Produit Concept, gamme de produits, Ces domaines sont couverts par les modes de segmentation de marché, contrôle associés au PC
«
Piloter la qualitépositionnement (différenciation perçue du produit ou service par un client
par rapport à la concurrence), externe à l'entreprise»
lancement, marque
Prix Contraintes réglementaires et Ces domaines sont couverts par les modes de sociales, détermination du prix contrôle associés au PC
«
Piloter le chiffrepar analyse de la demande, d'affaires prévisionnel du produit ou service
l'analyse des coûts ou l'analyse développé»
de la concurrence
Distribution Force de vente, distributeurs Ces domaines ne sont pas analysés Communication Campagne de publicité, choix spécifiquement car cette question à
des media et des supports prédominante commerciale est au-delà des limites de l'objet d'étude de cette recherche
Tableau 2.30 Exhaustivité des moyens de contrôle repérés jusqu'ici en regard des domaines
d'action typiques du marketing
Ce sont donc avant tout les caractéristiques intrinsèques au produit ou service qui sont prises en compte par les modes de contrôle repérés ici. Les dimensions de distribution et de communication sont plus propres à la seule fonction de marketing et de vente. Nul doute toutefois que si elles constituaient un facteur différenciant du produit ou du service, elles feraient alors l'objet des différents modes de contrôle du PlliT.
2.3.2.2. Une volonté de concentrer l'analyse économique sur la rentabilité future, reliant le prix de vente prévisionnel et le coût cible
Au-delà du pilotage du chiffre d'affaires potentiellement généré par l'innovation, le rôle intrapreneur d'une équipe projet en charge d'un PlliT nous amène à compléter le constat fait ci- dessus: l'analyse du prix de vente peut en effet avoir un autre impact majeur pour le contrôle du résultat d'un PlliT. L'étude de la notion de coût cible peut nous convaincre qu'il s'agit là d'une méthode de gestion du risque de la profitabilité future de l'innovation. Quels sont les MC associés à cet autre enjeu économique d'un PlliT?
2.3.2.2.1. Quel est l'enjeu économique d'un PIHT?
Les activités de conception de produit ou service ont de fait une économie bien particulière : de nombreuses conditions de rentabilité future sont figées dès la conception d'un produit ou service. C'est ce que matérialise le schéma suivant proposé par Lorino (1994), d'autant plus marqué que le secteur d'activité est capitalistique, avec des processus de production automatisés :
Codts pré-engagés par les décisions prises
Chapitre 2 :contrôle possible de PIHT
Pourcentage du coût total du cycle de vie
100% 80% 20% 1 1 1 1 1 1 1 1 1 / / / / / / / / / /
.
,," Codts effectivement ,," déboursés"
"
./ ./ ./,..
-138 - Temps Lancement de la première unité en production Fin de vieFigure 2.21. Lorino (1994): illustration de la différence entre les coûts engagés et les coûts déboursés dans les activités de conception
Même si le coût des activités de conception s'accroît avec l'allongement des temps de conception, les coûts engagés par la conception restent nettement plus significatifs que les coûts dépensés dans la conception elle-même. Une étude faite au sein de Rolls-Royce par Corbett (1986) confirme par exemple que les activités de conception déterminent quatre vingt pour cent des coûts finaux de production de deux mille composants des produits fabriqués. Ce phénomène est conforte la recherche de Pahl et Beitz (1984) qui montre que plus une décision de réduction de coût - par modification de fonctionnalité et/ou de technologie - est tardive, plus elle est coûteuse. Nous retranscrivons ce dernier constat dans le schéma suivant. Celui-ci rejoint la logique de
contrôle des coûts prévisionnels de production et de distribution du produit ou service dans les phases amont de conception:
Coûts
RéductiQ.:n des coûts ''PPssible''
Coûts des modifications
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1 1 Temps Cahier descharges Conceptionarchitecture Maquettage ;r d . l' ,
détaillé
r
usina IsauT ProductionFigure 2.22 Pahl et Beitz (1984) : représentation du coût des modifications en fonction de l'avancement du projet
Cependant une majorité des approches de contrôle de résultat de projet proposées, qu'elles soient ou non développées autour du PERT, sont centrées prioritairement sur l'efficience du projet, l'aspect le plus apparent du projet à court terme étant sa « taille» avec en particulier tous les hommes-mois qui lui sont consacrés. Cette critique de fond faite aux outils traditionnels de
Chapitre 2 :contrôle possible de PIHT -140 -
contrôle de gestion de projet peut être trouvée dans le chapitre 5
«
Le pilotage économique des projets» de l'ouvrage d'ECOSIP (1993). Les outils traditionnels sont en effet trop focalisés sur des remontées mensuelles de coûts du projet lui-même. Rayet Schlie (1992) précisent en particulier que le facteur de consommation de ressources principal est souvent le temps comptabilisé sous la forme d'hommes-an. De tels suivis peuvent même paraître insuffisamment centrés sur les jalons et les phases spécifiques du projet, rejoignant ainsi les critiques relevées précédemment sur les approches de contrôle des centres de coûts discrétionnaireslO4•fi
faudrait pouvoir renforcer la priorité donnée aux mesures de l'efficacité à long terme de l'objet d'unprnT
(adéquation entre les résultats et les objectifs de l'innovation) et non pas aux mesures de son efficience à court terme (adéquation des moyens aux résultats). L'enjeu est bien de piloter les coûts engagés par le projet plutôt que les coûts dépensés pour le projet lui-même.2.3.2.2.2. Rendre cet enjeu opérationnel pour le contrôle de PIHT
Avec la
«
conception à coût cible », la littérature propose un axe d'analyse permettant de faire lelien entre le projet d'innovation et l'économie de l'objet qu'il développe: le coût est déterminé en fonction du prix de vente prévisionnel. Lorino (1994) synthétise l'ensemble des définitions possibles du
«
target costing»
en le décrivant comme un«
lieu de rencontre entre le marché et les compétences internes de l'entreprise: entre la valeur et le coût. Retenons également qu'il est constitué d'outils techniques (formules de calcul de coûts, outils d'estimation) et de méthodes de management (coordination inter-fonctionnelle).».
Ces outils et ces méthodes sont tous fondés sur la formule suivante: résorber Il=
CE - CC=
CE - (PV - nC) où PV représente le prix de vente, CE le Coût Estimé, CC le Coût Cible etnc
le Profit Cible. L'objectif est bien de renverser la dynamique du développement pour être cohérent avec les nouvelles conditions concurrentielles : il n'est plus question de s'en tenir à l'équation Prix de Vente =Coût + Profit mais bien de tout mettre en œuvre pour respecter l'équation: Coût =Prix de Vente - Profit. Les domaines de haute technologie ne sont bien entendu pas les seuls secteurs d'activité où le coût cible peut être utile; Brausch (1994) décrit par exemple les efforts d'un fabricant textile qui cherche à réduire ses coûts dès leur engagement. Cette approche de développement constitue bien entendu un moyende contrôle,
«
Concevoir un produit ou service à coût objectif (target costing) », associé auprocessus de contrôle
«
Piloter les coûts de l'objet développé» et à l'EC«
résultat de PIHT ».Dans ce cadre, les approches de marketing s'appuient quant à elles souvent sur la notion de cycle de vie du produit avec la défmition de phases de lancement, de croissance, de maturité et de déclin. Mais il est très difficile en pratique de déterminer précisément les phases du cycle de vie car seul un petit nombre de produits ou services - 20% à 30% selon l'étude de Cox (1967) - ont un cycle bien ordonné. Le domaine des nouveaux produits ou services de haute technologie connaît assurément la même difficulté: comment traduire ceci dans une mesure de comptabilité de gestion utile à la gestion de PIHT ?
Artto (1994) propose ainsi un ordonnancement qui est une réponse possible à ce besoin de gestion dans le temps :
« -
1) Découpage en phases: conception, design, production, logistique, marketing, service, garantie ...- 2) Définition formelle des points de vue client et producteur sur chacune de ces phases. - 3) Chiffrage constituant une base de target costing
- 4) Reprise du découpage et du chiffrage àévolution du cycle de vie.
»
Citation 2.11 Artto (1994) : ordonnancement des phases de gestion du cycle de vie d'un produit
Nous retrouvons ainsi la conception à coût cible mais dans un cadre plus vaste, cherchant à chiffrer sur le cycle de vie du produit ou service ses caractéristiques du point de vue du client. No';ls modifions donc le MC précédemment repéré
«
Concevoir un produit ou service à coût objectif (target costing)»
en le renommant:«
Recourir à une approche de gestion du coût du cycle de vie de produit ou service s'appuyant sur le target costing ».L'immense majorité des publications traitant de la question de conception à coût cible restent cependant au niveau des recommandations conceptuelles et non des modes de contrôle opératoires. Très rares sont les exemples publiés décrivant dans le détail un système de target costing intégré au système d'information de Conception Assistée par Ordinateur; la contribution
Chapitre 2 : contrôle possible de PIHT -142 -
de W ong, Parsei et Imam (1991) en fait partie. Elle décrit par un prototype de progiciel intégrant les bases de données techniques et fmancières pour mettre à jour simultanément le calcul du coût prévisionnel au fur et à mesure de l'avancement. Cette proposition fournit donc le MC
«
Intégrerles bases de données techniques et financières pour automatiser la conception d'un produit ou service à coût cible». Ce MC est bien entendu aussi associé au pilotage des coûts de l'objet développé.
Avec l'analyse de la valeur, la littérature propose ensuite effectivement d'orienter la comptabilité de gestion vers des fmalités perçues par des clients internes ou externes. Hergert et Morris (1989) la définissent comme
«
une méthode de découpage de l'entreprise par activités stratégiques, auxquelles sont attachées les performances attendues en termes de coûts ou de différenciation. »105.Cette recherche permet ainsi de renforcer le PC«
Piloter les coûts de l'objet développé» car l'analyse de la chaîne de valeur va en effet par construction jusqu'au client, en particulier dans l'économie même de l'usage qu'il fait de l'innovation. Même si cette proposition ne permet pas de repérer un MC spécifique, l'écho favorable qui lui est fait dans une publication comme Accounting, Organisation & Society, avec en particulier la contribution de Simons (1990), nous confirme sa pertinence dans le cadre du contrôle d'un résultat d'un PIHT.L'ABC ou «Activity Based Costing» - dont les enjeux sont synthétisés par Lebas (1994) - montre ensuite que ce type de comptabilité de gestion peut permettre une telle analyse de la valeur; elle poursuit en effet un but d'amélioration du calcul des coûts de revient à une logique d'aide au choix de processus ou d'activités à valeur ajoutée. Cette exigence passe d'abord par une analyse différente des coûts fixes indirects par rapport aux produits ou services commercialisés, souvent majoritaires dans les industries de haute technologie, comme l'indique Bienaymé (1996) par exemple. L'ensemble des travaux sur la comptabilité par activités amène deux concepts renforçant les moyens de contrôle du résultat d'un PIHT. Le premier est la transversalité des processus qui permet de calculer un coût cible complet indépendamment du centre de responsabilité qui engage ce coût. Le second est
«
l'inducteur» -«
driver» en anglais - quipermet de simuler la consommation de ressources par une activité donnée (inducteur de
ressource) et la consommation d'activité par un objet de coût donné (inducteur d'activité). Ces deux concepts contribuent à fiabiliser l'évaluation des coûts futurs de production et de commercialisation d'un nouveau produit ou service ou d'une nouvelle famille de produits ou services. Ds ne sont cependant que très peu illustrés dans la littérature. Un rare exemple d'application au domaine de l'innovation est la conférence donnée par Fidier (1996) qui présente le contrôleur de gestion de projet comme
«
un formateur économique et un coordinateur pour l'équipe projet» en confirmant l'intérêt du coût cible et de la comptabilité par activités pour évaluer le coût de production prévisionnel de l'objet d'un PIHT, un modèle de voiture en l'occurrence. Nous pouvons donc repérer un moyen de contrôle supplémentaire du résultat d'un PIHT:«
Utiliser la comptabilité par activités pour faciliter la gestion transverse des coûts prévisionnels».
Celui-ci peut être associé aux PC « Piloter les coûts de projet»
et « Piloter lescoûts de l'objet développé ».
La démarche ABM - pour Activity Based Management - facilite quant à elle la mise en œuvre de stratégies fondées sur la conception rapide de nouveaux produits, comme le montre Ray (1995). Mais son caractère relativement général renvoie de fait plus à la question de la recherche de l'intégration entre fonctions analysée auparavant: elle ne fournit donc pas de moyen de contrôle précis.
Il faut enfm considérer le besoin de transférer une partie de la fonction achats au projet d'innovation, surtout si une part conséquente des travaux de conception est faite en externe à l'entreprise, comme ce peut être le cas avec des fournisseurs en charge d'une fonctionnalité stratégique du produit ou service, par exemple la fonction de climatisation d'une gamme de véhicules faite chez un équipementier automobile. Nous repérons ainsi un nouveau mode de contrôle :
«
Collaborer directement avec les fournisseurs externes»
qui peut être associé avec un nouveau PC«
Piloter les coûts de l'objet développé », au cœur de cet argumentaire en faveur del'objet du projet et non du projet d'innovation lui-même: nous l'appelions de nos vœux en conclusion de la section « 2.3.2. Les modes de contrôle du résultat adaptés à la phase de pilotage
d'un PIHT» ! Les réflexions sur l'analyse de la valeur permettent enfm de compléter une telle
approche en incluant dans le raisonnement économique autant les coûts directs internes que les coûts externes à l'entreprise. Aucune recherche ne mentionne à notre connaissance explicitement
Chapitre 2 :contrôle possible de PIHT -144 -
cet aspect mais il paraît possible de proposer le moyen de contrôle de PIHT suivant:
«
Suivre les coûts directs du projet internes à l'entreprise et externes à l'entreprise» associé au PC«
Piloter les coûts de projet ».Sans aller jusqu'au cas où ce fournisseur deviendrait un
«
co-traitant »106, associé à l'innovation,et non plus un sous-traitant, simple façonnier, notre champ de recherche qui se limite aux projets majoritairement internes à l'entreprise107 peut tout de même bénéficier d'approches de contrôle développées dans ce contexte. Bower (1996) propose une approche d'évaluation du coût complet des changements entre contractants juridiquement distincts du domaine du Bâtiment et des Travaux Publics ou de l'Ingénierie à l'aide de la méthode dite des
«
courbes d'influence».TI
s'agit de s'appuyer sur une référence des dérapages constatés historiquement pour éviter de reproduire les désaccords du passé: une telle aide à la décision facilite le suivi des coûts dans un secteur d'activités donné. Une telle méthode renforce la mémoire de l'entreprise qui lance des projets d'innovation et permet donc de compléter le MC «Suivre les coûts directs du projet
internes à l'entreprise et externes à l'entreprise, par exemple à l'aide de courbes d'influence».
En conclusion, nombre de MC sont proposés dans la littérature pour piloter l'économie future d'un produit ou service innovant, qu'il s'agisse de coût cible, de gestion du cycle de vie, d'ABC ou enfm d'Analyse de la Valeur.
2.3.2.3. Une approche systématique de suivi en interne
à
l'entrepriseNOIpbreuses sont les recherches sur le thème de la gestion de PIHT qui évoquent en parallèle les comités de suivi et le PERT comme approches de pilotage internes à l'entreprise. Nous souhaitons décrire ces deux méthodes pour mieux comprendre en quoi il s'agit effectivement de modes de contrôle du résultat de PIHT.
106Notion développée en particulier par Dubreil (1992).
107A savoir aux projets de type C, contrairement aux projets types de A ou B, nettement plus ouverts sur l'extérieur de l'entreprise. Cf. 1.3.1.2.1. Projets inter ou intra entreprise.
2.3.2.2.1. Les comités de suivi
Les comité de suivi ou comité de pilotage que nous avons évoqués précédemment108 sont des outils d'organisation communément utilisés pour s'informer sur un PIHT, débattre des questions en cours, décider d'actions et globalement chercher à diminuer les risques d'un projet. Nous repérons donc l'association entre le MC
«
Revoir l'avancement d'un projet par un comité de pilotage », le PC«
Evaluer le projet» et le résultat de PIHT, et non plus seulement le processusde PIHT. Ce type d'organisation est fréquemment évoqué dans la littérature avec en particulier la notion de pilotage par jalon - nous associons à cette occasion le MC
«
piloter par jalons» à l'élément de contrôle résultat - mais ne fait pas l'objet de débat majeur: il fait partie des outils «naturels» de gestion du résultat d'un projet, comme le montre Beaudoin (1984) par exemple.Ces comités ont aussi pour rôle de rendre le plus transparent possible la progression des résultats obtenus par le projet. C'est pourquoi les différentes productions d'un projet sont si importantes pour sa crédibilité; poursuivant la réflexion sur les livrables et les maquettes entamée précédemment109, nous repérons pour cette raison le MC: « Fournir des livrables concrets:
plans, spécifications, maquettes, résultats de tests, prototypes ».
TI
est associé au PC « Piloter laqualité perçue du produit ou service par un client externe à l'entreprise », dans la mesure où il
peut même être communiqué à l'extérieur de l'entreprise. Si ces fournitures sont associées à des jalons du projet, il peut alors être intéressant de considérer l'association entre le MC repéré précédemment
«
Piloter par jalons» et ce même PC«
Piloter la qualité perçue du produit ou service par un client externe à l'entreprise ».2.3.2.2.2. Délai PERT-temps
Le PERT est quant à lui nettement plus cité fréquemment, ce qui nous incite simplement à chercher à comprendre les limites de son apport à la question du contrôle de PIHT. La contribution de Haran (1995) montre que le
«
Planning Evaluation and Review Technique»modélise les liens logiques entre les tâches d'un même planning défmis comme
«
une description108Cf. 2.2.3.2.2. Les approches traditionnelles de communication de projet sont indispensables à un PIHT et 2.2.4.1.
La décision d'arrêt du projet
Chapitre 2 : contrôle possible de PIHT -146 -
classée dans l'ordre chronologique de toutes les opérations qui interviennent dans la réalisation d'un programme
».
n
s'agit donc par construction de modéliser les délais de réalisation d'un ensemble de tâches. Les deux types de représentations classiquement utilisées sont donc d'une part une représentation des liens logiques entre les différentes tâches ou Décomposition des Tâches (<< Work Breakdown Structure»; cf. Figure 2.23 ci-dessous) et le planning présenté sous la forme d'un «Gantt » (cf. Figure 2.24 ci-après).Figure 2.23 PERT: exemple de représentation graphique des liens logiques entre t8chesllO
110 Ces deux exemples sont issus du fichier Exemple.mpp fourni par Microsoft avec le logiciel Microsoft Project 3.0a®.
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Figure 2.24 Exemple de représentation graphique de Gantt
Un PERT