Les stratégies de l’entreprise

Les recherches sur la stratégie suggèrent que la croissance élevée est caractérisée par une stratégie réussie163. Cela signifie que la croissance de l’entreprise n’est pas un fait du hasard, mais le reflet des choix de l’entrepreneur. En effet, derrière le processus de la croissance, il ya des stratégies qui le déclenchent, le dirigent et le consolident. Par conséquent, l'orientation-marché (OM) et l’orientation entrepreneuriale (OE) peuvent être considérées comme des déterminants importants de la croissance.

B.1. L'orientation-marché

Les entreprises avec une orientation-marché sont en mesure de suivre et de répondre aux besoins et préférences des clients. L’OM permet une meilleure satisfaction des clients et des parties prenantes engendrant ainsi, la croissance d'une entreprise164.

Il existe différentes manières pour définir l’OM. Premièrement, Jaworski et Kohli165

identifiaient trois types d'activités, à savoir la production de l'intelligence, la diffusion de

159 Voir, par exemple, Singh et Whittington (1975) ; Roper, (1999).

160 Voir, par exemple, Bigsten et Gebreeyesus, (2007).

161Pour quelques exemples célèbres, voir, OCDE, (2002) ; Julien, (2000).

162 Headd, B. et Kirchoff B., (2009), “The growth, decline and survival of small businesses: An exploratory study of life cycles”. Journal.Small Bus.Manag., 47: pp. 531-550.

163 Chan, S.-Y., et Foster, M.J., (1999), “Strategy Formulation in Small Business: The Hong Kong Experience”. International Small Business Journal, 19(3): pp. 56-71.

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l'intelligence et la réactivité pour décrire l'OM. Deuxièmement, Narver et Slater¹⁶⁶ définis l'OM sur la base des dimensions de l'orientation client, l'orientation et la coordination-compétition inter-fonctionnelle, dans un cadre axé sur la culture organisationnelle. Néanmoins, quelles que soient les différentes définitions de l'OM, des études empiriques montrent que l'OM est liée de façon significative à la performance globale d'une entreprise¹⁶⁷.

L’entreprise détermine la stratégie pour être compétitive. De nombreuses entreprises à forte croissance optent pour une stratégie de spécialisation. Ces entreprises seraient plus susceptibles d’avoir introduit de nouveaux produits et de se mouvoir dans une niche168. Une étude américaine¹⁶⁹, relativise ces constatations en fonction de la taille des entreprises : si une stratégie de spécialisation est positivement associée à la croissance des petites entreprises, pour les entreprises moyennes, la croissance est plutôt favorisée par la diversification. Par contre, une petite entreprise qui viserait la croissance devrait se concentrer sur un nombre restreint de produits et combler les niches inoccupées par les grandes entreprises.

Une étude empirique de Weinzimmer¹⁷⁰, constate qu’une complémentarité entre la stratégie et la structure organisationnelle influence positivement la croissance. En effet, une entreprise visant la croissance et qui opte pour une stratégie de diversification doit mettre en place une structure organisationnelle divisionnelle, permettant un contrôle plus efficace des différents groupes de produits. Par contre, une entreprise mono produit devrait choisir une structure fonctionnelle classique. Plus précisément, une entreprise mono produit dotée d’une structure fonctionnelle accroit ses chances de croissance, tout comme une entreprise qui se diversifier et qui choisit une structure divisionnelle.

165 Jaworski, B. J. et Kohli, A. K., (1990), « Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications”. Journal of Marketing (April): pp.1-18.

166 Narver, J. C., et Slater, S. F., (1990), “The effect of a market orientation on business profitability”. Journal of Marketing, 54: pp. 20-35.

167 Jaworski, B. J. et Kohli, A. K., (1993), « Market Orientation: Antecedents and Consequences”. Journal of Marketing, 57(3): pp. 53-70.

168Pour quelques exemples célèbres, voir, Wynarczyk et al., 1993 ; Stratos Group, 1990 .

169 Siegel R. et al., (1993), “Characteristics distinguishing high-growth ventures”, Journal of Business Venturing, 8, pp. 169-180.

170 Weinzimmer, L., (1993), Organization growth of U.S. corporations: environmental, organization and managerial determinants, thèse de doctorat, University of Wisconsin-Milwaukee, Ann Arbor, U.M.I.

52 B.2. L’orientation entrepreneuriale

L’école Canadienne, fût la pionnière à présenter les notions clés du concept de l’OE, à travers les écrits de Miller¹⁷¹. L’OE est définie comme la propension d’agir de manière autonome, le degré d'innovation et la prise de risque¹⁷².

L'autonomie est définie comme une action indépendante par un individu ou une équipe visant à mettre en avant un concept d'entreprise. La prise de risque signifie une tendance à prendre des mesures audacieuses, comme explorer de nouveaux marchés inconnus, acquérir une grande partie des ressources. La proactivité est la recherche d'opportunités, les énoncés prospectifs impliquant l'introduction de nouveaux produits ou services avant la concurrence et d’être prévisible à la demande future, afin de créer un changement et façonner l'environnement.

L’innovation se réfère à une volonté de soutenir la créativité et l'expérimentation dans l'introduction de nouveaux produits / services, le leadership technologique et les activités de R&D173 dans le développement de nouveaux procédés. La différenciation fondée sur l’innovation peut également stimuler la croissance. Selon Acs et Audretsch174, elle permet de compenser un désavantage concurrentiel lié à la taille, en présence de barrières à l’entrée. Selon eux les entreprise innovantes croissent jusqu’à deux fois plus rapidement que les entreprises similaires non innovantes¹⁷⁵. Concernant les différents types d’innovations176, l’innovation de produits présente une supériorité relative en termes de création d’emplois, par rapport à l’innovation de procédés. Plus précisément, l’innovation de produits vise à créer une nouvelle demande, tandis que l’innovation de procédés vise souvent une amélioration de la productivité et s’accompagne éventuellement d’une réduction de l’emploi.

Les entreprises avec une forte OE identifient rapidement les opportunités de marché et y répondent avant leurs concurrents, en introduisant de nouveaux produits / services sur le

171 Miller, D. (1983), “The Correlates of Entrepreneurship in Three Types of Firms”. Management Science, 29, pp. 770–791.

172 Le concept est développé en cinq dimensions avec les autres dimensions de l'autonomie et l'agressivité compétitive (Lumpkin et Dess, 1996, 2001).

173 Des études observent également que l’intensité de la R&D est positivement liée à la croissance (Julien, 2000 ; Grinyer et al. 1988).

174 Acs, Z., Audretsch, D., (1990), “Innovation in large and small firms – an empirical analysis”. American Economic Review, 78 (4), pp. 678–690.

175 D’autres auteurs estiment, toutefois, que ce lien n’est pas démontré (Kalleberg et leicht, 1991 ; Eisenhardt et Schoonhoven, 1990).

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marché, qui à leur tour apportent un avantage concurrentiel et peuvent conduire à des résultats financiers significativement améliorés¹⁷⁷. L’OE peut être considérée comme une construction influente qui a des implications positives sur la performance. Différentes études¹⁷⁸ montrent un effet positif de l'OE sur la croissance du taux de CA et la performance financière. Un tel effet a été animé par le dynamisme et la disponibilité d’un environnement favorable.

Nous pouvons donc soutenir que les stratégies déployées pourraient expliquer la croissance des PME.