Réaction et attitude du contrôlé - Le contrôle des projets d'innovation de haute technologie u

Source d'influence (Qui 1 ou Quoi 1)

CD

®

Moyen ou vecteur utilisé

Processus suivi Moment du contrôle

-

.-

Elément contrôlé (Sur quoi ?)

Cf

1 -

--

Figure 2.14 Chiapello (1996) : vue d'ensemble de la dynamique d'un mode de contrôle

De façon plus précise, chacun des axes peut être détaillé de la façon suivante:

<ID Quels sont les moyens du contr61e ? -le marché -l'organisation -règlements -contrôle de gestion -structure 'la culture -de l'organisation ~ elaSOCiété -des professio 'les relations IDer-IDdividuelles

®Quels sont les processus de contr61e •

-cybernétiques, homéostatiques -non cybernétiques :

-modèle politique -modèle de la poubelle

@Quand le contr61e a-t-U eu lieu?

-avant J'action -pendant l'action -après l'action

<D

Qui contr61e ? -l'organisation -machine -administration -structure -une personne

-un groupe de personnes -soi-même

<2>Sur quoi s'exerce le contr61e ? -les actions

-les résultats

-les caractéristiques du personnel -le contexte affectif

-la culture, les nonnes -les objectifs et stratégies

œ

QueUe est l'attitude du contr61é ?

-implication morale -réalisation instrumentale -aliénation

Figure 2.15 Chiapello (1996): les caractéristiques de chacun des six axes de classification des modes de contrôle

Chapitre 2 :contrôle possible de PIHT - 88-

Notre approche systématique de repérage des modes de contrôle d'innovation de haute technologie qui débute ici est simplifiée par rapport à cette typologie, du fait principalement des interactions fortes entre les différents acteurs de l'innovation. Les frontières sont en effet parfois floues entre R&D, marketing, ingénierie et fmance dès qu'il s'agit de concevoir un produit ou service innovant à l'aide de la haute technologie.

fi

nous semble

a priori

difficile de repérer clairement les acteurs qui cherchent à contrôler et ceux qui sont contrôlés: les incertitudes de marché, de technologie et d'organisation sont tellement fortes que le travail collectif fait d'interactions permanentes - typique de l'ingénierie simultanée - paraît en effet prédominant.

Comme nous avons commencé à le montrer en débutant l'analyse de l'organisation par projet de l'innovation de haute technologie, l'innovation est en quelque sorte une zone de non-droit dans laquelle peu de jurisprudence interne est disponible; contrôleurs et contrôlés ne sont pas à une place certaine et prédéterminée. L'étude des axes 1 (<<

qui contrôle?

») et 3 (<<

quelle est

l'attitude du contrôlé?

») a donc déjà débuté avec l'analyse du rôle des opposants à l'innovation

de haute technologie. Certains de ses opposants - sans être dans la ligne hiérarchique des acteurs du projet -peuvent par exemple avoir plus d'influence que le chef de projet lui-même. Quoi qu'il en soit, nous poursuivons l'étude des deux axes 1 et 3 simultanément à celle des autres axes, tant la complexité des jeux d'acteurs est marquée dans les situations d'innovation. Les interactions entre contrôleurs et contrôlés feront le cas échéant l'objet de descriptions plus spécifiques dans le compte-rendu des cas observés à France Telecom.

Comme nous l'avons évoqué en introduction, nous sommes de fait dans une démarche de recherche plus fonctionnelle que sociologique, nous intéressant à la question de la fonction de contrôle de PIHT et non pas à la profession de contrôleur de PIHT. Parmi toutes les définitions possibles du mot fonction dans la littérature scientifique synthétisées par Merton (1965), notre démarche retient plutôt la notion de

«processus vital ou organique dans la mesure où il

contribue au maintien de l'organisme»

que de celles de

«profession»

ou de«

statut »65.

6S A noter qu'un autre sens peut être donné àce terme mais que celui-ci est exclu de notre champ: il s'agit de la

fonction au sens mathématique «qui désigne une variable étudiée fonction en relation avec une ou plusieurs autres variables en fonction desquelles on peut l'exprimer ou dont sa valeur dépend ».

En conséquence, dans les analyses à venir, nous nous appuyons principalement sur les axes 2

«(

sur quoi s'exerce le contrôle ? »), 5 (<< quels sont les processus de contrôle ? ») et 6 (<< quels sont les moyens de contrôle? ») pour décrire les modes de contrôle de PIHT. Nous posons ces

questions à l'aide du fil conducteur que constitue l'axe temporel (axe 4: «quand le contrôle a-t-

il eu lieu? »), dont nous avons vu précédemment le caractère stratégique dans les activités d'innovation de haute technologie, avec en particulier le délai de mise sur le marché et l'ingénierie simultanée.

Nous pouvons dorénavant repérer systématiquement les modes de contrôle de PIHT que plusieurs champs de littératures étudient, en caractérisant un mode de contrôle par l'association d'un Elément Contrôlé (ou «EC », axe 2), un Processus de Contrôle (ou «PC », axe 5) et un Moyen de Contrôle (ou «MC

»,

axe 6) et ce, à un moment donné (axe 4). Nous précisons d'emblée qu'une hiérarchie existe entre ces trois notions d'Elément de Contrôle, de Processus de Contrôle et de Moyen de Contrôle. En mettant en œuvre la démarche de classification des différents modes de contrôle, nous constatons que ces trois notions n'ont pas la même portée en ce qui concerne les Projets d'Innovation de Haute Technologie. L'élément de contrôle nous paraît être une notion plutôt générale et peu opératoire; inversement, le moyen de contrôle nous paraît être une notion peu générale et nettement plus opératoire. Nous cherchons donc à rendre compte de cette recherche des modes de contrôle en nous appuyant sur une hiérarchie entre un élément, un processus et un moyen de contrôle. C'est pourquoi nous débutons par l'étude des éléments de contrôle (EC) de PIHT, a priori les moins nombreux, pour mettre en évidence les éléments les plus généraux du cadre d'analyse des modes de contrôle.

2.1.2. Les principaux éléments de contrôle de pmT proposés par la littérature

Pour mieux déterminer l'ensemble des éléments de contrôle possibles des activités d'innovation, nous rapprochons ici la méthode d'analyse des modes de contrôle de Chiapello de celle proposée par Bescos et aUi (1985) qui distingue un nombre fondamentalement réduit d'éléments de contrôle: les moyens, les objectifs et les résultats. Nous souhaitons montrer que le nombre d'éléments principaux sur lesquels peut s'exercer un contrôle significatif est relativement réduit dans le cas des projets d'innovation de haute technologie.

Chapitre 2 : contrôle possible de PIHT - 90-

Le tableau ci-dessous synthétise l'apport des différentes recherches analysées dans le premier chapitre. Une case renseignée dans ce tableau signifie que le thème est bien un objet de recherche. Une case renseignée et grisée signifie en outre que ce thème est un objet de recherche majeur. Une case non renseignée signifie enfin qu'aucune référence significative n'est développée sur ce thème dans la littérature.

Eléments de contrôle proposés par ChiapeUo 1) Actions 2) Résultats 3) Caractéristiques du personnel 4) Contexte affectif 5) Culture et normes 6) Objectifs et stratégies

Eléments de contrôle proposés par Bescos et alü (1985)

Moyens Objectifs Résultats

La culture

d'innovation est un élément de contexte favorable utile mais non strictement indispensable

Tableau 2.22 Analyse des éléments de contrôle repérés dans les deux premiers chapitres de ce projet de thèse à l'aide des grüles d'analyse de Chiapello (1996) et de Bescos et alii (1985)

Nous constatons donc que parmi les six éléments de contrôle potentiels, seuls trois sont au cœur de la gestion de PlliT : les actions, les objectifs et stratégies et enfm les résultats. Les trois autres éléments de contrôle que sont les caractéristiques du personnel, le contexte affectif et les cultures ou normes sont bien entendu présents dans les situations de gestion d'innovation de haute technologie, mais à un degré moindre importance. Nous proposons donc d'adopter en synthèse les trois notions de moyen, d'objectif et de résultat.

Toutefois, le recouvrement observé dans le tableau tend à faire penser que ces trois notions majeures sont difficilement isolables. Les activités de conception que nous analysons sont en effet d'une complexité certaine; Kline et Rosenberg (1986) présentent même un modèle de la complexité de l'innovation, schématisé sur la figure suivante:

o

Distribution et marché 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 ~. 1 1 1 1 1

CD'

1 1 1 1 1 1 1 1

h

Développemen~econception : prototype: et : et : production : test : 1 1 1 1

CD'

0'

1 1 1 1 ~ Invention et/ou élaboration d'un concept nouveau Marché potentiel

Figure 2.16 Kline et Rosenberg (1986) : le modèle chaînage - interaction ou la complexité de la gestion de l'innovation

Chapitre 2 :contrôle possible de PIHT - 92-

fi

paraît donc difficile de se limiter à la présentation linéaire classique qui part de la recherche pour fInir au marketing ! fi est a priori difficile de supposer une séparation parfaitement nette entre objectifs, moyens et résultats d'un PIHT.

Malgré tout, les analyses précédentes ont montré l'importance pour un projet de « forcer» la transversalité nécessaire à l'innovation, spécialement en favorisant l'émergence au plus tôt des conflits entre les fonctions et l'équipe-projet. En intégrant l'ingénierie simultanée à notre raisonnement, nous pouvons même considérer que la fonction première de la gestion de projet est d'ordonner les actions des différentes fonctions au fur et à mesure que l'innovation se définit.

fi

s'agit donc de focaliser l'attention sur la mise en œuvre des moyens nécessaires à l'innovation et donc sur le processus d'innovation de haute technologie pris en charge par le projet. Le terme

«

Processus» peut être compris ici comme un «enchaînement ordonné de faits et de phénomènes, répondant à un certain schéma et aboutissant à un résultat déterminé »66. Mais le

lien entre les moyens et les résultats souhaités par le chef de projet est particulièrement incertain comme l'explique Alter (1993): l'innovation est «un processus et non une simple action ou le

résultat d'une seule action »67.

Nous pouvons donc mettre en évidence un premier élément important du contrôle de PIHT : le processus.

fi

est défIni comme un enchaînement d'objectifs, de moyens et de phénomènes mis en œuvre en tout en partie sous l'influence du chef de projet. Leur apparition marque le déroulement duPIHT.

Les analyses du premier chapitre ont par ailleurs montré que la gestion par projet était une organisation éphémère permettant de concentrer au maximum les efforts de toutes les parties prenantes sur un objet concret, une ébauche de produit ou service innovant, matérialisé par des livrables successifs. Tout l'enjeu est de rendre l'innovation visible en même temps qu'elle se dessine.

fi

s'agit donc de focaliser l'attention sur les productions d'un projet et donc le

«

résultat» de PIHT, compris moins comme

«

une réussite ou un échec à un examen ou à un

66Dictionnaire Hachette (1998). 67Page 23.

concours» que comme

«

ce qui découle d'une action ou d'un fait

>l8.

La littérature non spécialisée dans l'innovation regroupe l'analyse de ce domaine dans l'étude de la convergence des buts par les résultats (cf. Fiol, 199169). Celle-ci repose sur une mesure, généralement comptable, des productions de l'activité, par exemple un compte de résultat de l'innovation conçue par le projet. Des auteurs plus spécialisés dans l'innovation de haute technologie comme Meyers et Wilemon (1989) font directement écho à cette notion en expliquant que le résultat atteint par un projet est difficile

à

préciser

a

priori mais que l'objectif d'innovation se précise généralement au fur et à mesure que les acteurs de l'innovation réagissent à l'évolution des prototypes successifs.

Nous mettons ainsi en évidence un second élément important du contrôle de PllIT : le résultat.

fi

est défIni comme ce qui découle des ajustements successifs entre les objectifs d'innovation et les différents livrables produits par les acteurs du projet.

Nous considérons donc que ces deux éléments majeurs que sont le processus et le résultat doivent être contrôlés de façon prioritaire dans le cas d'un PllIT. Ces deux axes principaux enrichissent donc les deux types de contrôle principaux existant classiquement en gestion de projet, à savoir l'obligation de moyens et l'obligation de résultats7o• Ces deux éléments de contrôle synthétisent en fait les trois notions de pertinence, d'efficience et d'efficacité que défInissent Bescos et alii (1985, pages 38 et 39) : l'efficience ou productivité comme «l'articulation entre les moyens et les résultats

»,

l'efficacité comme l'articulation entre les objectifs et résultats,

«

la capacité à atteindre les objectifs fIXés» et la pertinence comme

«

l'articulation entre les objectifs et les moyens

».

La combinaison de la pertinence et de l'efficience est au cœur du contrôle de processus de PIHT alors que la combinaison de l'efficience et de l'efficacité est au cœur du contrôle du résultat de PIHT. Nous illustrons ces deux éléments de contrôle principaux dans la fIgure suivante:

68Dictionnaire Hachette (1998).

69 Cf. 2.2.2.1. Le cadre conceptuel de la convergence des buts permet de repérer des modes de contrôle précis

70 Cf. pour une illustration la contribution du chapitre « Pilotage économique des projets »rédigé par Giard dans

ECOSIP (1993) repris en annexe 8.1.2. Types d'obligation traditionnellement fixées à la gestion de projet: moyens et résultats par Giard (ECOS/P. 1993).

Chapitre 2 :contrôle possible de PIHT

Objectifs

- 94-

Moyens Résultats

Figure 2.17 Deux éléments majeurs de contrôle de PlHT

2.1.3. Les axes d'analyses temporels proposés par la littérature spécialisée

Après avoir proposé une première réponse globale à la question

«

sur quoi s'exerce le contrôle ? », qui se concentre sur le premier niveau de la hiérarchie Elément de Contrôle/Processus de Contrôle/Moyen de Contrôle, nous reprenons le cheminement proposé par Chiapello en étudiant la question:

«

quand le contrôle a-t-il lieu ? ». Ce n'est que dans la suite de

ce chapitre (sections 2.2. à 2.4.) que nous rendons compte de la recherche des éléments les plus détaillés des modes possibles de contrôle de PIHT, à savoir les différents Processus de Contrôle et Moyens de Contrôle. Répondre à cette question passe tout d'abord par la défInition des moments les plus importants pour l'innovation de haute technologie (section 2.1.3.1.). Cette étude est ensuite complétée par le rapprochement entre ces moments et les phases

«

classiques» de gestion de projet (section 2.1.3.2.).

2.1.3.1. Les moments importants pour l'innovation de haute technologie

Est-il possible d'appliquer sans états d'âme à un PlliT la typologie si naturelle «avant, pendant, après

»,

symbole d'un temps supposé linéaire?l. La lecture de l'ouvrage collectif intitulé

«

Gestion de la recherche: nouvelles pratiques, nouveaux problèmes »72pourrait faire penser que

non. Les auteurs, spécialistes de la gestion d'entreprise et sociologues de l'innovation, proposent en effet une synthèse théorique des réflexions sur la

«

temporalité» de la R&D, souvent au cœur

de l'innovation de haute technologie. La R&D ne peut ainsi plus être définie comme un processus séquentiel de consommation de ressources: elle peut être en fait analysée en

«

moments»

organisationnels. Ces moments ne sont pas exclusifs les uns des autres; ils ne sont surtout pas séquentiels mais bien partiellement concourants. Il s'agit de :

- préparer (la démarche d'analyse stratégique et sa mise en œuvre): les auteurs refusent de

considérer la stratégie comme «la réflexion limitée à un nombre restreint de dirigeants d'entreprises ou de planificateurs ». C'est pourquoi ils proposent une démarche spécifique, l'analyse stratégique prospective, qui s'appuie sur quatre démarches complémentaires: l'étude des enjeux économiques et sociétaux (compréhension des zones - clés de la demande en mesurant l'impact des situations extrêmes des scénarios retenus), la prospective scientifique et technologique (propositions de scénarios sur l'offre technologique), l'analyse du potentiel mobilisable (chercheurs, équipes et réseaux de coopération en termes de qualité, d'impact, de centralité et d'originalité) et enfin l'analyse des stratégies de principaux concurrents.

- décider (la sélection des projets de R&D) : les critères retenus doivent refléter les intérêts des

acteurs et des fonctions concernés. Le degré de maturité du projet doit en particulier permettre de différencier l'importance accordée aux critères scientifiques et technico-économiques: une recherche scientifique exploratoire doit être retenue sur la qualité scientifique du programme de travail, un développement doit être retenu sur la qualité de l'argumentation technico-économique alors qu'une recherche technologique de base doit être retenue en accordant autant de poids aux critères de qualité scientifique qu'aux critères technico-économiques.

71 Cf. Introduction. 2. En quoi un tel défi peut-il constituer un thème de recherche en sciences de gestion, en particulier en contrôle de gestion?

Chapitre 2 : contrôle possible de PIHT - 96-

- suivre (outils et gestion des mises à l'épreuve): sans reprendre une liste exhaustive des techniques possibles, les auteurs proposent de distinguer trois niveaux de suivi plus ou moins marqué selon le type d'intervention de recherche, le «suivi stratégique» avec une analyse de l'environnement, le « suivi opérationnel» avec l'analyse de la mise en œuvre des ressources et le « suivi scientifique» avec l'analyse de la réalisation effective des recherches.

- évaluer (médiation et préparation des actions futures) : les auteurs s'accordent pour reconnaître

l'importance d'un retournement lucide sur le passé destiné à mieux préparer l'avenir. Sont ainsi proposés deux concepts associés à deux démarches d'évaluation «l'évaluation pour l'action ou évaluation proactive» et «l'évaluation comme médiation». A la médiation dont l'objectif est avant tout de rendre compte, les auteurs privilégient l'évaluation proactive qui mesure pour mieux comprendre leurs causes et réorienter l'action si nécessaire.

- transférer (la circulation du savoir et les réseaux de collaboration): il s'agit enfin de comprendre l'économie du transfert avec en particulier les corrélations entre R&D et productivité et le transfert de technologie entre université et industrie.

Des trois définitions possibles pour le terme

«

moment» 73, c'est bien la notion de circonstance ou

d'occasion qu'il faut retenir pour comprendre le concept que ces auteurs proposent. Une conclusion maj eure des auteurs est dès lors que parmi ces moments, «décider et suivre apparaissent comme deux phases de plus en plus indissociables de la gestion de la recherche ».

La lecture de leur ouvrage nous incite à proposer la même conclusion en ce qui concerne les moments d'évaluation et de transfert tant ils semblent indissociables: les auteurs appliquent également leur raisonnement à l'innovation, qu'ils distinguent également de l'invention comme étant la première transaction commerciale réussie74•

73 A savoir selon le dictionnaire Hachette (1998) «petite partie du temps, synonyme de instant », «laps de temps

indéterminé» ou« circonstance ou occasion ».

La problématique de la gestion de l'innovation se situe donc vraisemblablement au cœur des moments

«

préparer-décider» et

«

évaluer-transférer»; le recouvrement partiel entre les moments fait même apparaître en première lecture une vision plus riche que «avant, pendant, après ».

2.1.3.2. En quoi la gestion de PIHT peut-elle s'appuyer sur ces moments pour enrichir les phases classiques de gestion de projet?

Dès l'équipe-projet constituée, un projet d'innovation s'oblige par construction à formaliser les choix stratégiques possibles, contrairement par exemple à de nombreuses recherches plus fondamentales étudiées par Vinck et alii (1991). L'équipe-projet doit en particulier être capable d'écrire sur quelques «transparents» les thèmes sur lesquels elle espère aboutir à un résultat, ne serait ce que pour être compris de toute personne non experte de l'entreprise cherchant à savoir de quoi il s'agit! La démarche d'analyse stratégique est enclenchée dès le début du projet, dès lors que quelques experts commencent à collaborer, combinant tous les souhaits et toutes les possibilités d'innovation. Dans le même temps, le fait de commencer à réunir quelques acteurs constitue aussi l'un des premiers choix: selon leurs profils, leurs expériences, leurs compétences et leur envie, ils constituent l'embryon d'une innovation à naître. Même si la démarche de sélection n'est pas formellement lancée à ce stade, il est donc possible de regrouper ces deux approches d'analyse stratégique et de préparation de l'équipe-projet dans une phase que Bower (1996) définit classiquement comme la «phase d'avant-projet». Dès qu'il s'agit de PIHT, une telle phase serait en l'occurrence le moment« préparer-décider» de Vinck et alii.

Un raisonnement analogue permet aussi de montrer que le moment de gestion de la R&D

«

évaluer-transférer» se confond dans une phase classique de gestion de projet dite

«

d'évaluation du projet ». C'est ce que montrent Van de Ven, Angle et Scott Poole (1989)75dans

la conclusion de leur vaste programme de recherche sur des innovations techniques publiques ou privées. fis synthétisent en effet leurs observations des différents étapes sur le chemin de

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