En conclusion, les approches de convergence des buts étudiées ici apportent deux processus de contrôle et quatre moyens de contrôle de PIHT. Elles constituent ainsi la première pierre du cadre d'analyse des modes de contrôle de processus de PIHT possibles.
2.2.2.2. La recherche d'intégration entre les fonctions
De façon complémentaire, la littérature spécialisée dans l'innovation de haute technologie, propose plus spécifiquement des modes de contrôle dédiés à une recherche d'intégration entre les fonctions. Nous les présentons ici dans un ordre particulier, à savoir du plus incantatoire au plus pragmatique.
La lecture de Frey (1992) fait assurément partie des recommandations les plus enthousiastes:
(( dans la plupart des entreprises, lefondateur innovateur a généralement été réduit à un mythe et les origines innovatrices de l'entreprise ont été oubliées. Les activités principales sont donc considérées comme immuables. Et les gens croient qu'ils sont menacés si les choses ne restent pas en l'état. (. ..) Une bureaucratie efficace est indispensable à la gestion d'activités mûres. Mais le prix à payer pour l'entreprise est l'étouffement de l'innovation. Les gens, en système bureaucratique, se mettent à penser en termes de procédé et de position au lieu de penser aux
Chapitre 2 : contrôle possible de PIHT -108 -
produits eux-mêmes »82. Ce recours au mythe d'un chevalier blanc antibureaucratique nous
permet d'associer le MC
«
S'assurer que le plaisir de l'innovation reste source de motivation»au PC
«
Favoriser la culture innovatrice des acteurs de l'entreprise ». De façon complémentaire,un projet d'innovation prend généralement place dans un jeu de rôles qui met en avant tous les intrapreneurs. Un autre MC peut dès lors être proposé:
«
Faire preuve de volonté pour faire prendre des risques au sein de l'entreprise».
Nous pouvons de cette façon traduire la volonté de«
vendre» le projet par le MC«
Intéresser les autres fonctions impliquées en maximisant l'impactfavorable du projet d'innovation sur leurs objectifs ». Dans ce cadre, garder en mémoireles réussites et capitaliser sur les échecs des projets précédents nous amène enfin à proposer un MC qui n'est à notre connaissance que peu analysé explicitement dans la littérature à l'exception de Van de Ven, Angle et Scott Poole (1989) :
«
Un projet a aussi pour objectif de renforcer les compétences collectives d'innovation »83. Ce MC fait directement référence au fait que latechnologie est par nature cumulative, façonnée par les innovations successives: les organisations modulent donc leurs efforts en fonction de succès ou des échecs des innovations précédentes.
A plus court terme, un PIHT peut s'appuyer sur une certaine autorité qui lui est déléguée: la possibilité de recours à l'arbitrage hiérarchique d'un champion peut être indispensable, comme nous l'avons analysé précédemment84• De façon plus collégiale, un chef de projet doit aussi
pouvoir s'assurer qu'un ensemble de cadres dirigeants lui est favorable ou, tout du moins, ne lui est pas défavorable. Nous mettons ainsi en évidence un autre MC :
«
S'assurer du soutien d'un champion de l'innovation ayant du pouvoir dans l'organisation. Cette recherche du champion participe plus de la volonté de promouvoir l'innovation parce qu'elle sera utile à l'entreprise que de la volonté de défendre le projet en tant qu'institution ayant droit à l'existence dans l'entreprise, presque indépendamment de son objet.Au-delà de ces approches, la littérature spécialisée fait un certain nombre de propositions plus pragmatiques encore. Nous citons ici les plus représentatives d'entre elles: lansiti (1993) estime
82page 26.
83Page 672, traduit par nous, tiré du chapitre 20 :«toward a general theory of innovation process »
tout d'abord qu'il faut abandonner les approches linéaires de la R&D et intégrer la recherche dans les processus de fabrication existants pour réaliser des économies de temps et d'argent; il propose en particulier de
«
mettre les chercheurs dans les usines» à l'aide de stages ou de postes offertsaux chercheurs dans les usines. Cet auteur complète donc les modes possibles de contrôle de recherche d'intégration avec le MC
«
Mettre en place des contacts directs entre fonctions» et«
Rapprocher les innovateurs du monde de la production (stages ou postes en usine)). La littérature traitant plus spécifiquement de marketing abonde dans ce sens en tentant-elle aussi de renforcer les mécanismes permettant de tourner les personnels de R&D vers le client par le biais de contacts directs entre chercheurs et clients ou entre chercheurs et vendeurs. C'est notamment ce qu'évoque Peacock avec le cas de BT8S (1993). Nous adaptons le MC proposé en le nommant«
Rapprocher les innovateurs du monde de la production et/ou de la vente (stages ou postes en usine et/ou marketing/vente)».
Quel que soit le mécanisme d'intégration, Galbraith (1977) recommande même de formaliser tout simplement les responsabilités; il s'agit de s'appuyer sur la culture de l'écrit importante dans les sociétés occidentales pour favoriser l'intégration entre les fonctions. fi met ainsi en évidence un autre MC
«
Formaliser les responsabilités en cas de mécanisme organisationnel transverse en recourant à une terminologie commune»,
associé au PC«
Rechercher l'intégration des fonctions de l'entreprise».
Une illustration de résolution de conflits entre chercheurs et analystes financiers est par exemple fournie par Jacquet (1991)86: elle s'appuie sur un document dénommé«
demande technique ». Cette simple déclaration signée par le directeur de la R&D et le directeurde la division « cliente» s'enrichit par la suite pour finalement constituer un dossier d'investissement complet. Nous repérons ainsi le MC
«
Recourir à un document technico- économique succinct de demande de lancement d'innovation». Une dernière contribution apporte une autre mesure tout aussi concrète: il s'agit d'un article de Epton, Payne et Pearson (1984) intitulé«
The management of cross-disciplinary research»
qui met en avant la nécessité d'une terminologie commune entre laboratoires ou au sein d'une même entreprise. Nous proposons ainsi le MC:«
Formaliser les responsabilités en cas de mécanisme organisationnel transverse8SEx British Telecom.
86NB: ces« analystes financiers» sont bien des contrôleurs de gestion internes àl'entreprise Corning Glass Works à l'entreprise et non des analystes financiers externes à cette entreprise.
Chapitre 2 : contrôle possible de PIHT -110 -
en recourant à une terminologie commune» en s'appuyant sur des
«
lettres de mission» qui précisent les rôles de intervenants principaux du projet.En ce qui concerne les mécanismes de travail collectif, la littérature spécialisée dans l'innovation ne déftnit même pas un outil de travail pourtant
«
naturel» pour tout acteur d'entreprise, à savoir le groupe de travail. Reprenant l'analyse des propositions faite par Galbraith87, il semble possible de considérer ce mécanisme comme le MC de PlliT«
Mettre en place des groupes de travail entre fonctions». «
Lafonction de médiation» est quant à elle l'autre mécanisme à la fois le plusproche de la gestion de projet et le plus opératoire possible: cette approche est en revanche bien documentée dans la littérature spécialisée dans la R&D et l'innovation. Tushman (1997) la précise avec la notion de
«
gate-keeper ». Celui-ci est chargé des relations avec «l'extérieur », àsavoir le reste de l'entreprise. Une question anime la littérature selon cet auteur: le gate-keeper doit-il être un expert en technologie ou plutôt un vendeur de technologie? Chacun de ces choix renvoie au débat sur le sens de l'innovation (poussé par la technologie ou tiré par le marché?) dont nous savons qu'il n'est pas tranché. Quoi qu'il en soit, son rôle est de traduire au maximum le sens de la technologie pour les différents acteurs d'un projet d'innovation.
TI
nous est donc possible d'identifter le MC«
Mettre en place une fonction de gate-keeper comme fonction de médiation».
En conclusion, nous trouvons donc dans la littérature spécialisée dans l'innovation onze mod~s de contrôle plus opératoires que ceux repérés dans le cadre de la convergence des buts, tous associées au PC
«
Rechercher l'intégration des fonctions ». Ils complètent la liste des modespossibles de contrôle du processus de PlliT.
87Cf. 1.3.1.3. La gestion de projet est laforme d'organisation la plus recommandée pour organiser l'innovation de
2.2.2.3. Contenir la différenciation entre les fonctions
L'importance d'une intégration et d'une différenciation simultanément fortes pour l'innovation88 nous conduit à proposer un processus de contrôle symétrique à celui que nous venons d'étudier:
«
Rechercher l'intégration des fonctions de l'entreprise». Les fonctions impliquées dans l'innovation ont en effet toute«
raison» de ne pas pouvoir travailler ensemble: nous avons analysé cet aspect de la question de l'innovation précédemment dans la section 1.2.2.1. lesantagonismes entre les différentes fonctions impliquées par l'innovation de haute technologie. Ne
pas laisser diverger excessivement ces fonctions passe donc par un PC que nous dénommerons
«
Contenir la différenciation des fonctions de l'entreprise». Quels sont dès lors les moyens de contrôle effectifs de ce PC ?De façon générale, les enjeux de pouvoir et d'organisation sont analysés par des auteurs comme Midler et Marciniak (1992). Leur étude montre ainsi l'importance pour les chefs de projet d'innovation de prendre en compte le caractère politique d'un tel projet. La gestion de projet consiste essentiellement en une gestion des situations conflictuelles: le rôle du chef de projet est avant tout de rechercher la meilleure transversalité possible. C'est pour cela que ces auteurs recommandent même d'adapter son attitude en fonction de celle des différents acteurs impliqués, que celle-ci soit accommodante ou agressive. Ces deux auteurs illustrent ainsi concrètement les concepts d'intéressement et de traduction déftnis par le Centre de Sociologie de l'Innovation de l'Ecole des Mines89• Ils fournissent donc deux moyens de contrôle associés à ce processus de contrôle
«
Contenir la différenciation des fonctions de l'entreprise». II s'agit d'une rationalisation du nombre d'acteurs impliqué dans l'ensemble des décisions concernant l'innovation, soit en nombre d'individus«
Chercher à maintenir un nombre limité de participants impliqués dans le système de décision», soit en nombre de groupes d'individus avec«
Chercher à maintenir un nombre limité de factions s'opposant sur le projet ». Il est par ailleurs possibled'ajouter le MC suivant:
«
Intéresser les autres fonctions impliquées en minimisant l'impact défavorable du projet d'innovation sur leurs objectifs et normes », traduisant bien la nécessaireimplication des acteurs concernés par un projet d'innovation, quelles que soient leurs contraintes
88 Cf. 1.2.2.2. Une situation conflictuelle que les concepts d'intégration et de différenciation des fonctions peuvent
aider à dépasser.
Chapitre 2 : contrôle possible de PIHT - 112-
à plus court terme. Ce MC est le symétrique de
«
Intéresser les autres fonctions impliquées en maximisant l'impact favorable du projet d'innovation sur leurs objectifs », défIni précédemmenten association avec le PC
«
Rechercher l'intégration des fonctions ».Carlsson (1991) s'appuie ensuite sur des situations concrètes pour montrer qu'une des attitudes possibles quand tout paraît bloqué est de reporter l'action et d'attendre une implication plus forte des cadres dirigeants pour se donner les moyens de limiter une différenciation trop forte. Nous pouvons par exemple supposer qu'une réorganisation de l'entreprise ou qu'un changement de poste d'un des acteurs de l'innovation peut tout simplement être moins défavorable au projet d'innovation. Par conséquent, nous proposons le MC «Reporter le moment où des fonctions se
verront contraintes de prendre sous leur responsabilité les risques des autres fonctions» associé à ce PC
«
Contenir la différenciation des fonctions de l'entreprise». Ce PC rejoint ce qu'un chef de responsable de R&D nous avait affirmé dans une recherche préparatoire90, non sans humour:«je pardonne pour l'instant, parce que je n'ai pas le choix, mais je garde les noms et je les ressortirai en temps utile ... ». Dans le même esprit, Carlsson montre que la prise en compte des
opposants à un projet amène par ailleurs le MC
«
Faire se dévoiler les opposants au projet d'innovation pour mieux négocier avec eux l'avancement du projet» et de façon symétrique au MC permettant de recourir à un« champion »91, il est même alors possible de recourir à l'autoritéconférée au chef de projet pour défendre le projet en tant qu'institution ayant droit à l'existence dans l'entreprise, presque indépendamment de son objet. C'est pourquoi nous associons ce MC plutôt défensif
«
S'assurer du soutien des cadres dirigeants de l'organisation» au PC«
Contenir la différenciation des fonctions de l'entreprise ».Nous pouvons aussi analyser l'outil qu'est le
«
graphe socio-technique» proposé par le Centre de Sociologie de l'Innovation.TI
peut contribuer à la question de la maîtrise du processus de PIHT car son but est de suivre le degré d'intéressement des acteurs d'une innovation naissante (usagers, prescripteurs, distributeurs, producteurs, vendeurs ... ) en montrant l'évolution de la ligne de front entre alliés et adversaires au fur et à mesure des versions de l'innovation. La description qui en90Persiaux (1997).
91 Cf. le MC «S'assurer du soutien d'un champion de l'innovation ayant du pouvoir dans l'organisation» associé au PC «Rechercher l'intégration des fonctions ».
est faite par Latour, Mauguin et Teil (1992) montre qu'il est possible d'appliquer cette approche à une innovation donnée, en l'occurrence un des modèles d'appareils photographiques développés par Eastman, le Kodak. Toutefois, si les observations se limitent à une seule version de l'innovation, cette évolution de la ligne de front entre les acteurs ne pourra pas apparaître: il faut en effet disposer d'un minimum de recul dans le temps! Quoi qu'il en soit, cette recherche d'un système complet d'explication permet à court terme de focaliser l'analyse sociale sur les controverses qui ne manqueront pas d'apparaître en cours de projet. Ces auteurs renforcent ainsi le moyen de contrôle repéré précédemment
«
Faire apparaître au plus tôt les désaccords entre fonctions pour pouvoir les résoudre ou anticiper une demande d'arbitrage» associé au PC«
Contenir la différenciation des fonctions de l'entreprise ». Nous pouvons le renommer:«
Faire apparaître au plus tôt les désaccords entre fonctions pour les résoudre ou anticiper une demande d'arbitrage, par exemple à l'aide d'un graphe socio-technique ».Enfm, de la même façon que nous avons considéré que la formalisation est un moyen de contrôle plutôt offensif pour l'innovation, force est de constater que cette méthode peut être utilisée comme un moyen de défense du projet: c'est ce qu'explique Balanchandra (1996) dans sa recherche des causes d'échec de projets. C'est pourquoi nous associons aussi ce MC
«Formaliser les responsabilités en cas de mécanisme organisationnel transverse en recourant à une terminologie commune» au PC « Contenir la différenciation des fonctions de l'entreprise
».
La littérature spécialisée fournit donc huit MC associés au PC « Contenir la différenciation des
fonctions de l'entreprise ». lis contribuent à une meilleure compréhension de
«
l'agressivité» de l'organisation à l'égard d'un projet d'innovation ou de ce même projet vis à vis des différentes fonctions impliquées. lis offrent la possibilité aux acteurs du projet de mieux immerger le projet sans chercher à nier la différenciation entre les fonctions, mais en cherchant à la contenir pour qu'elle ne pénalise pas l'avancement du PIHT.Chapitre 2 : contrôle possible de PIHT -114-
2.2.2. Les modes de contrôle du processus adaptés
à
la phase de sélection d'un PIHTSi la question de la maîtrise du processus de PIHT se pose dans l'absolu, cette question est tout aussi intéressante en fonction des différentes phases de gestion de PIHT. En effet, si les concepts de convergence des buts, d'intégration et de différenciation des fonctions ne sont pas strictement liés aux phases de gestion de la R&D, la littérature propose certaines approches plus spécifiquement consacrées à l'une ou l'autre de ces phases, avec en premier lieu la phase d'avant- projet, la phase de sélection. En synthèse, ces approches concernent soit le positionnement de l'objet du PHT par rapport aux usages, aux clients et à la concurrence de l'entreprise (section 2.2.2.1.), soit le positionnement du projet lui-même dans l'entreprise avec la formalisation des ressources qui lui sont allouées (section 2.2.2.2.).
2.2.2.1. Positionner explicitement l'innovation par rapport aux usages, aux clients et
à
la technologie, en contractualisantSi s'organiser par projet permet de focaliser les travaux de conception sur une innovation92, un
enjeu important est alors de reproduire une certaine logique de respect d'engagement, typique d'une logique de marché. Si cela ne constitue pas en soi un moyen de contrôle de PIHT précis, cela doit permettre de concentrer les efforts faits autour de la notion de contrat d'une part et de pragmatisme d'autre part.
La logique de contractualisation traduit une volonté de créer des relations client/fournisseur qui s'appuieraient sur la responsabilisation réciproque de maîtrise d'ouvrage et de maîtrise d'œuvre autour d'un cahier des charges. Nous sommes ainsi en mesure d'enrichir le MC
«
Recourir à un document technico-économique succinct de demande de lancement d'innovation» en le renommant«
Créer des relations client/fournisseur avec une contractua/isation entre maîtrise d'ouvrage et maîtrise d'œuvre, traduite soit dans un document technico-économique succinct soit dans un cahier des charges complet».
Ce MC est potentiellement associé au PC«
Rechercher l'intégration des fonctions de l'entreprise ». Nous identifions par ailleurs la volonté que lahiérarchie des membres de l'équipe-projet ne soit pas juge et partie. C'est pourquoi cette notion
92 comme nous l'avons vu dans la section 1.3.1.3. La gestion de projet est la forme d'organisation la plus recommandée pour organiser l'innovation de haute technologie
de maîtrise d'ouvrage doit être portée par les futurs récipiendaires de l'innovation au sein de l'entreprise, qu'il s'agisse de la R&D, de l'ingénierie, du marketing ou du commercial. Nous proposons donc le MC complémentaire:
«
Confier la maîtrise d'ouvrage projet à des clients internes de l'innovation» associé lui aussi au PC«
Rechercher l'intégration des fonctions».
Hatchuel, Ponsard et Tanguy (1994) étudient par ailleurs des scénarios d'objectifs explicitant les attentes mutuelles et prévoyant des phases de confrontation pour une redéfinition éventuelle des contrats. Nous ajoutons donc un MC qui constitue une variante:
«
Fixer des objectifs Maîtrise d'ouvrage - Maîtrise d'œuvre à l'aide de scénarios », associé lui aussi à la recherche d'intégrationentre fonctions.
L'autre volet que nous souhaitons mettre en avant est la recherche de pragmatisme dans le travail d'un PIHT. II faut notamment concentrer les travaux d'innovation demandés par le projet sur deux autres aspects strictement nécessaires au futur produit ou service: la technologie93 propre au produit ou service et sa
«
capacité à être produit »94. Nous proposons ainsi deux autres MC:«
Définir la technologie spécifique au produit ou service» et«
Définir la technologie de production du produit ou service ». Ils sont potentiellement associés au PC que nous définissonsici
«
Piloter la qualité au sein de l'entreprise en concevant de façon pragmatique ». Les travauxde MidIer (1993)95 insistent même sur l'importance d'une maquette, qui permet à la fois d'instrumentaliser au maximum un travail de conception plutôt abstrait de favoriser l'apparition d'une certaine mémoire basée sur les innovations étudiées dans le passé. II s'agit ainsi d'une manière de ne pas tout reprendre ex nihilo. Nous proposons donc pour ftnir l'analyse de la littérature sur le thème du positionnement du travail d'innovation en proposant l'association entre le PC
«
Rechercher l'intégration des fonctions de l'entreprise» et le MC«
S'aider d'un prototype ou d'un objet préexistant dans l'entreprise».
93Telle que nous l'avons définie dans la section 0.1.1. Innover par la technologie: une stratégie possible qui peut