ; Delmar, (1996) ; Smallbone et al., (1995).
136 Giacomin, O. et al., (2011), « Entrepreneuriat contraint et volontaire : quel impact sur le choix sectoriel des entrepreneurs ? », Revue Internationale PME, 24, 1, à paraître.
137 Glancey, K., (1998), “Determinants of growth and profitability in small entrepreneurial firms”. International Journal of entrepreneurship behaviour and research, 4(1): pp. 18-27.
138 Voir, notamment, Le Cornu M.R. et al., (1996), « The small enterprise financial objective function: An exporatory study », Journal of Small Business Management, 34, pp. 1-14.
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que les entrepreneurs avec des motivations positives (pull) sont susceptibles de réaliser une croissance que ceux avec des motivations négatives (push).