chemin de l'innovation

La phase d'évaluation coïncide donc généralement avec la période où l'innovation est mise sur le marché ou abandonnée. Les deux phases

«

d'évaluation» et de

«

transfert» peuvent donc être

regroupées sous cette phase dite de

«

conclusion », et ce d'autant plus que cette phase correspond

généralement au lancement d'autres projets d'innovation, avec tout ou partie des acteurs impliqués dans le projet dont il est question. Les innovateurs impliqués sont de fait un lien naturel entre la mise en œuvre d'une innovation de haute technologie donnée et la gestation d'une

nouvelle innovation, l'encadrement impliqué étant dans le même temps en position d'évaluateur de l'innovation en conclusion et des décisions d'investissement à venir.

Par ailleurs, en ce qui concerne le moment intermédiaire - le « suivi» - la littérature de gestion de projet montre que cette phase est identique par son contenu à une phase plus souvent dénommée «phase de pilotage» ; c'est en particulier ce que montrent Balanchandra, Brockhoff et Pearson, (1996) qui font eux même ce rapprochement entre moment de gestion de la R&D et phase classique de gestion de projet.

Est-il dès lors possible de proposer de confondre les moments de gestion de l'innovation de haute technologie avec les phases classiques de gestion d'un projet: avant-projet, pendant, après? Vinck et alii nous montrent que la notion d'intentionnalité - si typique des phases de gestion classique de gestion d'un projet - est aussi présente dans les moments de gestion de la R&D. Il n'en reste pas moins que les notions de gestion de la R&D que proposent ces auteurs (recouvrement partiel dans le temps, absence de certitude et besoin de travail de conception collectif) sont à prendre en compte dans le cadre particulier d'un PIHT. Le «temps» d'une innovation de haute technologie n'est pas un jouet avec lequel n'importe quel chef de proj et peut s'amuser à sa guise; tout repère est le bienvenu dans un travail collectif de conception de relativement longue haleine.

Ce n'est donc qu'à la condition suivante qu'il est possible d'utiliser les trois notions de phase de gestion (sélection, pilotage, évaluation) pour défInir les moments de gestion d'un PIHT.: les acteurs d'un projet doivent savoir et faire savoir que ces trois phases sont réductrices par rapport à la complexité de l'effort de conception collectif dans le temps mais qu'elles offrent la possibilité de jalonner cet effort de repères culturellement simples dans les civilisations occidentales, à savoir passé/présent/futur.

En rapprochant les littératures spécialisées dans la gestion du temps de l'innovation et celles spécialisées en gestion de projet, cette section 2.1.3. Les axes d'analyses temporels proposés par

la littérature spécialisée nous permet de montrer que le temps des projets d'innovation de haute

technologie se concentre donc sur trois phases principales partiellement concourantes: la sélection, le pilotage et l'évaluation. Cette approche est formellement très proche de la trilogie

Chapitre 2 :contrôle possible de PIHT -100-

«avant, pendant, après» même si elle reconnaît sur le fond l'interdépendance entre les innovateurs et les utilisateurs: ces phases existent mais constituent des «cibles» en partie mobiles. Le temps d'un projet est certainement rarement conforme aux seules intentions des innovateurs ! Ces trois phases ont certaines vertus «pédagogiques» qui dédramatisent l'action d'innovation, la rendant compréhensible à toute personne impliquée dans l'entreprise, quel que soit son degré d'expertise et quel que soit le temps qu'elle puisse consacrer au projet.

En conclusion de cette section, nous proposons une méthode de collecte systématique des modes dé contrôle de

PUIT

dans la littérature, caractérisés par un élément, un processus et un moyen, du plus générique au plus opératoire. Les deux principaux éléments de contrôle repérés à ce stade sont le processus et le résultat de PIHT. Un tel mode de contrôle peut par ailleurs être défIni à un moment donné, lors d'une phase de gestion d'un PlliT, qu'il s'agisse de sa sélection, de son pilotage ou de sa phase d'évaluation même si ces phases sont partiellement concourantes et ne constituent que des «jalons» pour les acteurs de l'innovation. La fIgure suivante illustre le cadre d'analyse du contrôle de

PUIT :

PROCESSUS RESULTAT Sélection ELEMENTS CONTRÔLE PIHT

Pilotage Evaluation _PHASES

GESTION PIHT

2.2. Les modes de contrôle adaptés à la gestion du processus de PIHT

Une première lecture de la littérature de gestion de PIHT pourrait amener à conclure que l'innovation repose pour une part importante sur l'art des chefs de projet et des équipes-projets. Cette remarque est d'autant plus paradoxale que les entreprises de haute technologie sont souvent de taille importante: nous pourrions les imaginer dotées d'approches plus systématiques ... Comment est-il dès lors possible de mettre l'art de la gestion de l'innovation au cœur du contrôle du processus d'un PIHT? C'est en ayant à l'esprit cette question que nous proposons une analyse de la littérature repérant les modes possibles de contrôle pour ce premier des deux Eléments de Contrôle d'un PIHT qu'est le processus de PIHT. Cette question se pose tout d'abord de façon générale: c'est pourquoi nous débutons notre recherche des modes de contrôle de façon indépendante du temps de l'innovation (section 2.2.1). Reprenant le fil conducteur

«

à quel moment le contrôle a-t-il lieu? », nous pourrons ensuite repérer les modes de contrôle pour

chacune des phases de gestion du processus d'un PIHT, qu'il s'agisse de la sélection (section 2.2.2.), du pilotage (section 2.2.3.) ou de l'évaluation (section 2.2.4.). L'ensemble de ces deux recherches doit nous permettre de recenser les différents Processus de Contrôle et Moyens de Contrôle associés à cet Elément de Contrôle qu'est le processus de PIHT. Par commodité, nous utiliserons par la suite les acronymes PC, MC et EC pour les désigner.

2.2.1. Les modes de contrôle indépendants des phases de gestion d'un PIHT

Comme nous l'avons vu précédemmene6, un des enjeux majeurs de gestion stratégique d'une entreprise est de favoriser à la fois une intégration et une différenciation forte des différentes fonctions pour contribuer à l'innovation de haute technologie. La recherche sur la relation entre le contrôle et l'innovation dans laquelle nous sommes engagés s'appuie donc a priori sur la notion de

«

convergence des buts ». Pour comprendre ce que cette notion apporte concrètement à la recherche de modes de contrôle du processus de PIHT, nous analysons cette notion dans une première section (2.2.2.1.) Nous adjoignons ensuite à cette réflexion les différents apports de la littérature spécialisée dans la gestion de l'innovation de haute technologie mettant en œuvre ce

76Cf. 1.2.2.2. Une situation conflictuelle que les concepts d'intégration et de différenciation des fonctions peuvent

Chapitre 2 :contrôle possible de PIHT -102 -

concept, à savOIr la recherche d'intégration entre les fonctions (section 2.2.2.2.) et la différenciation entre les fonctions (section 2.2.2.3.).

2.2.2.1. Le cadre conceptuel de la convergence des buts permet de repérer des modes de contrôle précis

Dans le cadre d'une «réconciliation» entre innovation et contrôle, une analyse de la littérature de sciences de gestion non spécialisée dans l'innovation permet d'introduire le concept de convergence des buts. Dans quelle mesure cette notion apporte-t-elle des modes de contrôle du processus de PIHT précis? Fiol (1991, page 6) définit la convergence des buts comme «une

volonté de conciliation entre les objectifs et les intérêts de l'organisation et ceux de ses membres, dont l'initiative incombe à l'organisation et qui repose sur la maîtrise d'un équilibre instable, contingent et évolutif entre deux visions contradictoires de la coordination des efforts en vue d'atteindre un ou plusieurs buts organisationnels communs». La convergence des buts est donc dans l'absolu très proche de la combinaison des notions d'intégration et de différenciation, p\lÎsqu'il ne s'agit pas d'une recherche d'égalité des fonctions mais bien d'une recherche de coopération dans un domaine où la prise de risque fait que les fonctions n'ont pas forcément intérêt à coopérer.

Quatre approches principales favorisent la convergence des buts: nous les décrivons ici pour déterminer leur contribution au cadre d'analyse du contrôle de PIHT. La convergence peut être tout d'abord permise par les« règlements et procédures». Une telle approche présente l'avantage de favoriser une intégration théorique en garantissant une efficacité toute «militaire» à l'organisation. Elle présente en revanche l'inconvénient de figer l'organisation et donc de perdre une certaine flexibilité en courant le risque d'une certaine bureaucratie. De nombreuses recherches partent du principe que l'ordonnancement des différentes tâches et la mise en adéquation des différentes ressources aux tâches à effectuer sont une des tâches normales de toute gestion de projet. C'est ce que rappellent Pillai et Rao (1996) en donnant toute son importance au PERT (1996)77. Le rôle essentiel de telles techniques est de pouvoir définir au fil de l'eau le« qui

77 Ces différentes techniques sont décrites plus en détail plus loin (cf. 2.3.2.3. Une approche systématique de suivi en

fait quoi ». Appliquée au contrôle du processus des PIHT, cette approche des règlements et

procédures nous amène à identifier un PC (processus de contrôle) que nous définissons comme

«

Piloter l'al/ocation des ressources aux tâches ».

La

«

maîtrise des comportements par les facteurs de satisfaction» constitue une deuxième approche de convergence des buts. Elle présente l'avantage d'être pertinente dans les cas où la motivation des hommes est permise par toute rémunération ou gratification. Elle présente en revanche l'inconvénient de reposer sur une hypothèse délicate de lien entre la production d'un salarié et sa paie: plus il serait payé, mieux il travaillerait! En ce qui concerne les PIHT, nous avons vu que les enjeux culturels étaient forts et dépassaient vraisemblablement un possible effet de mode «projet». Nous complétons ainsi l'étude des enjeux liés à la motivation commencée au chapitre 2 en définissant le PC

«

Favoriser la culture innovatrice des acteurs de l'entreprise ».

Les différentes approches organisationnelles ou culturelles analysées précédemment montrent en particulier que les modes de contrôle liés à la motivation s'appuient sur le caractère innovant de l'objet d'un PIHT. Combien de développeurs informatiques sont-ils par exemple fiers de mettre à disposition du grand public des fonctionnalités auparavant confmées dans le monde fermé des spécialistes des grands systèmes! A quelle conception de la motivation faut-il dès lors se faire appel? La lecture de John, Dunnette et Lawler (1974) nous apprend que deux grands courants existent dans les théories de la motivation, le courant des théories dites

«

mécaniques» (avec principalement la théorie des attentes de récompense et la théorie de la comparaison sociale) et le courant des théories dites

«

du contenu» (théorie des besoins de Murray, théorie de McClelland

et Atkinson, pyramide de Maslow et enfm les facteurs de Herzberg). Les théories du premier courant

«

essaient d'expliquer et de décrire la façon dont la motivation est déclenchée, dirigée, maintenue et enfin arrêtée» 78. Dans le second, les théories s'intéressent

«

au contraire à

l'identité spécifique de ce qu'il y a chez un individu ou dans un environnement qui déclenche ou maintient un comportement.

»

Les analyses du premier chapitre de ce projet de thèse décrivent des situations d'organisation du travail relativement complexes et montrent que le premier courant risque d'apporter moins

Chapitre 2 :contrôle possible de PIHT -104-

d'éclairage sur la gestion de la motivation dans un PllIT que le second. Ces deux principales théories reposent en effet sur la possibilité d'une certaine mesure des «inputs» et «outputs» fournis par des individus ou des petits groupes homogènes, alors même que le travail d'innovation de haute technologie est par définition collectif et interdisciplinaire.

TI

est ainsi possible de définir deux moyens opposés de contrôle du processus de PllIT qui relèvent de ce processus de contrôle

«

Favoriser la culture innovatrice des acteurs de l'entreprise» à savoir

«

Eviter de mettre en œuvre des approches de motivation mécanique

»

et

«

Chercher à mettre en œuvre des approches de motivation par le contenu ».

L 'horizon des développements est souvent un terme plus éloigné par rapport aux opérations courantes et les productions du PIHT sont en bonne partie intangibles. Pour maintenir l'effort de longue haleine nécessaire à un PIHT, la littérature de gestion de projet d'innovation montre que la motivation que suscite l'encadrement doit donc viser en priorité un autre contenu, le plaisir de travailler avec des collègues d'autres fonctions, amenant ainsi le MC

«

S'assurer que le plaisir de l'innovation reste source de motivation », même si la population d'innovateurs est elle même variée, avec tout particulièrement la distinction faite entre les

«

cosmopolitains» et les

«

locaux

».

La question de la motivation se pose donc de façon encore plus délicate.

Un troisième type d'approches de convergence des buts est ensuite proposé: la convergence des buts par les

«

résultats

».

Celle-ci repose sur la mesure, généralement comptable, et présente donc l'avantage d'être plus objective; c'est par ailleurs une approche a priori particulièrement répandue dans les entreprises. Elle présente en revanche l'inconvénient de reposer le plus souvent sur une mesure exclusivement financière mesurée le plus souvent après l'action. En ce qui concerne le processus de PIHT, nous constatons ainsi que de nombreux innovateurs sont confrontés au problème de l'attitude habituelle de nombreux cadres dirigeants, la caricature étant peut-être celle du gestionnaire ne gérant - jurant? - que par les chiffres. Durand (1994) décrit ces cadres

«

managing by numbers» qui, du fait d'une surcharge d'informations et d'un manque de disponibilité, exigent de leurs collaborateurs qu'ils rendent compte en priorité sur les résultats et non sur les problèmes de coordination. Une difficulté est en particulier de comprendre l'économie au sens large d'un projet d'innovation: si les résultats sont jugés insuffisants, une intervention habituelle consiste à remplacer le chef de projet. Mais rien n'assure que cette

décision corrigera la déviation, et même si les résultats s'améliorent après le remplacement, ce n'est peut-être en rien un effet de ce changement: ce pourrait n'être qu'un résultat à retardement des initiatives prises par le chef de projet précédent, car il se peut que le projet connaisse un décalage temporel dont les gestionnaires plus élevés hiérarchiquement n'avaient pas conscience. Quoi qu'il en soit, dans le domaine du contrôle des PIHT, cette approche par les résultats rejoint à part entière l'élément de contrôle «résultat» dont nous poursuivons l'étude plus loin dans ce chapitre79.

Enfm,

«

la maîtrise de l'identité» constitue la quatrième approche de convergence des buts. Elle y joue même selon l'auteur un rôle essentiel avant tout parce qu'elle favorise un auto contrôle; elle présente toutefois l'inconvénient d'être particulièrement difficile à instrumentaliser. Quoi qu'il en soit, elle n'est possible que si une certaine sécurité d'emploi est garantie aux différents collaborateurs. Cette approche par l'identité est en tout cas vraisemblablement un élément de contrôle favorable à la gestion de l'innovation, même si son caractère informel n'en fait pas a

priori un candidat pour des modes de contrôle précis, à 1'horizon d'un projet donné. Deux

domaines de réflexion peuvent malgré tout illustrer de tels modes de contrôle : la recherche de profils particuliers d'innovateurs et le développement d'une culture« client».

En ce qui concerne la recherche de profils particuliers d'innovateurs tout d'abord, est-il possible d'adapter le système de contrôle de la motivation aux différents acteurs? L'analyse des attentes de la population de R&D faite par Roger (1991) est l'une des rares recherches publiées sur ce thème. L'auteur analyse les principaux facteurs de motivation des chercheurs à partir de questionnaires proposés dans les centres de R&D de sept grandes organisations françaises8o•

79cf. 2.4. La décision, un élément de contrôle intermédiaire entre le processus et le résultat de PIHT.

80Page 106 :«Cette étude reprend des données recueillies en 1983 dans le cadre d'une enquête sur la comparaison

des pratiques et des comportements entre des chercheurs français et américains. Elle porte sur cent soixante quinze chercheurs répartis dans les centres de recherche de sept entreprises: cinq groupes industriels, dont une grande entreprise publique, et deux organismes professionnels ayant une activité importante de R&D. Les secteurs représentés vont de l'électronique à l'énergie, en passant par les matériaux de construction et la chimie. Selon la taille du centre de recherche, l'ensemble des cadres concernés ou seulement un échantillon a été interrogé. Après des entretiens approfondis avec quelques responsables, environ trois cent questionnaires ont été distribués, cent soixante quinze ont été renvoyés, soit un taux de réponse global de 56%. Les nombreuses questions que comporte ce

Chapitre 2 : contrôle possible de PIHT -106 -

L'auteur poursuit en page 110 la description du cadre d'analyse des chercheurs:

«

Sont alors définies quatre catégories de chercheurs: les

«

locaux

»,

les

«

cosmopolitains

»,

correspondant aux deux catégories de A.

w:

Gouldner8/, les utilitaristes, qui ne sont très attachés ni à leur

profession, ni à leur organisation, et ceux qui ont une

«

double identification» et valorisent à la fois les deux aspects. Selon les descriptions les plus détaillées fournies par l'auteur, les deux

profils observés comme étant les plus disposés au développement de produit sont le «fidèle» (cosmopolite) et le «loyal» (local). Le seul profil relevant de la double identification, le «professionnel », ne présente aucune caractéristique particulièrement favorable à l'innovation: il se consacre avant tout à

«

un travail assez spécialisé de recherche fondamentale ou d'assistance technique à la recherche ».

n

ne nous est donc pas possible de traduire au niveau d'un individu la combinaison d'une intégration et d'une différenciation forte, pourtant si fortement souhaitées pour favoriser l'innovation dans l'organisation. Cette recherche renforce certes l'importance du processus de contrôle de PlliT

«

Favoriser la culture innovatrice des acteurs de l'entreprise»

mais 1'hypothèse que la recherche systématique d'une double identification à la fois professionnelle et organisationnelle chez chaque acteur de l'innovation est trop peu robuste pour pouvoir constituer un moyen de contrôle de PIHT. Le profil des chercheurs est bien un facteur important mais sa construction et son évolution ne sont pas immédiatement du ressort du contrôle d'unPIHT.

En ce qui concerne l'orientation client en revanche, de nombreux exemples montrent qu'une entreprise de haute technologie peut accroître cette dimension de ses collaborateurs dans le temps. C'est en particulier le cas relaté par Roberts (1990) d'une centaine d'entreprises du

«

Greater Boston» : elles intègrent toutes une gestion de carrière qui fait passer nombre de leurs

collaborateurs de postes de R&D vers de postes de marketing opérationnel. Plus généralement, une majorité des contributions la littérature traitant du thème de la qualité en innovation insiste sur l'orientation client nécessaire à l'ensemble des acteurs d'un PIHT, au-delà des seuls collaborateurs de R&D. Nous mettons ainsi en évidence le MC

«

Développer l'orientation client

questionnaire portent sur les caractéristiques des chercheurs, leurs attentes, leurs activités, la façon dont ils perçoivent leur organisation et le mode de gestion qui leur est appliqué. »

81 Evoqué précédemment dans la section 1.2.2.1. les antagonismes entre les différentes fonctions impliquées par l'innovation de haute technologie

des acteurs impliqués par l'innovation de haute technologie» associé au PC

«

Favoriser la culture innovatrice des acteurs de l'entreprise». Un tel mode de contrôle cherche à répondre au risque que les professionnels interrogés par Calantone et alii (1995) repèrent :

N°

Principe %en

accord 8 Une cause fréquente d'échec du lancement de nouveau produit est le manque 76%

Dans le document Le contrôle des projets d'innovation de haute technologie une contribution à la théorie élaborée à partir des cas observés de façon longitudinale à France Telecom (Page 99-108)