Ces deux catégories fournissent autant d'exemples d'un MC
«
Sélectionner un projet en s'appuyant sur une méthode quantitative» associé au PC « Evaluer le projet» et à l'EC«
résultat de PIHT». Ce courant de recherche de méthodes de sélection fournit même relativement régulièrement de nouvelles publications : la majorité de ces publications approfondit l'analyse du Retour Sur Investissement, typique des méthodes d'indices, en définissant notamment des modèles de choix de projets. Néanmoins, rares sont les études de ce courant qui apportent des éléments significativement nouveaux par rapport à la question de l'estimation quantitative des résultats d'un PIHT. La publication de Schmidt (1993) est par exemple caractéristique: elle définit un modèle de sélection de projet de R&D qui intègre les trois interactions qui jouent dans la décision d'allocation (bénéfice, produit, ressource). Il s'agit de fait d'une approche de type«
business plan» établissant avant tout un compte de résultat prévisionnel traditionnel.Parfois associé à une description synthétique des enjeux commerciaux et techniques, le produit de ces méthodes est proche du cahier des charges, évoqué dans le domaine de la contractualisation de projet. Suivant la réflexion de Jacquet (1991), nous pouvons donc désormais associer le moyen de contrôle
«
Contractua/iser le projet entre jonctions, à l'aide d'un document technico- économique succinct ou d'un cahier des charges complet par exemple» au processus de contrôleUn courant moins prolixe travaille quant à lui sur un autre aspect de la question de l'évaluation quantitative d'un projet, à savoir l'analyse de différents scénarios de construction de budget de projet d'innovation. De façon étonnante, la littérature ne fournit que très peu d'exemples en dehors de l'industrie chimique et pharmaceutique, vraisemblablement parce que le poids économique unitaire des projets est relativement élevé dans ces secteurs, ou peut-être parce que tout développement entraîne le plus souvent la mise en place d'une unité de production dédiée et constitue donc un sujet majeur pour l'analyse des coûts futurs d'exploitation. Gittins (1994) décrit ainsi un logiciel dédié à ces deux secteurs. Sa principale fonctionnalité est de comparer des scénarios de budgets liés au moment où de nombreuses formulations sont testées. Une autre illustration peut toutefois être trouvée dans l'industrie informatique; elle est proposée par Noms (1991) qui présente deux techniques d'évaluation de projets complexes de développement de logiciels permettant de mieux comprendre les objectifs de développement avant d'adopter des solutions. Finalement, les modes de contrôle que décrivent ces auteurs conduisent à associer un moyen de contrôle déjà repéré
«
Fixer des objectifs Maîtrise d'ouvrage - Maîtrise d'œuvre à l'aide de scénarios» à l'élément de contrôle « résultat de PIHT» et au PC « Piloter les coûts de projet».
Ces différents MC participent donc à la recherche de maîtrise du résultat de PIHT dès sa sélection. Il s'agit en effet de focaliser les travaux de conception sur leur produit de sortie et non de s'intéresser à la façon de coordonner le travail de conception. Mais la profusion théorique de ces méthodes fait douter de leur robustesse. Quel est le degré de spécificité de chacun des secteurs d'activité? Pourquoi les chercheurs n'arrêtent-ils pas les recherches sur ce thème? Ne risquons-nous pas d'éviter de se poser la question de l'impossibilité même de la planification dans un tel domaine?
Chapitre 2 :contrôle possible de PIHT
2.3.1.2. Des méthodes qualitatives en nombre plus réduit
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Catégories de méthodes Avantages Inconvénients
Méthodes de consensus - peu formalisée - long et coûteux en temps
- mobilisateur - risque de favoriser les mandarins - possibilité d'orienter la stratégie et les sujets
«
au goût du jour » technologique - peu propice à l'innovation car le - intégrateur entre fonctions recrutement se fait par cooptation Méthodes de listes de - propre à chaque entreprise - peu généralisablecontrôle
Tableau 1.18 Danila (1985): les avantages et inconvénients des deux catégories de méthodes qualitatives de sélection de projet recensées
Ces deux méthodes nous paraissent a priori plutôt adaptées à l'innovation. Elles sont même complétées par quelques auteurs qui fondent leur raisonnement sur un constat d'échec relatif des méthodes de sélection quantitative. Schmidt et Freeland (1992) décrivent par exemple les nécessaires progrès en modélisation de la sélection des projets de R&D; ils se font l'avocat d'approches à la fois plus organisationnelles et plus stratégiques que de simples optimisations d'allocations automatiques de ressources rares. De fait, l'approche qu'ils appellent de leurs vœux est entièrement qualitative: elle s'intéresse fmalement plus au processus qu'au résultat du PlliT ! Nous repérons ainsi un moyen de contrôle associé au processus de contrôle de PlliT
«
Evaluer le projet », à savoir«
Sélectionner un projet à l'aide d'une méthode qualitative (consensus ou listede contrôle) ».
Si les méthodes qualitatives de sélection du résultat d'un PlliT sont nettement moins nombreuses dans la littérature, est-ce parce que les recherches sont plus abouties dans ce domaine ou est-ce au contraire pour la raison que les réponses apportées sont peu satisfaisantes? Gaynor (1990) insiste sur l'insuffisance des méthodes classiques et propose l'inclusion systématique du qualitatif dans toute décision de sélection de projet. Sa proposition reste cependant au niveau d'une recommandation trop générale pour constituer un moyen de contrôle précis. En outre, ces méthodes relèvent de fait plus du contrôle du processus que du contrôle du résultat de PlliT.
Nous conservons malgré tout leur analyse dans cette section consacrée au résultat de PIHT car leur point de départ commun est le constat d'une insuffisance des méthodes de sélection quantitative de résultat.
2.3.1.3. Les autres méthodes mixtes de sélection de projet
Les propositions de sélection à la fois qualitative et quantitative n'ont que très peu d'écho dans la littérature traitant d'innovation de haute technologie: il semble de fait que toute approche de modélisation de ce type apparaît trop complexe et trop ambitieuse. Nous en listons les principales pour mémoire:
Catégories de méthodes Exemple de méthode
Méthodes matricielles Profile, Questar
Méthodes d'analyse de Markowitz
portefeuille
Méthodes graphiques Méthode des profils
Méthodes de Programmation linéaire (Nutt)
programmation Programmation Zéro-un (Dean et Sengupta) Programmation dynamique non linéaire (HESS) Programmation non linéaire multi-objectifs (VPI)
Méthodes systémiques ou Analyse des réseaux
d'analyse des systèmes Analyse fonctionnelle
Méthodes des arbres de Pattern
pertinence
Tableau 2.29 Danila (1985): les catégories de méthodes de sélection à la/ois quantitatives et qualitatives de projet
Reste donc de fait l'approche qualitative directement issue des réflexions sur le marketing et la qualité de l'innovation, à savoir le positionnement de l'objet de l'innovation, que ce soit en
Chapitre 2 : contrôle possible de PIHT -134 -
termes commerciaux ou en termes technologiques102• Un projet doit définir clairement l'usage qui va être fait de l'innovation par les clients et la technologie qu'elle va utiliser. Ce travail de positionnement s'appuie donc sur les deux MC suivants:
«
Positionner le produit ou service développé par rapport à ceux utilisés par le client externe» et«
Positionner le produit ou service développé par rapport à ceux offerts par l'entreprise ». fis sont tous deux associés à un PC quenous proposons ici:
«
Piloter la qualité perçue du produit ou service par un client externe à l'entreprise ».2.3.2. Les modes de contrôle du résultat adaptés à la phase de pilotage d'un PIHT
Les recherches sur la qualité nous amènent à compléter les modes possibles de contrôle du résultat d'un PlliT lors de la phase de pilotage, en confortant tout particulièrement les modes de contrôle de la qualité perçue de l'innovation de haute technologie (section 2.3.2.1.). La littérature analyse nombre de moyens internes à l'entreprise permettant de piloter un projet en focalisant les énergies sur la rentabilité future de l'innovation (section 2.3.2.2.). Parmi ces moyens de suivi internes à l'entreprise se trouve notamment le PERT (section 2.3.2.3.).
2.3.2.1. Une volonté de concentrer l'innovation sur ses qualités perçues
Une publication comme le Journal of Product Innovation Management présente régulièrement des méthodes permettant de focaliser l'attention des innovateurs sur les qualités perçues par les clients de l'innovation en gestation. Woodside et Pearce (1989) montrent ainsi l'importance d'un pré-test commercial, total ou partiel. L'exemple que ces auteurs développent n'est pas nécessairement un exemple issu de la grande consommation; il est en l'occurrence appliqué à un nouveau produit «business to business» utilisé dans des raffmeries; l'enjeu est de distinguer l'usage qu'en feraient des ingénieurs de maintenance en fonction des exigences de qualité de leur entreprise. De façon complémentaire, certaines recherches visent à mesurer la qualité perçue du travail de la R&D en insistant sur la position de « client» des personnes interrogées, seul garant d'une innovation de haute technologique. La recherche de Bbus et Simon (1996)
«
External102Cf .. 1.1.2.1. L'innovation poussée par les développements de la technologie et l'innovation issue des idées des
customer satisfaction as a performance measure of a R&D department
»
est ainsi typique de cet effort: la mesure de satisfaction faite dans une grande entreprise australienne n'est certes pas faite directement par le client externe mais par un client interne de la R&D ; il n'empêche que l'expérience accumulée par ces clients internes au contact des clients externes paraît généralement révélatrice des risques de non satisfaction des clients externes de l'entreprise.Ces deux exemples témoignent d'une volonté de réduire les incertitudes sur l'innovation. lis permettent assurément de mettre en évidence le MC «Inclure un ou plusieurs pré-tests marketing». li peut être associé à un premier processus de contrôle du résultat de PIHT que nous
avons déjà introduit
«
Piloter la qualité perçue du produit ou service par un client externe à l'entreprise». li montre en effet la volonté de comprendre la réaction du client face à l'objet du projet. Cette démarche permet en retour de faciliter l'accès de la cible commerciale visée à la technologie: cette logique permet ainsi d'ajouter le MC«
Développer l'ergonomie du produit ou service» au cadre d'analyse du contrôle de PIHT.Mais ce MC
«
Inclure un ou plusieurs pré-tests marketing» peut tout aussi bien être associé à unPC que nous souhaitons introduire maintenant: «Piloter le chiffre d'affaires prévisionnel du produit ou service développé». Un tel test permet en effet de quantifier l'intérêt de clients
potentiels pour l'objet innovant, base de revenus futurs pour l'entreprise. Enfm, comme nous l'avions implicitement vu avec la recherche de Tarondeau (1991)103, ce PC
«
Piloter le chiffre d'affaires prévisionnel du produit ou service développé»
peut bien entendu être mis en œuvre à l'aide d'une «simple» étude de marché: nous mettons ainsi en évidence un MC plus typique d'une approche marketing classique, «Evaluer le chiffre d'affaires prévisionnel du produit ouservice développé à l'aide d'une étude de marché par exemple
».
Cependant une maquette ou une pré-série ne sont pas toujours disponibles: avant de se lancer dans des développements coûteux, il peut être opportun de s'approcher des clients pour comprendre de façon orale quelles sont les fonctionnalités dont ils peuvent avoir besoin. L'approche sera sans doute différente selon que le marché visé est un marché d'entreprise plutôt qu'un marché grand public: l'offre et la demande sont en effet plus proches dans un marché
Chapitre 2 : contrôle possible de PIHT -136 -
«
business to business» ce qui facilite l'intimité avec les besoins potentiels de clients peu nombreux; la quantité de clients permet inversement un usage plus efficace des statistiques dans un marché de grande consommation. Quoi qu'il en soit, nous traduisons cette approche dans le MC :«
Interroger des clients sur les fonctionnalités innovantes (focus-group ou panel) ».Pour conclure, nous ferons référence à un ouvrage classique en marketing recensant les principaux domaines d'action de cette fonction afm de nous assurer de l'exhaustivité des différents modes de contrôle de PlliT mis en évidence dans cette section. Nous présentons pour cela les principaux domaines d'action sur le marché relevés par Dayan et alii (1985) ; nous y associons les modes de contrôle repérés pour prendre ce domaine de l'innovation en charge:
Domaine Moyens MC associé