2. Management et Systƒme de Management de la S•curit• au Travail
2.3 Structure et •l•ments constitutifs des SMS standardis•s
Alors qu’il n’existe pas dans la litt•rature de consensus sur la d•finition du systƒme de management de la s•curit•, il reste pour le moins •tonnant de remarquer que les diff•rents documents (guides, r•f•rentiels, documents scientifiques, etc.) qui le d•crivent s’entendent plus ou moins sur les •l•ments qui le constituent (Bluff, 2003). Ressortent en effet des diff•rents documents consult•s un ensemble d’•l•ments structurels et fonctionnels type, en particulier au niveau des divers r•f•rentiels et guides priv•s, publics, nationaux ou internationaux de management de la s•curit•. Les •l•ments structurels correspondent aux personnes, groupes, responsables, comit•s, etc. en charge du management de la s•curit• (les acteurs). Les •l•ments fonctionnels aux d•marches, activit•s, proc•dures, etc. mises en œuvre pour manager la s•curit• (les actions). Ces •l•ments structurels et fonctionnels sont organis•s au sein de diff•rents processus de gestion19qui constituent le SMS (Bluff, 2003).
Selon les divers r•f•rentiels ou guides, et derriƒre leur apparente diversit•, le nombre et l’intitul• de ces processus peuvent changer quelque peu, mais force est de constater que l’on retrouve toujours plus ou moins les m…mes et qu’ils sont g•n•ralement organis•s et agenc•s selon une m…me logique, celle de l’am•lioration continue (Kowal et al., 2006). Ces processus renvoient aux ˆ fonctions vitales ‰ de la s•curit• •voqu•es dans le premiƒre section de ce chapitre. Elles recouvrent les quatre fonctions de planification, de d•ploiement, de contrˆle et d’am•lioration de la s•curit• qui constituent le processus de management de la s•curit•.
Cette section pr•sente les principaux processus de gestion consid•r•s comme constitutifs d’un SMS standardis• (cf. tableau 1) mais la d•marche m•thodologique qui a permis de les identifier et de les consid•rer comme fondamentaux sera d•crite ult•rieurement (cf. Chapitre 3). .
Tableau 1. Les principaux processus de gestion de la SST constituant le SMS
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Le terme de ˆ processus de gestion ‰ sera utilis• pour d•finir les diff•rents •l•ments constitutifs du SMS. Ils sont parfois d•sign•s comme des ˆ chapitres ‰ dans les r•f•rentiels ou guides ou comme des ˆ pratiques de management ‰.
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Ce processus de gestion sera d•taill• ult•rieurement (cf. Chapitre 3). D•finition d’une politique s•curit• et engagement
de la direction
Documentation, gestion documentaire, gestion des enregistrements
D•finition d’objectifs et d’un programme s•curit• MaŒtrise op•rationnelle20
D•finition des r†les, responsabilit•s des acteurs, et
structure organisationnelle Pr•paration aux situations d’urgence
Veille et respect de la r•glementation Mesure des performances s•curit•, surveillance m•dicale
Identification des dangers et •valuation des risques Audits, contr†les, inspections, v•rifications Formation, comp•tence et habilitations sp•cifiques Analyse et correction des anomalies Consultation, communication, information du
Planification de la s•curit• (•tape 1, figure 4)
La planification de la s•curit• commence par la d•finition d’une politique de pr•vention qui permet d’une part de fixer le cadre du dispositif de management et de formaliser d’autre part l’engagement de la direction en matiƒre de Sant•-S•curit• au Travail. Cette politique doit reposer sur une r•elle volont• du chef d'entreprise de s'engager dans la d•marche et de faire progresser l'entreprise de faŠon r•guliƒre. Elle suppose au pr•alable de la part de la direction le choix d’un r•f•rentiel sur lequel elle construira son SMS et la mise „ disposition de moyens financiers et ressources humaines. Une politique pertinente doit se traduire par une r•elle int•gration des exigences en s•curit• dans toutes les fonctions et services de l’entreprise.
En coh•rence avec cette politique, l’entreprise doit •galement d•finir sa strat•gie d’actions en formulant un certain nombre d’objectifs s•curit• qu’elle souhaite atteindre (sur une p•riode annuelle en g•n•ral). Elle doit •galement r•fl•chir aux moyens „ mettre en œuvre pour atteindre ces objectifs et aux •ch•ances „ respecter. Objectifs, moyens et •ch•ances constituent le programme d’actions s•curit• de l’entreprise.
Pour faciliter l’atteinte des objectifs s•curit• qu’elle s’est fix•e, l’entreprise doit •galement r•fl•chir „ la structure organisationnelle (personnes, groupes, responsables, comit•s, etc.) en charge du management de la s•curit•. Elle doit ainsi d•finir et documenter les responsabilit•s, missions, fonctions, r†les, obligations, relations, etc. des diff•rents acteurs de l’entreprise charg•s d’•laborer, de mettre en œuvre et d’animer le SMS.
La phase de planification de la s•curit• repose •galement sur une analyse de la situation r•glementaire : l’entreprise aura en charge d’•tablir un inventaire des diff•rentes exigences l•gales (provenant du Code du Travail, d’arr…t•s ou de d•crets, etc) mais aussi celles •manant des directives du groupe, de clients ou fournisseurs, de normes, de l’inspection du travail, du m•decin du travail, etc. qui lui sont applicables. Elle doit par ailleurs assurer un suivi de l’•volution de ses exigences (veille r•glementaire) et s’assurer qu’elle les respecte (audit r•glementaire). Cette •tape est g•n•ralement consid•r•e comme la plus lourde et difficile „ mettre en œuvre dans une d•marche de formalisation du SMS (Gey & Courdeau, 2005).
La phase de planification de la s•curit• repose enfin sur l’•tape essentielle d’identification des dangers et •valuation des risques professionnels li•s „ son activit•. Comme bon nombre d’autres s’accordent pour le dire, cette •tape est au cœur du systƒme de management de la s•curit• (ED936, 2004 ; Bluff, 2003 ; Hale, 2003 ; INRS, 2005). Son succƒs d•pend pour une large part de la r•alit• des activit•s de travail analys•es et de la participation du personnel dans l’analyse des situations de travail. Elle fait ordinairement d•j„ partie du systƒme informel de management puisque le d•cret du 5 novembre 2001 impose la transcription de ses r•sultats dans un Document Unique. Ce document doit d•boucher sur un plan d'actions d•finissant les mesures de pr•vention appropri•es aux risques identifi•s.
D•ploiement de la s•curit• (•tape 2, figure 4)
Le d€ploiement de la s€curit€ repr€sente davantage que la simple mise en œuvre des actions planifi€es dans l’€tape pr€c€dente. Il suppose €galement :
- la r€alisation d’un programme de formation adapt€ ƒ la taille et ƒ l’activit€ de l’entreprise et d€di€ ƒ l’ensemble de son personnel. Ce programme de formation doit
Štre actualis€ en fonction des besoins identifi€s, de l’analyse des risques, des incidents ou accidents occasionn€s, de l’€volution de la r€glementation, etc.
- la mise en place d’un syst…me formalis€ de communication interne (affichage, campagnes de sensibilisation, r€unions s€curit€, etc.) et externe ainsi qu’un syst…me de consultation du personnel par le biais d’un comit€ repr€sentatif (CHSCT par exemple) ou de d€l€gu€s du personnel.
- la mise en place d’un syst…me de documentation (proc€dures, instructions, sp€cifications, enregistrements, etc) d€crivant les principales activit€s formelles de l’entreprise sans pour autant tomber dans les travers d’une formalisation ‚ outrance21. L’entreprise doit €galement g€rer son syst…me documentaire (cr€ation, approbation, diffusion, r€vision, archivage, retrait, etc. des documents) tout en respectant le caract…re obligatoire d’archivage de certains documents l€gaux.
- une pr€paration aux situations d’urgence qui suppose pour l’entreprise la n€cessit€ de disposer de plans d’urgences, de consignes d’€vacuation, de fiches r€flexe, d’€quipes d’intervention, etc. mais €galement des exercices pratiques.
La mise en œuvre de la s€curit€ doit €galement s’articuler €troitement avec les r…gles et les pratiques des m€tiers ainsi qu’avec les proc€dures existantes. Ces r…gles, pratiques de m€tiers, proc€dures, modes op€ratoires, instructions de travail, etc. que l’entreprise doit d€finir et mettre en œuvre contribuent ‚ assurer une maŽtrise de toutes les op€rations et activit€s susceptibles de provoquer des risques pour la sant€ et la s€curit€ du personnel. Toutes les activit€s de l’entreprise (c’est-‚-dire bien plus que les activit€s de production et fabrication qui sont potentiellement les plus accidentog…nes) sont concern€es par cette d€marche. Au titre de cette exigence, l’entreprise doit donc r€diger un ensemble de modes op€ratoires, instructions, fiches s€curit€ au poste de travail, etc. appropri€s aux situations r€elles de travail et s’assurer d’autre part que le personnel applique et respecte les proc€dures €nonc€es ainsi les r…gles et pratiques du m€tier. Cela suppose une concertation €troite avec tous les op€rateurs concern€s, la cr€ation de dispositifs participatifs fond€s sur l’analyse des activit€s et la libert€ donn€e aux op€rateurs de rechercher des solutions innovantes (INRS, 2005). Parce qu’il est relativement large et parce qu’il renvoie ‚ de multiples activit€s, ce processus de gestion, appel€ selon les r€f€rentiels ‡ MaŽtrise Op€rationnelle ˆ, ‡ MaŽtrise des proc€d€s ˆ, ‡ MaŽtrise des risques ˆ ou encore ‡ MaŽtrise d’exploitation ˆ, sera d€taill€ dans le chapitre 3 et d€compos€ en plusieurs sous-processus de gestion.
Contrˆle de la s•curit• (•tape 3, figure 4)
L’entreprise doit par ailleurs contr‹ler et €valuer l’ensemble des r€sultats s€curit€ obtenus afin de proposer des actions correctives. Cette €tape comprend notamment : - la mesure et la surveillance des performances s€curit€ de l’entreprise. Ce processus
de gestion suppose la mise en place d’indicateurs de performance ‚ la fois r€actifs et proactifs (cf. plus haut). Ces derniers sont les plus int€ressants car ils permettent dans une certaine mesure d’anticiper les r€sultats s€curit€.
- la mise en place d’un programme d’audit, de contr‹les et d’inspections p€riodiques. Ce programme comprend notamment la v€rification p€riodique obligatoire de certains €quipements, locaux, mat€riels exig€s par la r€glementation ou par le SMS
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Le r•f•rentiel OHSAS recommande par exemple de ˆ maintenir la documentation au niveau minimal permettant efficacit• et efficience ‰.
lui-m…me. Ces audits et contr†les, effectu•s en interne ou par un organisme ext•rieur, doivent mentionner les •carts constat•s et les actions correctives associ•es. A cot• de ces audits techniques et r•glementaires, l’entreprise doit •galement r•aliser r•guliƒrement un audit de son propre SMS pour v•rifier sa conformit• avec le r•f•rentiel de management choisi.
- l’analyse et la gestion des r•sultats ind•sirables (incidents, accidents, maladies professionnelles, non-conformit•s, etc.) Ce processus concerne l’analyse des causes de ces anomalies et la mise en place d’actions correctives pour •viter leur r•p•tition. La d•marche d’analyse des causes s’efforcera de remonter vers les causes plus en amont de faŠon „ d•multiplier les effets des actions correctives.
Am•lioration de la s•curit• (•tape 4, figure 4)
L’entreprise est enfin tenue d’€valuer l’atteinte de ces objectifs et de tirer des enseignements de ses erreurs. Cette €tape d’am€lioration se fait au travers de revues de direction servant ‚ r€ajuster, revoir et am€liorer le syst…me, ‚ faire €voluer la politique et ‚ €laborer de nouveaux programmes d'action en fonction des r€sultats s€curit€ obtenus. L’entreprise doit s’interroger ‚ ce stade sur la pertinence de ses strat€gies d'actions (INRS, 2005).
L’adoption d’un SMS en entreprise permet ainsi, par la mise en œuvre de ces diff€rents processus de gestion, d’organiser et de structurer le processus de management de la s€curit€. La mise en place d’un tel syst…me engendre une coh€rence, une exhaustivit€ et une efficacit€ accrues dans la fa‰on de g€rer la s€curit€ au travail mais le retour d’exp€rience montre qu’elle est €galement susceptible d’introduire dans certains cas des effets ind€sirables dans le fonctionnement de l’entreprise. La prochaine section souhaite €clairer ce point en revenant sur les principaux r€sultats observ€s de la mise en oeuvre de ces syst…mes standardis€s dans les entreprises.